Ceritanya nyata, saya melihat semuanya dengan mata kepala sendiri.
Selama beberapa tahun, seorang pria, seperti banyak dari Anda, bekerja sebagai programmer. Untuk jaga-jaga, saya akan menulis ini: "programmer." Karena dia 1Snick, sedang memperbaiki, sebuah perusahaan produksi.
Sebelum itu, ia mencoba berbagai spesialisasi - 4 tahun di Perancis sebagai programmer, manajer proyek, tahu cara menutup masing-masing 200 jam, pada saat yang sama menerima persentase dari proyek, untuk kepemimpinan dan sedikit penjualan. Saya mencoba mengembangkan produk sendiri, adalah kepala departemen TI di sebuah perusahaan besar, berjumlah 6 ribu orang, mencoba berbagai opsi untuk menggunakan profesi kutipan saya - programmer 1C.
Tetapi semua posisi ini agak menemui jalan buntu, terutama dalam hal pendapatan. Kita semua kemudian menerima kira-kira uang yang sama, bekerja dalam kondisi yang sama.
Orang ini menjadi tertarik pada bagaimana Anda bisa mendapatkan lebih banyak uang tanpa menjual dan menciptakan bisnis Anda sendiri.
Dia membayangkan dirinya orang yang bijaksana, dan memutuskan untuk menemukan ceruk di perusahaan tempat dia bekerja. Ceruk ini seharusnya menjadi semacam khusus, tidak ditempati oleh siapa pun. Dan saya ingin perusahaan itu sendiri ingin membayar uang kepada seseorang di ceruk ini, sehingga tidak perlu menipu siapa pun atau menipu sesuatu. Agar ini menjadi objektif: seseorang dalam posisi ini harus membayar banyak uang. Eksentrik, dalam satu kata.
Pencarian itu berumur pendek. Di perusahaan tempat orang ini bekerja, ada ceruk yang benar-benar gratis, yang secara kondisional dapat disebut "memulihkan ketertiban dalam proses bisnis." Setiap perusahaan memiliki banyak masalah. Sesuatu selalu tidak berfungsi, dan tidak ada orang yang datang dan memperbaiki proses bisnis. Jadi, dia memutuskan untuk mencoba sendiri dalam peran seorang spesialis yang dapat membantu pemiliknya menyelesaikan masalahnya dalam proses bisnis.
Saat itu, ia bekerja di perusahaan selama enam bulan, dan menerima gaji rata-rata di pasar. Tidak ada ruginya - terutama karena dia bisa menemukan pekerjaan yang sama dalam satu minggu. Secara umum, pria ini menilai bahwa tidak ada hal buruk yang akan terjadi jika tiba-tiba ara tidak berhasil dan dia akan dipecat.
Dia mendapatkan keberanian dan mendatangi pemilik. Dia mengundangnya untuk meningkatkan proses paling bermasalah yang ada dalam bisnis. Pada waktu itu akuntansi saham. Sekarang setiap orang yang bekerja untuk perusahaan ini bahkan malu untuk mengingat masalah-masalah itu, tetapi persediaan triwulanan menunjukkan perbedaan antara sistem akuntansi dan saldo aktual puluhan persen. Dan dalam nilai, dan dalam kuantitas, dan dalam jumlah posisi. Itu adalah bencana. Perusahaan benar-benar memiliki saldo yang benar dalam sistem akuntansi hanya empat kali setahun - sehari setelah persediaan. Orang kami mulai mengatur proses ini.
Pria itu setuju dengan pemiliknya bahwa ia harus mengurangi penyimpangan sesuai dengan hasil inventaris setengah. Selain itu, pemiliknya tidak perlu rugi banyak, karena sebelum pahlawan kita, pekerja yang berbeda sudah mencoba untuk memperbaiki semuanya, dan secara umum tugas itu dianggap praktis tidak dapat dipecahkan. Semua ini memicu minat besar, karena jika semuanya berhasil, maka pria itu akan secara otomatis menjadi orang yang tahu cara memulihkan ketertiban dan memecahkan masalah yang tak terselesaikan.
Jadi, dia dihadapkan dengan tugas: untuk mengurangi penyimpangan sesuai dengan hasil inventaris sebanyak 2 kali selama tahun ini. Pada awal proyek, dia tidak tahu bagaimana mencapainya, tetapi dia mengerti bahwa pengendalian persediaan adalah hal yang sederhana, jadi dia masih bisa melakukan sesuatu yang bermanfaat. Selain itu, untuk mengurangi penyimpangan dari puluhan persen menjadi satu puluh persen, tampaknya, tidak begitu sulit. Setiap orang yang telah bekerja di bidang konseling atau kegiatan serupa memahami bahwa sebagian besar masalah proses dihilangkan dengan tindakan yang cukup sederhana.
Dari Januari hingga Mei, dia menyiapkan, mengotomatisasi sesuatu sedikit, menulis ulang proses bisnis akuntansi gudang, mengubah alur kerja para penjaga toko, akuntan, dan semuanya mengubah keseluruhan sistem tanpa menunjukkan atau memberi tahu siapa pun. Pada bulan Mei, ia memberi semua orang instruksi baru, dan setelah tahun pertama inventaris, kehidupan baru dimulai - bekerja sesuai dengan aturannya. Untuk mengamati hasilnya, di masa depan perusahaan mulai melakukan inventarisasi lebih sering - setiap dua bulan. Hasil pertama sudah positif, dan pada akhir tahun, penyimpangan dari audit turun menjadi fraksi satu persen.
Keberhasilan itu luar biasa, tetapi stabilitasnya tidak dipercaya. Pria itu sendiri meragukan bahwa hasilnya akan dipertahankan jika Anda minggir dan berhenti mengamati prosesnya. Namun demikian, hasilnya adalah, dan pria itu mendapatkan semua yang disepakati dengan pemiliknya. Kemudian, setelah beberapa tahun, stabilitas hasil dikonfirmasi - selama beberapa tahun penyimpangan disimpan dalam 1%.
Kemudian ia memutuskan untuk mengulangi percobaan dan menawarkan pemiliknya untuk meningkatkan proses bermasalah lainnya - penawaran. Ada defisit yang tidak memungkinkan kami mengirimkan volume yang diinginkan pelanggan kami. Kami sepakat bahwa defisit akan berkurang setengahnya dalam setahun, dan pria itu akan menyelesaikan 10-15 proyek terkait 1C - untuk mengotomatisasi berbagai proses bisnis dan bidat lainnya.
Pada tahun kedua, semuanya berhasil diselesaikan lagi, defisit berkurang lebih dari 2 kali, semua proyek TI diselesaikan dengan sukses.
Karena gaji sudah sepenuhnya memenuhi semua permintaan pria itu, dua tahun ke depan, ia memutuskan untuk duduk sedikit, tenang dan duduk di tempat hangat yang nyaman, yang ia sendiri ciptakan.
Seperti apa rasanya? Secara formal, dia adalah direktur TI. Tapi siapa dia sebenarnya sulit dimengerti. Lagi pula, apa yang dilakukan seorang direktur TI? Sebagai aturan, ia mengelola infrastruktur TI, mengelola administrator sistem, mengimplementasikan sistem ERP, dan berpartisipasi dalam rapat di dewan direksi.
Dan pria ini memiliki salah satu tanggung jawab utama dalam berpartisipasi dalam proses perubahan, dan terutama dalam menghasilkan, memulai proses ini, menemukan dan mengusulkan solusi, menerapkan teknik manajemen baru, memeriksa perubahan yang diusulkan, menganalisis efektivitas fungsi dan unit lain, dan, akhirnya, secara langsung partisipasi dalam pengembangan strategis perusahaan, hingga pengembangan independen dari rencana strategis untuk seluruh perusahaan.
Dia diberi carte blanche. Dia bisa datang ke pertemuan mana pun di mana dia tidak memiliki akses sebelumnya. Dia duduk di sana dengan buku catatan, menulis sesuatu, atau hanya mendengarkan. Dia jarang berbicara. Kemudian dia mulai bermain di telepon - berpendapat bahwa memori asosiatif bekerja lebih baik.
Di sebuah pertemuan, jarang ada sesuatu yang bermanfaat keluar. Dia pergi, berpikir, lalu surat datang - baik dengan kritik, atau dengan pendapat, atau dengan proposal, atau dengan deskripsi keputusan yang telah dia terapkan.
Tetapi lebih sering saya rapat sendiri. Saya menemukan masalah, menghasilkan solusi, mengidentifikasi pihak yang berkepentingan dan menyeret semua orang ke ruang rapat. Dan sudah ada - yang dia bisa. Dibujuk, dimotivasi, diperdebatkan, diperdebatkan, dicari.
Secara tidak resmi, ia dianggap sebagai pihak ketiga di perusahaan, setelah pemilik dan direktur. Tentu saja, dia sangat membuat marah semua "orang perusahaan", mulai dari nomor 4. Terutama dengan celana jins robek dan T-shirt cerah, dan juga dengan waktu pemiliknya.
Pemiliknya memberinya 1 jam sehari. Setiap hari Mereka berbicara, membahas masalah, solusi, bisnis baru, arah pengembangan, indikator dan efisiensi, pengembangan pribadi, buku, dan kehidupan sederhana.
Tapi pria ini aneh. Tampaknya - duduk dan bersukacita, hidup itu baik. Tapi tidak. Dia memutuskan untuk bercermin.
Dia bertanya-tanya: mengapa dia berhasil, sementara yang lain tidak? Pemiliknya juga mendorongnya: dia berkata bahwa dia ingin orang lain dapat menertibkan, karena ada banyak manajer, mereka biasanya terlibat dalam manajemen operasional dan perencanaan strategis, tetapi praktis tidak ada yang terlibat dalam perubahan sistemik dalam proses mereka. Mungkin ditulis dalam deskripsi pekerjaan mereka bahwa mereka harus mempercepat proses mereka, meningkatkan efisiensinya, tetapi pada kenyataannya tidak ada yang melakukannya. Kenapa begitu Di sini, pria itu juga bertanya-tanya mengapa, dan dia pergi dengan semua manajer ini untuk berbicara.
Dia datang ke wakil direktur untuk kualitas, dan mengusulkan pengenalan kartu kendali Shekhart sehingga produknya lebih baik daripada Jepang. Tetapi ternyata kolega itu tidak tahu apa itu kartu kendali Shekhart, apa itu proses statistik, dan hanya mendengar dari bawah telinga saya tentang penerapan siklus Deming dalam manajemen mutu. Oke ...
Dia pergi ke wakil direktur lain, dan menyarankan memperkenalkan pengendalian. Tetapi di sini, saya tidak menemukan dukungan. Beberapa saat kemudian, ia belajar tentang manajemen batas (boundary management) dan mengusulkan kepada semua wakil direktur untuk menerapkan bagian sistematis dari teknik ini untuk meningkatkan proses. Tetapi tidak peduli seberapa banyak orang kita berbicara, tidak ada yang benar-benar ingin mempelajari tentang apa itu. Mungkin mereka tidak tertarik atau terlalu sulit. Tapi, nyatanya, tidak ada yang tahu.
Secara umum, dia berbicara tentang semua yang dia tahu dan terapkan di perusahaan. Tapi tidak ada yang memahaminya. Mereka masih tidak mengerti mengapa, misalnya, mereka berhasil memperbaiki segala sesuatu dalam akuntansi gudang, apalagi, mengendalikan dan mengelola perbatasan.
Terakhir, ia mencapai programmer-nya - staf terdiri dari 3 orang. Dia berbicara tentang manajemen perbatasan, tentang pengendalian, tentang manajemen kualitas, tentang lincah dan scrum ... Dan yang mengejutkan mereka memahami segalanya, dan bahkan entah bagaimana bisa berdiskusi dengannya, termasuk seluk beluk teknis dan metodologis. Mereka mengerti mengapa proyek gudang dan pasokan berhasil. Dan kemudian dia sadar: sebenarnya, programmer akan menyelamatkan dunia.
Ia menyadari, para programmer adalah satu-satunya yang biasanya, dengan perincian yang diperlukan, memahami proses bisnis.
Kenapa tepatnya mereka? Bahkan, dia tidak menemukan jawaban yang pasti. Dia hanya merumuskan petunjuk tesis.
Pertama-tama, programmer mengetahui bidang subjek bisnis, dan, lebih lagi, mereka mengenal mereka lebih baik daripada semua orang lain di perusahaan.
Selain itu, programmer benar-benar mengerti apa itu algoritma proses. Ini penting karena proses bisnis adalah algoritma, dan elemen-elemen di dalamnya bisa tidak konsisten. Misalnya, dalam proses pengadaan yang dilakukan lelaki itu, langkah pertama adalah menyusun rencana pengadaan tahunan, dan yang kedua adalah pembelian harian. Langkah-langkah ini dihubungkan oleh koneksi langsung, yaitu, diasumsikan bahwa orang harus bekerja sesuai dengan algoritma ini - menyusun rencana pengadaan tahunan dan segera menjalankan aplikasi. Rencana pengadaan tahunan disusun sekali setahun, dan aplikasi diterima 50 kali sehari. Ini mengakhiri algoritme, dan kami perlu mengerjakannya. Bahkan, ia beralasan, pengetahuan tentang algoritma merupakan keunggulan kompetitif bagi para programmer, karena orang lain yang tidak terbiasa dengan mereka tidak mengerti bagaimana proses bisnis harus bekerja dan bagaimana hal itu dapat diwakili.
Kelebihan lain dari programmer, menurut orang itu, adalah bahwa mereka memiliki cukup waktu luang. Kita semua mengerti bagaimana seorang programmer dapat menghabiskan tiga kali lebih lama untuk suatu tugas daripada yang sebenarnya dibutuhkan, dan sedikit yang akan menyadarinya. Ini, sekali lagi, merupakan keunggulan kompetitif, karena untuk mengatur proses bisnis, Anda harus memiliki banyak waktu luang - pikirkan, amati, pelajari, dan coba.
Kebanyakan manajer, menurut pria itu, tidak memiliki waktu luang ini dan bangga karenanya. Walaupun sebenarnya ini berarti bahwa seseorang tidak dapat menjadi efektif, karena dia tidak punya waktu untuk meningkatkan efisiensi - lingkaran setan. Dalam budaya kita, adalah mode untuk sibuk, jadi semuanya tetap di tempatnya. Dan bagi kami programmer, ini merupakan keuntungan. Kita dapat menemukan waktu luang dan memikirkan segalanya.
Programmer, katanya, dapat dengan cepat mengubah sistem informasi. Ini tidak berlaku di semua perusahaan, tetapi di mana pun dia bekerja, dimungkinkan untuk melakukan perbaikan sesuka hatinya. Apalagi jika mereka tidak menyangkut pekerjaan siapa pun. Misalnya, ia dapat meluncurkan sistem yang secara diam-diam akan mengukur tindakan pengguna, dan kemudian menggunakan informasi ini untuk menganalisis efektivitas pembukuan yang sama dan melacak biaya akuntansi.
Dan hal terakhir yang saya ingat dari kata-katanya adalah bahwa programmer memiliki akses ke banyak informasi, karena diberkahi dengan akses administratif ke sistem. Oleh karena itu, mereka dapat menggunakan informasi ini dalam analisis mereka. Tidak ada orang lain di pabrik biasa yang memiliki sumber daya seperti itu.
Dan kemudian dia pergi. Selama latihan dua minggu yang dijadwalkan, kami memaksanya untuk berbagi pengalamannya, karena kami ingin melanjutkan pekerjaan yang sedang dilakukannya. Yah, posisinya menjadi kosong.
Selama beberapa hari mereka duduk di kursi, menyalakan kamera dan merekam monolognya. Mereka meminta untuk menceritakan tentang semua proyek, metode, pendekatan, keberhasilan dan kegagalan yang telah diselesaikan, sebab dan akibat, potret manajer, dll. Tidak terlalu terbatas, karena mereka tidak tahu apa yang sedang terjadi di kepalanya.
Dalam monolog, tentu saja, pada dasarnya ada segala macam sampah dan rzhaka - dia tetap dalam suasana hati yang baik, karena disajikan dari pedalaman ke St. Petersburg. Dan ke mana harus pergi bekerja di St. Petersburg? Di Gazprom, tentu saja.
Tapi kami berhasil mendapatkan sesuatu yang bermanfaat dari monolognya. Saya akan memberi tahu Anda apa yang saya ingat.
Jadi, rekomendasi orang itu. Mereka yang ingin mencoba membersihkan proses bisnis.
Untuk melakukan pekerjaan seperti itu, pertama, Anda harus memiliki tingkat "radang dingin" tertentu. Seseorang tidak perlu takut kehilangan pekerjaan, tidak takut mengambil risiko, tidak takut konflik dengan rekan kerja. Dia melakukannya dengan mudah, karena dia memulai karirnya ketika dia bekerja di perusahaan hanya selama enam bulan, dan tidak punya waktu untuk berhubungan dengan siapa pun, dan tidak akan melakukannya. Dia mengerti bahwa orang datang dan pergi, dan baginya hasil dan penilaian mereka sendiri oleh pemilik bisnis itu penting. Rekan kerja memperlakukannya dengan buruk atau baik - itu tidak terlalu menjadi perhatian baginya saat itu.
Poin kedua - untuk terlibat secara efektif dalam pekerjaan ini, sayangnya, harus belajar. Tapi untuk belajar bukan di MBA, bukan di kursus, bukan di institut, tapi mandiri. Misalnya, dalam proyek pertamanya, menurut gudang, dia bertindak secara intuitif, tidak tahu apa-apa, hanya apa itu "manajemen mutu".
Ketika ia mulai membaca literatur, metode peningkatan efisiensi apa yang ada, ia menemukan teknologi yang ia terapkan. Lelaki itu menggunakan mereka secara intuitif, tetapi ternyata ini bukan penemuannya, semuanya sudah ditulis sejak lama. Tetapi dia menghabiskan waktu, dan jauh lebih banyak daripada jika dia langsung membaca buku yang tepat. Di sini penting untuk memahami bahwa ketika Anda mempelajari metodologi tertentu, tidak satupun dari mereka, bahkan yang paling maju, akan sepenuhnya menyelesaikan semua masalah dalam proses bisnis.
Trik kedua adalah semakin banyak teknik yang Anda tahu, semakin baik. Sebagai contoh, di Jepang kuno, Miyamoto Musashi hidup - salah satu pemain anggar paling terkenal, penulis gaya dua pedang. Dia belajar di beberapa sekolah dengan beberapa guru, kemudian melakukan perjalanan ke Jepang, bertempur dengan pria yang berbeda. Jika Bung lebih kuat, maka perjalanan berhenti untuk beberapa waktu, dan Musashi pergi ke siswa. Akibatnya, selama beberapa tahun ia memperoleh keterampilan dari berbagai praktik berbagai master dan membentuk sekolahnya sendiri, menambahkan sesuatu miliknya sendiri. Alhasil, ia mendapat keterampilan unik. Itu sama di sini.
Anda tentu saja dapat bertindak sebagai konsultan bisnis. Secara umum, mereka adalah orang-orang hebat. Tetapi, sebagai aturan, mereka datang untuk menerapkan beberapa jenis teknik, dan mereka memperkenalkan teknik yang salah yang dibutuhkan bisnis. Kami juga memiliki situasi yang menyedihkan: tidak ada yang tahu bagaimana menyelesaikan masalah dan tidak ada yang mau berpikir bagaimana menyelesaikannya. Kami mulai mencari di Internet atau menghubungi konsultan, dan bertanya kepadanya apa yang dapat membantu kami. Konsultan berpikir dan mengatakan bahwa perlu untuk memperkenalkan teori pembatasan. Kami membayarnya untuk rekomendasi, kami menghabiskan uang untuk implementasi, tetapi hasilnya nol.
Kenapa begitu? Karena konsultan mengatakan, kami memperkenalkan sistem ini dan itu, dan semua orang setuju dengannya. Baik, tetapi satu teknik tidak menutup semua masalah bahkan dalam satu proses bisnis, terutama jika prasyarat awal tidak cocok - milik kita dan yang diperlukan untuk menerapkan teknik tersebut.
Dalam praktik yang direkomendasikan oleh pria itu, Anda perlu mengambil yang terbaik dan menerapkan yang terbaik. Jangan mengambil seluruh metode, tetapi mengambil fitur kunci, chip, praktik. Dan yang paling penting adalah memahami esensinya.
Ambil, katanya, misalnya, scrum atau edge. Dalam monolog, pria itu mengulangi berkali-kali bahwa tidak semua orang sepenuhnya memahami esensi scrum. Dia juga membaca buku karya Jeff Sutherland, yang bagi sebagian orang tampaknya "mudah dibaca." Baginya, hal itu merupakan bacaan yang mendalam, karena salah satu dasar mendasar dari scrum adalah manajemen kualitas, ini ditulis langsung dalam buku.
Dikatakan tentang Toyota Production, tentang bagaimana Jeff Sutherland menunjukkan scrum di Jepang, seberapa banyak ia berakar di sana dan dekat dengan filosofi mereka. Dan Sutherland berbicara tentang pentingnya peran ahli scrum, tentang siklus Deming. Peran master scrum adalah untuk terus mempercepat proses. Semua hal lain yang ada dalam scrum - pengiriman bertahap, kepuasan pelanggan, daftar pekerjaan yang jelas untuk periode sprint - juga penting, tetapi semuanya harus bergerak lebih cepat dan lebih cepat. Kecepatan kerja harus meningkat setiap saat di unit-unit di mana ia diukur.
, , « – », , : « – », , .
, - . , , . , , — : « , , ?». , …
. .
— boundary management ( ).
«», , , . - , boundary management, Harvard Business Review .
Boundary management , . , — , , , . boundary management - , — . , , — , , , .
. - .
, — . , , — «», « », «».
, , . , , -.
, — . .
1. , 1, , . , - .
, 1 — . 1 , .
1, , , Excel, . , , .
, - , . , , , . — (, , ..).
, , . , . .
., — , , .
. — (.. ) 12 . — 4 . — . .
, , .
( ) - , — ? .
, , -. , , . , , , « - », . . .
, , - . , . , .
— , — . — , (, ). — -.
, : -. - : , , ( — , , , , ..)
: , -, , … . Mengapa
.
— -, — , .
-, ? , . , , .
, , , .
, , . , , , — , . , , ( ?) .
, , , . — -.
, , -, , .
( ).
, , , , , - - .
, , . , . — . , , , .
, , , : , .
, , , . , , — - -.
- , . , « » :
« () , . , — . , . — ( — ) . , , ».
, « -» — . .