devleads - (un) motivasi finansial

Halo semuanya! Dengan Anda lagi, podcast devleads. Podcast untuk pemimpin tim, manajer pengembangan dan simpatisan. Kali ini kami memutuskan untuk berbicara tentang motivasi, untuk menarik garis yang jelas antara keuangan dan non-keuangan, dan juga untuk menentukan mana yang lebih penting bagi pengembang dan bagaimana mengembangkannya di antara karyawan. Mari kita coba jawab pertanyaannya:

• ketika motivasi finansial bekerja, dan ketika tidak;
• ketika motivasi non-keuangan bahkan tidak berguna untuk mulai menerapkan pada prinsipnya;
• bagaimana memotivasi tim terpencil;
• dan banyak lainnya.

- Artyom, halo! Apa definisi motivasi Anda secara umum?

- hai! Saya tidak begitu siap untuk istilah Wikipedia sekarang, tetapi secara umum itu adalah konsep populer dari psikologi yang masuk ke dalam budaya massa dan melahirkan banyak orang tentang cara memotivasi kantor plankton sehingga mereka duduk dan bekerja, daripada menatap Facebook. Nah, serius, bagi saya, motivasi adalah keinginan batin Anda untuk melakukan sesuatu. Pergi bekerja, bantu kolega, bantu pengguna produk mereka memecahkan masalah. Dan melakukan itu semua baik.

- Dan ada yang namanya stimulasi. Apa perbedaan di antara mereka?

- Ya, bahkan dalam istilah itu sendiri, lihat, stimulus adalah hal yang begitu tajam pada tongkat yang mendorong keledai dan lembu jantan sehingga mereka melakukan apa yang dibutuhkan. Ini umumnya cerita tentang wortel di depan (atau umumnya di belakang), yang memungkinkan seseorang untuk bekerja. Hal ini sering digunakan dalam masstaffing, yaitu, dalam kaitannya dengan personil perekrutan massal, pusat panggilan, petugas kebersihan, pengemudi taksi dan profesi serupa. Secara kasar, orang yang karyanya tidak terkait dengan kreativitas, yang melakukan sesuatu yang mekanis.

- Kedengarannya keren, tapi tidak begitu jelas - mengapa begitu? Mengapa juga terlibat dalam motivasi, apakah satu gaji saja tidak cukup?

- Jika saya mengerti dengan benar, manajer pengembangan mendengarkan podcast Anda. Jadi, banyak orang dihadapkan pada situasi di mana pengembang mengkritik kode merespons dengan sesuatu dalam semangat: "Apa yang terjadi dalam pernyataan kerja, itulah yang saya tulis kepada Anda." Dan ini adalah contoh dari karyawan yang tidak termotivasi yang bekerja untuk 2 sms per bulan - hanya untuk uang. Di sini masalah untuk organisasi, dan untuk tim karyawan seperti itu, adalah bahwa waktu telah dihabiskan untuk pekerjaan ini, dan harga kesalahan seperti itu maksimum.

Tetapi ada tipe karyawan lain yang, setelah menerima tugas, pertama-tama akan memikirkannya 8 kali, memahami apakah proposal perlu diimplementasikan persis seperti itu, mereka mungkin memiliki pertanyaan, mereka akan datang dan mengklarifikasi. Dan ini adalah contoh dari karyawan yang termotivasi yang peduli dengan apa yang dia lakukan. Dia bukan hanya pembuat tugas, dia tertarik melakukan semuanya dengan baik. Inilah perbedaan antara termotivasi dan tidak termotivasi. Jika Anda ingin bekerja dengan ini, Anda perlu terlibat dalam motivasi. Tentu saja, jika Anda senang bahwa Anda menulis TK keren dan sama kerennya lakukan saja tanpa pertanyaan, Anda tidak dapat terlibat dalam motivasi dan hanya membayar uang orang.

- Ada juga kenaikan gaji, bonus di sana, tahunan dan triwulanan. Jika saya menaikkan gaji karyawan setiap enam bulan, apakah masih akan keren?

- Anda tahu, ini adalah pertanyaan apakah organisasi akan memiliki cukup uang untuk menaikkan gajinya setiap enam bulan. Karena setiap tindakan berulang termasuk dalam norma, mereka tidak lagi menganggapnya sebagai sesuatu yang signifikan. Ini yang pertama.

Yang kedua, jika kita berbicara tentang orang-orang pekerja kreatif (dan saya menghubungkan para pengembang dengan ini), ada fakta yang menarik. Selama 40 tahun, eksperimen lilin telah dilakukan. Orang-orang dibawa ke sebuah ruangan, lilin, korek api dan sebuah kotak dengan penjepit kertas diletakkan di depannya. Tugasnya adalah entah bagaimana menempelkan lilin ke dinding sehingga lilin dari itu tidak menetes ke meja. Orang-orang dibagi menjadi dua kelompok. Yang pertama termotivasi secara finansial, kata mereka, Anda akan melakukannya dengan cepat - Anda akan mendapatkan 20 dolar, dan Anda akan melakukannya lebih cepat lagi - 40 dolar. Dan yang kedua mengatakan bahwa waktu di mana mereka secara kualitatif akan menyelesaikan masalah ini akan menjadi referensi untuk sisanya.

Jadi disini. Mereka yang tidak termotivasi secara finansial melakukan tugas ini 3,5 kali lebih cepat daripada orang-orang ini dengan 20 dolar. Percobaan ini dilakukan cukup sering dan selalu dikonfirmasi. Bagi orang yang terlibat dalam pekerjaan kreatif, motivasi finansial mengurangi kinerja dan produktivitas. Tetapi orang-orang yang terlibat dalam kerja mekanik mendapat manfaat dari motivasi semacam itu dan mulai bekerja lebih cepat. Itu diperiksa seperti ini: semua klip kertas dituangkan keluar dari kotak, yang menerjemahkan tugas sepenuhnya ke dalam bidang kerja mekanik. Dan orang-orang dengan cepat menyelesaikannya demi uang.

Karena itu, saya berpikir bahwa jika untuk profesi kreatif kenaikan satu kali dalam tingkat upah akan mengubah sesuatu, maka dalam jangka panjang ini tidak akan berhasil. Dan motivasi finansial apa pun cenderung berakhir. Jika Anda menaikkan gaji seseorang setiap enam bulan, ia akan berpikir bahwa ia selalu menerima begitu banyak. Dan setiap orang di pasar mendapatkan jumlah yang sama. Selain itu, ia akan selalu menemukan contoh posisi atau perusahaan di pasar yang bersedia membayar begitu banyak, dan ini hanya akan memperkuat dirinya dalam keyakinan bahwa ini adalah norma. Dan dia akan menginginkan lebih.

- Dan berapa banyak waktu yang diperlukan dari saat kenaikan gaji hingga ketika karyawan mulai berpikir bahwa ini sesuai urutan?

- Itu tergantung pada ambang bersyarat dimana gaji dinaikkan, pada seberapa penting bagi karyawan. Dalam pengalaman saya, 3-4 bulan. Setelah ini, model kebiasaan konsumsi seseorang berubah, dia percaya bahwa dia selalu menerima uang baru ini. Saya belum pernah melihat pekerjaan ini lebih dari setahun. Tidak, jika Anda segera membayar pembersih 500 ribu, itu akan berhasil, tentu saja. Secara eksplisit bekerja lebih lama.

Sekarang, kami bergerak dengan lancar ke topik motivasi finansial. Apakah itu hanya gaji atau sesuatu selain bonus?

Anda tahu, ini mungkin hanya uang. Saya sering beralasan tentang topik ini dan sampai pada kesimpulan bahwa semua cerita yang berhubungan dengan kantor yang nyaman dan barang bukan motivasi finansial dalam diri mereka. Tetapi uang dan bonus memotivasi, tentu saja. Jangka pendek, tapi tidak buruk. Tapi kondisi di kantor, parkir yang dingin, buah di sana, ini lebih cenderung bukan kondisi motivasi, tetapi cara membedakan pengusaha, ini memainkan peran ketika seorang karyawan memilih pekerjaan di masa depan. Tetapi orang jarang pergi karena mereka berhenti membawa buah. Mereka bisa bersembunyi di baliknya, ya, tapi alasannya biasanya berbeda.

- Perusahaan yang berbeda memiliki penghargaan yang berbeda, di suatu tempat tahunan, di suatu tempat triwulanan. Apa perbedaan di antara mereka dalam hal dampak pada manusia?

- Di sini semua proses bersifat individual. Inilah ulasan kinerja. Sejumlah perusahaan percaya bahwa jika seseorang berkinerja baik, kami akan memberinya bonus yang lebih besar. Saya perhatikan bahwa para pengembang sendiri tidak memikirkan hadiah ketika mereka mulai bekerja. Mereka tidak mulai menulis kode dengan pemikiran seperti: "Sekarang saya akan menulis lebih banyak kode dan akan ada lebih banyak bonus", tidak. Mereka mengingat sesuatu tentang hadiah selama satu atau dua bulan, karena ulasan dimulai.

Saya sering melihat hal negatif di sini. Semua orang menunggu penghargaan, bagi mereka itu semacam cutoff, akankah seseorang bekerja di perusahaan lebih lanjut, setelah penghargaan, atau tidak. Dan dari pengalaman pribadi saya akan mengatakan bahwa untuk pengembang itu bukan ukuran hadiah yang penting, tetapi umpan balik dari pemimpin. Hadiah biasanya terikat pada beberapa jenis sistem peringkat, tetapi mereka berbeda. Tentu saja, estimasi dan umpan balik yang dihasilkan lebih penting daripada uang hanya ketika posisi terendah yang tersisa dipenuhi - gaji pasar dan sebagainya. Dan di sini situasinya sudah muncul bahwa uang dalam hal motivasi karyawan memudar ke latar belakang dan tidak memiliki makna yang begitu besar. Orang tidak bekerja sepanjang tahun hanya untuk menerima penghargaan nanti.

- OK, dan haid - setahun sekali, enam bulan, atau lebih sering?

- Saya bekerja di beberapa model. Dalam siklus tahunan dan semi-tahunan dari tinjauan kinerja. Tidak banyak perbedaan di sini. Secara pribadi, saya lebih baik dalam enam bulan. Jika ada karyawan yang hanya menunggu bonus, maka dalam hal ini Anda akan mengurangi periode penyaringan untuk unsur-unsur beracun tersebut. Dan jika ini dilakukan setahun sekali, maka karyawan tersebut dapat pergi dalam mode diam dan duduk diam, jika saja ada bonus. Karena itu, setiap enam bulan lebih baik. Untuk tim pengembangan, hadiah juga tergantung pada ulasan kinerja harian.



Studi menunjukkan bahwa ini bekerja negatif dengan pengembang. Jika kita berbicara tentang kerja mekanik, maka ya, bagi mereka itu lebih mudah. Yah, seperti tenaga penjual: bekerja untuk suatu persentase tidak masalah. Dan untuk pengembang untuk jumlah kode - tidak OK.

Yang penting di sini bukanlah frekuensi pemberian penghargaan seperti kecukupan evaluasi kerja pengembang, keadilan dan transparansi proses evaluasi. Agar ini tidak berubah menjadi lotere - bonus seperti apa yang akan ia terima dalam setahun dan mengapa.

- Dan jika Anda benar-benar menolak bonus, bagaimana ini akan memengaruhi motivasi?

- Saya tidak akan mengklarifikasi nama, tetapi ada banyak perusahaan di mana, pada prinsipnya, tidak ada bonus. Pada saat yang sama, mereka lebih baik berburu orang di pasar, karena mereka hanya memiliki bonus ini tersebar di gaji saat ini. Haruskah saya menolak hadiah dan beralih ke model seperti itu? Tidak yakin Jadi tanyakan kepada saya sekarang, apakah saya siap untuk menolak premi enam bulan? Tidak, belum siap. Cepat atau lambat, hadiah akan datang. Saya tidak pergi bekerja hanya untuk mendapatkannya. Tetapi saya belum siap untuk menolaknya.



- Ada yang namanya opsi. Sebagian besar di startup, tetapi juga di perusahaan besar - ketika pengembang memiliki bagian dari perusahaan semacam itu. Apakah itu motivasi finansial atau tidak?

- Ini lebih merupakan campuran antara finansial dan non-finansial, di mana keuangan bahkan lebih sedikit. Tujuan dari startup adalah untuk go IPO publik, kemungkinan mendapatkan opsi tergantung padanya. Yaitu, ketika sebuah perusahaan menjadi publik. Tetapi untuk mencapai ini adalah tujuan non-finansial karyawan, mereka kemudian dapat menulis dalam resume mereka kisah sukses tentang IPO perusahaan. Secara konvensional, mereka tahu bahwa setelah pergi ke IPO akan ada pilihan dan uang, tetapi ini sangat penting dalam motivasi sehari-hari. Tetapi tujuannya sendiri - untuk melanjutkan IPO - ini adalah tujuan Anda bekerja. Menjadi perusahaan publik adalah motivasi.

- Lucu, kita berbicara tentang motivasi finansial, dan saya baru saja mendapat gaji. Sepertinya saya termotivasi. OK, Anda mengatakan bahwa roti seperti makan malam dan hal-hal lain tidak berfungsi. Dan jika saya membeli tiket konferensi yang dikembangkan, apakah itu akan berhasil?

- tentu saja Masih mencari cara untuk menyajikannya. Jika Anda memberi tahu pengembang bahwa ia akan pergi ke ruang konferensi, jika ia melewati proyek tepat waktu, ini biasanya merupakan penurunan motivasi. Dan jika Anda bertemu dengannya dan tiba-tiba seseorang membawakannya tiket, mengatakan bahwa ia bekerja dengan baik, dan Anda memutuskan untuk memberinya tiket. Pada saat ini, konf menjadi motivasi. Ketika Anda berpikir tentang seorang karyawan dan mengejutkannya, iman kepada pemimpin muncul.

- Mengerti. Artinya, jika kita ingin mempertahankan seseorang di perusahaan, hanya saja ini tidak akan bekerja dengan uang, bukan?

- Mari kita hadapi itu. Pengembang apa pun sekarang mencari pekerjaan 1 hari. Ini jika dia masih memilih majikan. Kami melakukan percobaan: salah satu pemimpin kami baru saja membuka resumenya untuk dilihat. Dalam setengah jam dia langsung dipanggil dari 7 perusahaan yang cukup terkenal. Akan selalu ada seseorang di pasar yang membayar lebih. Tetapi untuk waktu yang lama tidak mungkin untuk memotivasi hanya dengan uang. Anda mendapatkan cerita seperti "Anda membayar saya, saya bekerja, jika Anda membayar lebih sedikit - saya akan pergi." Untuk pengembang, ini terlihat aneh.

- Ini tidak berarti bahwa pengembang dapat didorong ke ruang bawah tanah dan tidak membayar mereka?

- Ya, ada startup yang benar-benar berfungsi hampir di lantai dasar, mereka baik-baik saja. Tentu saja, pengembang harus membayar, dan kondisi di kantor harus normal. Jika pengembang memiliki gaji kantor dan pasar yang normal, ia tidak lagi memikirkan motivasi nonkeuangan. Jika Anda membayarnya begitu banyak sehingga setelah bekerja ia masih harus freelance atau menurunkan kereta di sana, maka motivasi non-finansial seperti apa yang ada di sana, jika tidak ada yang bisa dijalani seseorang. Tetapi jika volume dasar konsumsi ditutup, maka motivasi finansial itu sendiri tidak ada habisnya. Anda bisa mendapatkan 200.000, tetapi Anda bisa mendapatkan 1.000.000. Dan Anda akan selalu menemukan penjelasan mengapa Anda harus mendapatkan lebih banyak lagi.

- Sekarang mari kita bicara lebih banyak tentang motivasi non-finansial.

- Inilah sebabnya seseorang datang bekerja setiap hari, mengatasi kemungkinan kesulitan. Dengan contoh pengembang, jika dia seorang introvert, maka dia perlu setiap hari mengatasi hambatan komunikasi tertentu. Junior harus berkultivasi. Agar seseorang ingin melakukan ini, penting baginya untuk memahami apa yang dia lakukan dan mengapa. Di sini sudah penting bagi pengembang untuk melakukan sesuatu yang berarti dan terobosan, dan uang sudah kurang penting. Tidak ada peluru perak di sini, dan membangun motivasi seperti itu adalah pekerjaan yang panjang dan melelahkan Anda sebagai seorang pemimpin.



- Terdiri dari apakah motivasi nonkeuangan? Bagaimana cara membuatnya dengan benar?

- Karena keinginan untuk datang bekerja. Ini sedang dibangun, bagaimanapun, tidak sama sekali dengan cepat, tetapi secara bertahap. Ini adalah momen membangun hubungan antara karyawan dan pemimpin, dan di dalam tim. Jika dalam tim Anda seseorang terus bersumpah dengan seseorang dan ada pertarungan yang menyamar, tidak ada yang perlu dibicarakan dalam hal motivasi non-finansial.

Karyawan di sini harus melihat pada pemimpin dari pemimpin siapa Anda dapat menemukan masalah dan siapa yang akan menyelesaikan masalah ini. Omong-omong, tidak hanya masalah dan masalah kerja. Pemimpin mungkin adalah teman karyawan, tetapi sangat penting untuk menjaga jarak. Jika grup terus berkomunikasi satu sama lain dan dengan leader hanya dalam format tiket, ini sudah menyedihkan.

Berbagai upaya juga dilakukan untuk memotivasi kelompok besar dengan segera. Tentu saja, bagi orang-orang dengan karisma besar seperti Mask atau Branson, ini berhasil, tetapi saya di sini untuk memotivasi kelompok-kelompok kecil. Saya memecah tim besar menjadi kelompok-kelompok seperti itu dan bekerja bersama mereka. Semakin kecil grup, semakin mudah untuk membuat tim keluar dari itu dan mencurahkan lebih banyak waktu untuk setiap peserta. Tetapi jika Anda memiliki 15-20 orang, itu sudah sulit.

- Dapatkah Anda memilih tiga pilar motivasi non-finansial?

- Saya akan menyoroti di sini di gajah untuk mendapatkan 4.

Pertama-tama, pertemuan tatap muka adalah sangat penting. Kedua, peningkatan teknis. Ketika seorang pemimpin untuk seorang karyawan adalah seorang guru teknis dan mentor. Ketiga, karyawan harus menyadari pentingnya apa yang dia lakukan setiap hari. Bahwa ini bukan hanya seperangkat tugas, tetapi bekerja demi sesuatu yang lebih. Dan keempat, bagian informal. Anda seharusnya tidak memperlakukan karyawan sebagai tenaga kerja, Anda harus tertarik dengan masalahnya juga.

Keempat hal ini sangat penting untuk membangun hubungan yang normal.

- Mari kita lihat lebih dekat pada pertemuan pribadi.

- Pemimpin modern tidak memiliki satu atau dua bawahan, ada beberapa. 5, 15 atau 25, misalnya. Anda harus tahu apa yang mereka lakukan, karena mereka mengevaluasi Anda sebagai pemimpin sesuai dengan perbuatan mereka. Pertemuan inilah yang membantu membangun hubungan dengan karyawan. Saya tidak terlalu banyak untuk menjadi karyawan, benar teman terbaik - di sini tingkat "teman normal" sudah cukup. Pada tête-à-tête, masalah lain dari karyawan dapat didiskusikan, kecuali untuk pekerja. Adalah penting untuk mempersiapkan dengan baik untuk mereka dan melaksanakannya secara memadai. Saya sering melihat ketika pertemuan semacam itu diadakan secara teknis murni: mencetak satu tahun di muka - setiap Senin pukul 8 pagi seorang karyawan datang, berbicara tentang tiket yang diselesaikan (kadang-kadang mereka hanya mengomunikasikan nomor tiket, bukan tugas dalam kerangka tiket, ini sangat buruk), tegur kepala untuk sesuatu, dan orang tidak setuju. Lambat laun mereka terbiasa dengan rapat-rapat semacam itu dan mereka tidak lagi penting.

Sisi kedua dari koin: kadang-kadang beberapa pertemuan pertama diadakan sebagaimana mestinya, dan yang ketiga dan selanjutnya - mereka hanya akan mengobrol secara informal. Ini juga tidak terjadi. Tete-a-tete normal adalah campuran pekerja dan bukan pekerja. Terutama keren jika Anda bersiap di muka dan tahu apa masalahnya karyawan. Atau datang saja ke bawahan dan cari tahu apa yang mereka lakukan.

Jika seorang karyawan menginginkannya, ia juga dapat mendiskusikan hal-hal informal. Ini terkadang memiliki efek yang luar biasa. Kami punya kasus, seorang karyawan putus dengan seorang gadis dan ini mendemotivasi dia secara global. Saya mengundangnya untuk mengubah situasi dan melakukan perjalanan bisnis ke St. Petersburg. Dia memutuskan bahwa itu keren, dan pergi. Dia menggulung, ventilasi kepalanya, diturunkan, kembali dan terus bekerja secara normal.

Hal lain yang penting. Jika Anda menjanjikan sesuatu kepada karyawan, lakukanlah. Atau datang dan katakan itu tidak muncul. Tetapi jika Anda hanya mengatakan bahwa Anda mendengarnya, mengangguk, tetapi tidak melakukan apa-apa, cepat atau lambat karyawan itu akan berhenti berbagi sesuatu dengan Anda.

- Dan untuk Peter: tidakkah berhasil bahwa karyawan kemudian akan datang dengan cerita untuk sekali lagi beristirahat?

- Dengan beberapa karyawan ini mungkin bisa. Tapi dalam kasus saya, dia hanya menggambarkan masalahnya, bukan solusinya - saya sudah mengusulkan solusi. Tentu saja, jika dia kemudian datang dan berkata: "Artyom, aku berusaha keras di sini, biarkan aku pergi ke Peter?" - ini dia tidak lagi, ini bukan cerita yang bagus. Anda harus memasukkan kepala Anda dalam segala hal, tidak harus berubah menjadi sistem.

- Momen bekerja dan tidak bekerja - bisa dimengerti. Dan jika seseorang tidak ingin berbicara tentang tidak bekerja, apa yang harus dilakukan?

- Kepercayaan bukanlah ketika Anda mengklik jari Anda, dan hanya itu, Anda memiliki kepercayaan diri. Jika seorang karyawan tidak mempercayai Anda, ini sudah merupakan lonceng untuk Anda bahwa ada sesuatu yang salah dengan Anda. Anda tidak dapat menuntut apa pun di sini, seperti naksir. Cari tahu bagaimana keadaannya di tempat kerja, secara umum, langkah demi langkah akan datang. Tujuan Anda sendiri bukanlah untuk mempelajari sesuatu dan menariknya dengan kutu, tetapi hanya untuk membangun komunikasi. Anda juga tidak perlu menjadi sahabat, cukup bicara.

- Dan jika karyawan itu, sebaliknya, mulai terlalu banyak membuka dan menganggap Anda sahabat?

- Anda adalah pemimpin rapat, moderatornya. Kendalikan hal-hal seperti itu, hentikan pada waktu yang tepat. Jika ini terjadi, saya mencoba komunikasi yang kurang informal. Karena untuk jangka panjang kerjanya payah. Anda dapat memuji dia untuk sesuatu sebagai karyawan, dan memarahinya karena sesuatu. Dia dapat mulai bekerja lebih buruk daripada orang lain di tim, mengetahui bahwa Anda tidak memarahi: Anda adalah teman terbaik, apa yang harus disalahkan? Atau bahkan memberhentikan - teman tidak. Jadi kendalikan jaraknya.



- Anda berbicara tentang pelatihan. Apa yang termasuk di dalamnya?

- Cukup singkat: karyawan berbeda dan belajar secara berbeda. Mereka memiliki soft skill dan hard skill. Perangkat lunak di dunia modern termasuk komunikasi. Ada berbagai macam kursus untuk meningkatkan berbicara di depan umum dan sebagainya. Ada kursus tentang arsitektur aplikasi. Setiap karyawan harus mengayun ke dua arah. Anda sebagai pemimpin harus tertarik pada apa yang menarik bagi mereka. Tapi jangan pergi dalam siklus dan jangan membungkuk, jika karyawan Anda adalah seorang introvert, tentu saja, Anda tidak perlu menyeretnya secara paksa ke pelatihan kinerja.

- Ya. Dan bagaimana saya membenarkan bisnis yang saya butuhkan uang untuk kursus seperti itu untuk pengembang?

- Paling sering, anggaran dialokasikan untuk pelatihan, dan inilah tanggung jawab langsung Anda sebagai pemimpin untuk memilihnya. Dalam angka, Anda tidak akan pernah menghitung kebutuhan untuk pelatihan. Entah itu akan menjadi model keuangan yang akan mudah ditantang, atau tidak mungkin untuk membuatnya sama sekali. Sudah ada pertanyaan dalam kepercayaan pemimpin Anda kepada Anda - apakah dia percaya bahwa Anda melakukan segalanya dengan benar, bahwa Anda dapat membangun motivasi. Secara umum, Anda hanya datang dan meminta uang untuk kursus. Atau bernegosiasi secara gratis. Secara umum, saya mengemudi beberapa kali untuk saya sendiri.

"Apakah saya mengerti benar bahwa sangat sulit untuk membenarkan angka?"

- Tentu saja. Satu-satunya cara, tetapi jauh dari kenyataan, adalah berbicara tentang harga kehilangan karyawan seperti itu. Tapi ini umumnya terlihat seperti pemerasan, seperti, atau dia pergi ke konfu atau belajar, atau bahkan berhenti. Dapat dijelaskan bahwa jika orang tidak diajar, ini akan berdampak negatif pada sisanya. Anda dapat mendarat ini dengan biaya onboarding karyawan. Di sini angkanya akan menguntungkan Anda. Selalu lebih mudah untuk mempertahankan karyawan saat ini daripada mencari karyawan baru.

- Dan jika seseorang belajar sesuatu yang baru di kursus ini dan ingin tugas dari bidang ini, dan bukan dari biasanya? Memberi mereka?

- tentu saja Untuk beberapa waktu saya berpikir bahwa Anda baru saja datang ke pemimpin seperti itu, tanyakan kepadanya apa yang harus dilakukan, dan dia hanya memberi Anda tugas. Pada titik tertentu, saya datang kepadanya dan mengatakan bahwa saya tidak menyukai tugas itu. Saya sangat beruntung dengan pemimpinnya, dia berkata, OK, saya akan memberi Anda yang lain, sesuatu yang menarik bagi Anda. Itu kemudian sangat memotivasi saya.

Seseorang ingin menguasai pembelajaran mesin dan kemudian mengambil tugas seperti itu untuk dirinya sendiri - biarkan dia mengambilnya. Jika ini bukan tanggung jawabnya, Anda sebagai pemimpin memikirkan cara memutarnya. Ya, Anda akan kehilangan karyawan di tim Anda, tetapi tidak di perusahaan secara keseluruhan. Tapi dia akan termotivasi. Biarkan dia berkembang, ini umumnya merupakan nilai tambah bagi perusahaan.

"Dan jika dia menginginkan sesuatu yang baru setiap minggu, dia dengan cepat menyala dan kemudian padam dengan cepat?"

- Ini disebut "flashing." Ada dua jenis orang dalam hal ini - cenderung ini dan tidak.

Dengan kecenderungan, perlu untuk membangun sistem penetapan tujuan. Saat Anda berbicara dengannya, tentukan gol yang sudah lama dimainkan. Perjelas bagaimana prestasi mereka mengalami kemajuan, memicu minat dalam pelaksanaan. Ya, akan selalu ada orang yang berubah pikiran setiap hari. Anda hanya bekerja dengan orang-orang seperti itu atau tidak bekerja. Karena, menurut saya, pada usia 25 tahun Anda harus tetap stabil.



- Mari kita bicara tentang peningkatan teknis. Jika arsitekturnya keren, apakah semua karyawan termotivasi secara otomatis?

- Tidak, cerita ini bukan tentang arsitektur proyek saat ini, tetapi tentang bagaimana itu akan berkembang. Anda dapat datang ke perusahaan yang sangat baik, di mana di backend ada monolit besar, yang sudah dilakukan dengan benar. Tapi itu tidak bisa diubah. Dan Anda hanya bekerja tanpa kesempatan untuk mencoba teknologi baru. Tidak ada perbaikan diri. Saya bahkan mendengar istilah seperti itu - "bentuk tamparan." Anda melakukan hal yang sama setiap hari.

Nah, seseorang melakukan aplikasi klien atau beberapa layanan. Apakah mereka baik-baik saja? Tapi tidak ada yang berubah dalam dirinya, dia tidak belajar apa-apa. Dia hanya melakukan layanan dengan cepat dan baik. Itu saja.

Ini menjadi masalah, ceritanya adalah bahwa pemimpin Anda tidak memahami bagian teknis dari apa yang Anda lakukan. Ini juga memiliki efek buruk, penting bahwa manajer memahami apa yang sebenarnya dilakukan karyawan. Saya tidak percaya bahwa seorang karyawan dapat dimotivasi oleh mereka yang tidak mengerti apa yang dilakukan bawahan. Untuk junior, sangat penting bahwa Anda menjadi contoh tingkat teknis yang mereka butuhkan untuk tumbuh.

Dan jika Anda memiliki seseorang yang lebih rendah dari Anda, Anda juga harus membiarkannya berkembang dan tidak membatasi kemampuannya. Fakta bahwa Anda membiarkan tim menggunakan teknologi baru dalam suatu produk juga tentang keunggulan teknis.

"Seberapa dalam Anda memahami apa yang mereka lakukan?" Bagaimanapun, sebagian besar manajer dalam pengembangan ponsel yang sama berasal dari iOS atau Android, dan pada beberapa titik mereka memiliki bawahan dari kedua platform. Inilah yang harus dilakukan - segera pelajari platform kedua, yang tidak Anda ketahui dengan baik?

- Tidak ada kedalaman yang ideal, penting untuk hanya memahami. Dalam contoh Anda, pemimpin seperti itu biasanya mulai bekerja di Android juga, tetapi Anda tidak boleh mencoba membawa arsitektur aplikasi android ke arsitektur iOS, saya sering melihat ini, itu berdampak negatif pada pekerjaan. Dan ketika Anda mencoba memahami bagaimana para pria itu bekerja, bagaimana mereka menghasilkan solusi, itu bagus. Kedalaman itu sendiri tidak begitu penting, di sini ada baiknya fokus pada bagian arsitektur.

- Anda berbicara tentang pengembang yang lebih kuat dari Anda, bahwa Anda harus membiarkan mereka tumbuh. Apakah itu akan melemahkan otoritas?

"Tidak jika kamu membangun hubungan yang benar." Pemimpin memiliki peran kunci. Saya mencoba merekrut orang-orang yang lebih kuat dari saya dalam sebuah tim, mereka memungkinkan saya untuk membuat yang baru. Jika tidak, Anda cukup memberikan instruksi yang mengikuti, dan Anda maupun tim Anda tidak berkembang.

Nah, soal otoritas. Adalah penting bahwa ini tidak terjadi di depan umum. Anda dapat mendiskusikan sebelumnya dengan pengembang tete-a-tete seperti apa dan bagaimana dengan solusi spesifik. Tetapi ketika Anda diremehkan di depan umum, Anda berhenti menjadi otoritas bagi orang lain.

"Apakah kamu tidak takut bahwa mereka akan datang dengan keputusan yang kamu tidak akan mengerti?"

"Ada dua hal penting di sini." Jika Anda terlibat dalam peningkatan teknis dan mengadakan pertemuan, maka kemungkinan Anda tidak memahami sesuatu cenderung nol. Dan jangan lupa untuk melakukan review kode dan perhatikan bagaimana orang menulis kode dan cara kerjanya.

- Anda juga mengatakan bahwa penting bagi karyawan untuk menyadari apa yang sebenarnya mereka lakukan. Bagaimana cara mencapai ini?

- Ya, ada sejuta cara. Biarkan saya memberi tahu Anda cara melakukan ini.

Sangat terdemotivasi ketika Anda mengalihkan tanggung jawab atas sesuatu kepada orang lain. Berikut ini sebuah contoh.Anda datang ke karyawan dan berkata: "Sanya, kita harus pindah ke server build baru, bersiap-siaplah." Tapi dia tidak mau. Dan di sini Anda mengatakan apa yang Anda butuhkan, karena Vanya bersyarat mengatakan demikian. Atau Anda memintanya untuk membuat fitur, tetapi dia tidak mau. Anda mengatakan bahwa bisnis mengatakan harus dilakukan, maka kami lakukan.

Dan di sini Anda tidak berhenti menjadi otoritas baginya, tetapi dia memahami bahwa kualitas tugas ini tidak begitu penting bagi Anda, penting bagi Anda bahwa itu dilakukan secara resmi dan itu saja. Muncul formalisme yang menghancurkan semua motivasi.

Ini tidak berarti bahwa Anda harus menipu dia dan menjualnya bahkan ide yang paling populer sebagai permen, tidak. Tetapi jika Anda ingin melakukan sesuatu, Anda harus, dengan cara yang baik, menjualnya kepada seorang karyawan. Jelaskan apa manfaat nyata yang akan dihasilkannya. Yang utama adalah bahwa tugas itu berasal dari Anda.

Tentu saja, Anda dapat mendiskusikan dengan tim kelayakannya. Jika seseorang tidak menyukainya, biarkan mereka memberi tahu Anda dengan tepat apa yang tidak mereka sukai. Dan di sini Anda dapat dengan jujur ​​membuktikan mengapa itu keren dan Anda perlu melakukannya, atau mundur dan mengatakan bahwa tidak apa-apa, orang lain akan melakukannya. Atau mereka tidak akan melakukannya sama sekali.

- Nah, kami membahas bagaimana membangun motivasi, sekarang menjadi masalah penting. Bagaimana tidak merusak segalanya?

- Hal utama adalah melakukannya terus-menerus dan tidak memaluinya. Jangan berpikir bahwa ada beberapa hal kecil. Saya punya kasus di sini, seorang karyawan berhenti 3 bulan setelah saya salah menyebutnya, saya mencampuradukkan namanya. Saya kemudian baru-baru ini datang ke tim baru, tetapi hal sepele seperti "Vanya, maaf, saya memanggil Anda Sanya" telah tenggelam ke dalam jiwa begitu banyak sehingga dia berhenti. Saya tidak bisa di sini adalah bahwa saya tidak melihat ini tepat waktu dan tidak berkomunikasi dengan benar dengannya nanti, yang menyebabkan dia benar-benar kehilangan motivasi dan pemecatan.

Tidak ada hal sepele di sini, Anda harus selalu bersiap secara normal untuk rapat. Penting bagaimana tepatnya Anda menetapkan tugas untuk karyawan, Anda tidak boleh memiliki terlalu banyak bawahan langsung. Thet-a-thetes seharusnya tidak menjadi rutinitas, orang harus memiliki tugas normal dan uang normal. Jika Anda lupa semua ini, fakap tidak bisa dihindari.

- Kapan sebaiknya memulai praktik motivasi non-finansial?

- Jika sebelumnya kamu tidak melakukan ini sama sekali sebagai seorang pemimpin, dan kemudian kamu tiba-tiba berlari untuk mengumpulkan pertemuan dan berbicara dengan semua orang seperti itu, mungkin itu akan terlihat aneh. Kelancaran solusi itu penting di sini, secara bertahap memulai semuanya. Saya memilih momen perubahan upah, dan setelah itu saya mulai membangun hubungan. Dengan sendirinya, momen menaikkan gaji sedikit meningkatkan motivasi, dan sebagai seorang pemimpin lebih mudah bagi Anda untuk mulai memotivasi secara non-finansial.

Ini bisa menjadi semacam pemicu, kata mereka, saya menaikkan gaji dan mulai membangun hubungan. Ada sesuatu untuk seseorang, tetapi saya memilih cara ini. Pertama, secara finansial, dan kemudian, jika saya tiba-tiba menyimpannya pada saat penerimaan karyawan ke dalam tim.

- Kami ditanya di ruang obrolan bagaimana memotivasi pekerja jarak jauh.

- Pada dasarnya tidak ada perbedaan di sini, kecuali jarak. Agak lebih sulit untuk dilakukan, ya, kontak pribadi menyederhanakan pertanyaan tentang motivasi. Segera Anda jauh dan melihat di Skype. Dalam kasus seperti itu, saya kadang-kadang menyarankan untuk datang ke tim tersebut dan berkomunikasi dengan mereka secara pribadi. Tapi di sini penting untuk memastikan bahwa kunjungan ini tidak melaporkan konser, sehingga rumput di depan Anda tidak dicat, dan sebagainya. Semuanya harus transparan, peringatkan terlebih dahulu tentang kedatangan Anda, jangan pergi ke biara orang lain dengan piagamnya. Dan kemudian Anda akan datang dan mulai: "Dengan ara, apakah Anda datang untuk bekerja pada 10, tetapi tidak pada 9?", Dan mereka selalu datang pada 10, itulah yang mereka miliki. Hanya bertindak dengan mereka seperti dengan orang-orangmu di kantor. Mereka adalah orang dan karyawan yang sama.

- Tampaknya motivasi ini sangat terkait dengan hubungan antara pemimpin dan karyawan. Jika pemimpin pergi, bukankah seluruh tim begitu kehilangan motivasi sehingga dia meninggalkan atau hanya jatuh berantakan?

- Dan ini karena tidak layak memotivasi kelompok yang sangat besar, tetapi hanya kelompok yang terdiri dari 3-5 orang, yang dapat bersarang. Maka kepergian pemimpin tidak akan menyelesaikan organisasi, kelompok akan tetap ada.

Tentu saja, ketika pemimpin pergi, itu tidak menyenangkan. Saya tidak melihat perusahaan tempat pemimpin itu pergi, dan semuanya: "Ayo, makan siang, semuanya baik-baik saja di sini." Ini adalah motivasi besar, dan penting siapa yang kemudian menggantikannya, apa yang akan dia katakan ketika dia tiba. Akan mencoba mencari cara bagaimana semuanya bekerja. Fakta bahwa segala sesuatu akan terus berantakan atau tidak tergantung pada hal ini.

Jika tiga dan lima karyawan di sekitar pemimpin berbaris normal, semuanya tidak akan runtuh seperti rumah kartu. Tetapi jika Anda memiliki 15 orang, untuk siapa Anda adalah pemimpin, dan bukan teknis mereka, maka akan ada kekacauan dengan keberangkatan Anda. Seseorang akan mengejar Anda, seseorang ke pasar. Tetapi organisasi itu hancur. Dan grup memungkinkan Anda untuk mempertahankan integritas.

- OK, di sini Anda memiliki 5 orang, petunjuk arah yang sangat baik, semuanya baik-baik saja dengan mereka. Bagaimana cara memastikan bahwa mereka tidak pergi setelah keberangkatan Anda?

- Ada pengalaman seperti itu. Alasan untuk pergi berbeda, tetapi Anda harus tetap jujur ​​dengan kolega Anda. Misalnya, Anda tahu bahwa perusahaan sedang ditutup, mereka tidak akan membayar orang lain, dan Anda hanya membuangnya dengan tenang - ini adalah saat yang buruk. Dan jika Anda dengan jujur ​​mengatakan bahwa Anda bertengkar dengan bos besar dan sekarang Anda pergi, maka ini dirasakan dengan cara yang sama sekali berbeda. Karena itu masalah Anda dengan pemimpin Anda, bukan masalah tim.

Penting juga bagaimana manajer pergi. Saya bertemu perusahaan tempat manajer, ketika pergi, menyeret tim bersamanya. Saya sendiri memiliki sikap yang sangat negatif terhadap hal ini, mengubah tempat kerja saya, saya tidak mengambil siapa pun. Bagi saya kelihatannya karma salah.

- Biarkan saya meringkas. Motivasi finansial bagus, orang perlu membayar secara normal, kantor butuh kantor yang nyaman, tetapi ini tidak cukup. Kenaikan gaji berhasil, tetapi untuk waktu yang singkat, setelah penghargaan, orang-orang berhenti.

- Motivasi non-keuangan adalah tete-a-tete, diskusi masalah, pribadi dan pekerjaan. Melatih karyawan, memompa kelemahan mereka. Peningkatan teknis - pemimpin tim harus memahami apa yang dilakukan bawahan. Paling penting: pemimpin harus menyampaikan kepada semua orang nilai dari apa yang mereka lakukan.

TepatPenting juga untuk diingat bahwa kisah motivasi non-finansial tumbuh bersama tim dan tidak segera dibangun, Anda tidak dapat berharap bahwa itu akan dibangun dengan sangat cepat. Anda harus mengikuti ini, dan kemudian Anda akan memiliki tim keren yang dengannya Anda akan menggulung gunung.

—————————————————————

Anda dapat mendengarkan versi audio podcast di sini . Dan kami juga mengobrol di Telegram .



Anda juga dapat mengajukan semua pertanyaan tentang topik di sini. Tamu kami, molchanov_a_m , akan membantu dengan jawabannya :)