Steroid karier. Algoritma dasar

Artikel tentang pertumbuhan karier yang cepat dalam satu perusahaan. Itu ada di dalam satu, karena lompatan selama transisi adalah teknik yang berbeda, Anda perlu mempersiapkan secara berbeda untuk itu (ada lebih banyak satu set jas pemecatan ).

Saya harus mengatakan segera: Saya tidak berpikir bahwa membangun karier itu benar, tanpanya, dan siapa pun yang tidak membangun adalah sepatu bot yang terasa. Namun, saya tidak berpikir bahwa tidak membangun karier itu benar.

Tidak ada yang buruk atau bagus dalam karier. Sama seperti tidak ada yang buruk atau baik tentang belajar ERP, memperbaiki apartemen Anda, atau mengambil kursus 100 push-up. Karir adalah proyek dengan tujuan tertentu, di mana seseorang secara sadar masuk untuk mendapatkan sesuatu. Sebagai gantinya, ia harus menghabiskan lebih banyak sumber daya daripada yang dihabiskan sebelumnya - waktu, saraf, uang.

Tampaknya bagi saya itu akan bagus jika Anda terus membaca dengan sikap ini: karier adalah proyek semacam itu. Jika saya melakukannya, informasi ini dapat membantu saya.

Jika Anda tidak berencana membangun karier - tidak perlu dipertanyakan. Saya juga tidak berencana, misalnya, untuk tidak pernah memperkenalkan ERP, jadi saya tidak membaca artikel tentang itu. Meskipun saya bisa membaca dan menulis di komentar semua yang saya pikirkan tentang ERP dan penulis artikel tentang hal itu - tetapi mengapa?

Saya harap kami memiliki perjanjian. Kembali ke karier.

Saya tidak akan mengatakan bahwa saya memiliki banyak pengalaman langsung, pasti, seseorang memiliki pengalaman yang lebih dan lebih menarik - saya tidak akan berdebat, karena tidak masuk akal untuk mengklaim kebenaran dan "itu lebih tepat bagi saya" dalam hal ini - situasi di berbagai perusahaan terlalu unik. Saya hanya akan memberi tahu Anda pengalaman dan kesimpulan yang berhasil saya buat, dan Anda memutuskan sendiri apa yang akan digunakan dan apa yang tidak.

Bagaimana karier dibangun?

Pengalaman saya berisi dua strategi yang berlawanan secara langsung - untuk secara sadar membangun karier dan tidak secara sadar membangun karier, terlebih lagi, jumlah perusahaan sesuai dengan strategi 50/50 - di separuh perusahaan yang saya coba untuk maju dan maju, di setengah saya ingin keheningan, kedamaian, dan pemrograman yang adil.

Saya akan segera menyebutkan kesimpulan yang paling penting: jika karier tidak dibangun, maka karier itu tidak akan dibangun .

Kedengarannya klise, tetapi saya yakin akan hal ini dari pengalaman pribadi. Jika Anda duduk dan hanya bekerja, maka Anda akan duduk dan hanya bekerja. Dan di sini posisinya tidak terlalu penting - saya memeriksa posisi seorang programmer dan kepala departemen TI, dengan lima bawahan.

Sebagai seorang spesialis Anda akan tumbuh, proyek akan tampil menarik, tetapi tidak akan ada pertumbuhan karier. Alasannya sederhana - saat Anda duduk dan hanya bekerja, seseorang sedang membangun karier. Mungkin seseorang duduk di sebelah Anda.

Dengan demikian, kesimpulan kedua mengikuti dari yang pertama: jika Anda menginginkan karier, Anda harus membangunnya .

Membangun karir adalah tindakan yang perlu diambil selain tanggung jawab dasar . Kinerja yang baik dari tugas-tugas dasar, mungkin, juga dapat mengarah pada pertumbuhan karier, tetapi ini adalah momen yang panjang, melelahkan, dan tepat - misalnya, mengangkat atau memberhentikan bos Anda. Momen seperti itu mungkin tidak datang.

Saya sering melihat situasi seperti itu ketika pemimpin pergi, dan tidak ada bawahannya membangun karier. Kepemimpinan orang-orang ini tidak tahu sama sekali, tetapi untuk pertanyaan "siapa yang akan menjadi bos?" untuk beberapa alasan jawaban "pertimbangkan semua opsi." Dan sekarang programmer, administrator sistem dan roh jahat lainnya merangkak keluar dari ruang bawah tanah mereka dan mulai mengatakan bahwa mereka ingin menjadi bos. Secara alami, mereka dicukur dan diambil dari sisi mediokritas lain.

Mereka tidak mengambil orang-orang dari ruang bawah tanah karena mereka tidak melakukan apa pun pada proyek "karier" - mereka hanya bekerja. Apa yang akan terus mereka lakukan.

Alasan mengapa Anda perlu bergerak untuk membangun karier adalah sederhana - selalu ada seseorang di samping Anda. Jika Anda duduk dan memprogram, bahkan memprogram lebih baik daripada orang lain, akan ada satu orang yang akan pergi di jalur - jalur karier. Dan itu akan memotong Anda, bahkan jika Anda memprogram lebih baik dari itu. Saya memiliki ini di salah satu perusahaan di mana saya memutuskan untuk duduk setelah berkarir di perusahaan sebelumnya.

Saya memprogram lebih banyak, dan lebih baik, dan sistem yang lebih serius, dan dia menjadi bos karena saya mengambil tindakan sederhana dan dapat dimengerti yang tidak terkait dengan pemrograman.

Aktivitas ini adalah steroid karier. Ini bukan hasil yang luar biasa dalam kegiatan profesional atau manajerial, bukan proses yang keren, bukan tim yang erat, bukan otoritas di antara karyawan, itu hanya ... steroid. Mencari perhatian sutradara, katakan sesuatu di pertemuan ketika semua orang diam, berikan prioritas pada instruksi sutradara (mengatur Wi-Fi di iPhone) hingga merusak setelan yang benar-benar bermanfaat dan indah, berpartisipasi aktif dalam pesta perusahaan, berteman dengan sekretaris direktur untuk mengetahui suasana hatinya dan berlari. sebelumnya atur suratnya, bantu unduh lagu dari torrent, dll. Jika Anda menonton pertandingan perusahaan, maka Anda bisa memberikan banyak contoh steroid karier.

Mengapa steroid ini? Karena mereka mempercepat pencapaian hasil, tetapi berdampak buruk bagi kesehatan dan menciptakan ketergantungan pada diri sendiri.

Jika seseorang telah menjadi, misalnya, seorang direktur TI berkat steroid, maka untuk mempertahankan posisinya ia harus terus menggunakan steroid ini. Dia tidak memiliki dasar di mana "direktur TI" yang benar didasarkan. Tentu saja, ia akan belajar banyak kata kunci, bepergian ke konferensi, membangun komunikasi di dalam perusahaan, berencana untuk melaksanakan dan menutup proyek, tetapi karirnya akan terus berdiri di atas fondasi yang licin - setelan yang indah, pujian dan pengaturan Wi-Fi untuk direktur dan tamu-tamunya.

Hal utama bagi orang tersebut adalah ketidakmampuan lingkungan. Jika direktur berubah, atau bahkan seseorang dari pemimpin horisontal, karier bisa sia-sia. Steroid yang cocok dengan direktur sebelumnya mungkin tidak cocok dengan yang baru. Ternyata dia sendiri yang tahu cara mengatur Wi-Fi, berjalan di T-shirt, dia melihat angka-angka dalam sistem dan suka berkomunikasi dengan orang-orang, dan tidak dengan para pemimpin mereka. CIO tidak punya tempat untuk menyuntikkan steroid mereka.

Tapi steroid bukanlah kejahatan absolut, kadang-kadang berguna - ketika Anda memiliki basis yang cocok untuk pertumbuhan karir, tetapi Anda kekurangan beberapa hal kecil, seperti persimpangan dangkal dengan direktur, kesempatan untuk bertemu. Dalam hal ini, itu bukan dosa dan mengkonfigurasi Wi-Fi di iPhone.

Eskalator

Sementara Anda memutuskan apakah akan membangun karier atau tidak, tambahkan lebih banyak minyak ke api.

Anda tidak dapat membangun karier dan melupakannya, karena semakin tinggi posisinya, semakin kuat kompetisi dan tekanan dari kekuatan eksternal. Menjadi, misalnya, sebagai direktur TI, Anda bersaing tidak hanya dengan programmer, dan bahkan dengan direktur TI lainnya, tetapi dengan semua manajer perusahaan.

Anda seperti Blade, setengah manusia, setengah vampir. Hanya Anda yang merupakan persilangan antara seorang programmer dan seorang manajer. Tidak ada yang mencintai kamu, dan kamu tahu itu. Programmer menginginkan Anda di tempat Anda, manajer ingin Anda keluar dari tempat Anda (jika tidak demikian, maka Anda adalah CIO yang buruk).

Keadaan ini paling baik dirumuskan oleh Alice dari Through the Looking Glass: "- Ketika kamu berlari untuk waktu yang lama, kamu pasti akan menemukan dirimu di tempat yang berbeda. - Nah, di sini, kamu tahu, kamu harus berlari secepatnya hanya untuk tinggal di tempat yang sama, tetapi untuk mendapatkan ke tempat lain, Anda harus berlari dua kali lebih cepat. "

Semakin tinggi Anda berdiri, semakin tidak stabil tanah di bawah kaki Anda, dan upaya terus-menerus diperlukan agar tidak jatuh. Dan upaya-upaya ini pada dasarnya kurang lebih sama seperti dalam membangun karier, dan juga melampaui lingkup pekerjaan utama.

Dalam hidup saya, tidak terlalu sadar, saya melakukan penelitian tentang topik ini - saya naik dan turun di eskalator yang sama. Dia menjadi direktur TI, kemudian santai, pada akhirnya dia hampir diberhentikan. Sekali lagi ia berusaha, kembali dan bahkan melampaui posisinya sebelumnya, santai lagi, berguling lagi. Sekali lagi membuat brengsek, naik hampir ke puncak, santai lagi, dan berguling lagi.

Sayangnya, tidak ada status quo di posisi senior. Atau, Anda dapat menggunakan rekomendasi dari sekelompok orang yang berpikiran sama .

Keuntungan utama

Hal pertama yang harus diputuskan adalah karier apa yang Anda bangun, tipe apa, apa yang ingin Anda capai pada akhirnya, apa yang akan Anda bayar, apa keunikan Anda, keunggulan kompetitif nantinya.

Kami berbicara tentang karir daripada pertumbuhan profesional, jadi kami biasanya tertarik pada posisi manajerial - direktur TI, pemimpin tim, atau sesuatu seperti itu. Memimpin juga berfungsi, dan tidak peduli siapa yang akan Anda perintah, ada prinsip dan teknik umum yang layak dikuasai.

Ada banyak buku manajemen yang dapat Anda baca, tetapi mereka tidak memiliki satu hal - keunggulan kompetitif Anda. Setelah mempelajari literatur manajemen populer, Anda akan menjadi manajer biasa - Anda tidak akan memiliki keunggulan kompetitif yang sama seperti orang lain. Bahkan ada lebih banyak manajer biasa daripada programmer.

Manajer biasa bosan untuk mempermalukan. Mereka menulis rencana, menetapkan tugas, "dryuch" untuk kegagalan mereka memenuhi tenggat waktu, mengendalikan segalanya dan segalanya, "membuat keputusan" dan "memikul tanggung jawab untuk mereka". Tapi ini semua sisi yang terlihat. Apa yang ada di permukaan.

Di dalam semua ini terletak satu hal - keinginan untuk menjadi sangat diperlukan , sehingga sistem hidup dan bekerja hanya jika ada pemimpin di dalamnya. Ini terlihat jelas selama liburan kepala - dia tidak bisa mematikan telepon dan bersantai, karena dia sendiri secara buatan menciptakan situasi yang sangat diperlukan. Bahkan seseorang yang menggantikan seorang pemimpin tidak dapat mengatasi semua masalah sendiri, dan terutama dengan pengambilan keputusan, sakramen besar ini, yang hanya tersedia bagi orang-orang pilihan.

Menjadi tak tergantikan adalah keuntungan utama tradisional yang sedang dibangun para manajer, yang cukup lucu. Jika perusahaan memiliki 10 manajer, maka masing-masing memiliki satu fitur unik, yang disebut sama - "Saya tak tergantikan." Namanya satu, tetapi yang tidak bisa digantikan berbeda.

Pendekatan ini - penciptaan sifat tak terpisahkan - juga dapat dikaitkan dengan steroid, meskipun agak lebih baik, karena efisiensi proses biasanya disediakan. Bahkan kadang-kadang efisiensi bekerja dilakukan, tetapi dengan kondisi yang sangat diperlukan - sistem harus bekerja hanya ketika pemimpin ada di dalam.

Faktanya, pendekatan ini tidak menciptakan keunggulan kompetitif, karena semua pesaing bertindak sama. Ternyata hanya persaingan antara "sistem dengan manajer ini" dan "sistem tanpa manajer ini". Opsi kedua akan menyebabkan kegagalan sistem sementara, sehingga mereka mencoba untuk tidak menggunakan itu - Anda harus menunggu sampai manajer baru membangun kembali sistem mereka sendiri.

Bagi perusahaan, pendekatan manajer semacam itu sudah lama dikenal, dan mereka tidak diperhatikan sejak lama, mereka hanya secara intuitif mencoba untuk tidak terlalu sering berganti manajer. Bahkan penelitian dilakukan tentang betapa mahalnya mengganti manajer. Ini sangat mahal karena tidak hanya manajer yang berubah, tetapi seluruh sistem yang dipersonifikasikannya.

Algoritma dasar

Singkatnya, Anda perlu secara proaktif membedakan diri Anda dalam sesuatu yang dapat dimengerti dan berharga bagi pembuat keputusan - orang yang memutuskan posisi yang Anda butuhkan.

Bernyanyi di paduan suara dan menari di pesta perusahaan mungkin juga akan membantu untuk membedakan diri mereka sendiri, tetapi saya tidak ingat pembuat keputusan untuk siapa bernyanyi dan menari itu penting. Pat, bahkan mungkin di bahu, dan itu sudah berakhir.

Untuk memahami sistem nilai para pembuat keputusan, Anda harus menemukannya terlebih dahulu. Lihatlah sejarahnya, tanyakan pada kolega, dan hal terbaik adalah mengamati apa yang terjadi di dalam perusahaan untuk sementara waktu.

Setelah memahami sistem nilai para pembuat keputusan, Anda akan melihat bahwa itu sepenuhnya normal. Biasanya orang ini ingin terbebas dari rasa sakit , atau lebih baik, dari semua orang sekaligus. Dan ini tidak tergantung pada levelnya sendiri dalam hierarki perusahaan: jika dia seorang pemimpin, maka dia selalu memiliki banyak luka.

Pemiliknya sedikit berbeda. Perbedaan mereka adalah bahwa penyakit mereka lebih nyata , dan tidak ditemukan, seperti yang dimiliki manajer. Pemilik, misalnya, tidak perlu menutupi pantatnya, tetapi semua manajer memilikinya. Karena itu, jika pembuat keputusan Anda adalah seorang manajer, lihatlah apa yang biasanya dibakar pantatnya, dan pikirkan bagaimana cara menyingkirkannya. Tetapi jika Anda bekerja dengan pemiliknya, maka jangan buang waktu pada pantatnya - perlu untuk menutupinya dari masalah seperti itu, yang biasanya programmer tidak mampu.

Sebagai contoh, saya bekerja di sebuah pabrik, pencari yang taat. Findir ingin saya dengan cepat beralih ke 1C. Apa yang diinginkan gender - saya tidak tahu, saya tidak memikirkannya. Saya pikir saya punya dua pembuat keputusan, tetapi saya harus bekerja dengan pencari. Saya beralih ke 1C dalam sebulan, finder senang, tetapi pria jender itu menahan beberapa pria kiri di atas saya dan memanggilnya direktur TI. Mengapa

Pertama, saya salah menentukan proses pengambilan keputusan - tidak ada gunanya menunggu penemu memanfaatkan saya.

Kedua, saya tidak tahu sistem nilai gender, dan tidak mencoba mencari tahu, tetapi hanya membuat proyeksi - seolah-olah gender menginginkan hal yang sama dengan pencari - transisi cepat ke 1C. Ternyata jenis kelaminnya tidak tahu apa itu 1C, mengapa pergi ke suatu tempat, dan nilai utama TI untuknya adalah Internet yang secara pribadi bekerja untuknya dan Wi-Fi di seluruh pabrik. Dan saya dengan tulus menganggap Wi-Fi sebagai tugas sekunder, dan tidak memperhatikannya.

Sebagai hasilnya, mantan administrator sistem menjadi direktur TI, yang tidak dapat menjalankan linggis dan memulai ulang router sendiri.

Seperti yang Anda sendiri pahami sekarang, pembuat keputusan jarang menyakiti sesuatu pada level dokumen, laporan, atau bahkan subsistem, sehingga Anda tidak akan mencapai puncak dengan cara seperti itu. Tidak mungkin membuat karier dengan pemrograman khusus - Anda tidak dapat menyembuhkan rasa sakit yang serius.

Biasanya sakit lebih komprehensif dan luas, dan itu terdengar seperti "kekacauan di gudang", "penjualan dan pembelian tidak dapat dinegosiasikan", "disiplin yang buruk, Anda tidak akan menyelesaikan sesuatu", "produk baru sedang dikembangkan dengan sangat lambat", "produk terus dikembangkan dengan lambat", "produksi terus-menerus diam karena defisit. " Seperti yang Anda lihat, rasa sakit seperti itu tidak dihapus dengan metode yang murni terprogram.

Sangat mudah untuk mendengar dan memahami rasa sakit ini - mulailah mendengarkan dan mengamati , daripada berbicara atau menunggu tugas.

Itu sakit biasanya sering dibicarakan, tetapi dalam cocok dan mulai - tentang kasus-kasus khusus masalah, jambs, kerugian, kegagalan, dll. Biasanya tidak ada yang langsung mengatakan "rasa sakit kita - ini dia". Karena itu, kita harus belajar membandingkan informasi secara mandiri, dalam fragmen, mengelompokkannya, dan membuat opini bersama.

Jika Anda tidak malas, maka memahami rasa sakit yang sesungguhnya akan menjadi kebiasaan, dan Anda akan terus memahami apa yang membuat perusahaan tidak berkembang. Yang penting - orang lain tidak akan mengerti ini, karena mereka tidak memiliki tujuan seperti itu. Mereka akan berkonsentrasi pada tugas dan masalah saat ini, masalah kebakaran yang memerlukan segera dan, sebagai aturan, intervensi manual.

Solusi nyata memerlukan masalah sistemik, bukan yang langsung, tetapi tidak ada yang mau mengacaukan yang sistem, karena tidak ada yang tahu caranya. Kemampuan untuk memecahkan masalah sistemik adalah samudra biru bagi para karir.

Ketika rasa sakitnya jelas bagi Anda, masih harus memilih di mana untuk memulai dan mencoba menyelesaikannya.

Bagaimana cara memilih

Saya mempertimbangkan situasi ketika Anda memecahkan masalah sistem untuk pertama kalinya.

Kriteria nomor satu - jangan mengatasi masalah yang paling penting dan kritis . Pertama, tidak ada yang akan memberi Anda. Kedua, tingginya biaya risiko kesalahan akan terus menekan Anda, dan rasa takut tidak akan memungkinkan Anda untuk bertindak setidaknya entah bagaimana secara efektif.

Kriteria nomor dua , opsional - lebih baik menangani masalah lintas-fungsional - masalah yang tidak ada di dalam beberapa departemen, tetapi di perbatasan. Ini biasanya adalah masalah interaksi.

Kuncinya adalah bahwa biasanya tidak ada yang menyelesaikan masalah interaksi . Secara teoritis, semua jenis analis bisnis, direktur pengembangan organisasi, dan roh-roh jahat lainnya harus terlibat dalam hal ini, tetapi di sebagian besar perusahaan mereka bodoh absen, dan dalam minoritas mereka tidak dapat melakukan apa-apa.

Sebenarnya, masalah-masalah ini sangat mendesak sehingga tidak ada yang mengambilnya. Perbatasan antar departemen hampir selalu seri, tidak ada yang bertanggung jawab untuk itu .

Nah, yang kedua - jika Anda secara sukarela menyelesaikan masalah internal departemen mana pun, maka dengan probabilitas 99% Anda akan dikirim ke kejauhan oleh kepalanya. Ketika Anda menjadi programmer bisnis bersertifikat, maka kepala departemen akan memanggil Anda sendiri, tetapi untuk saat ini jangan ikut campur. Motivasi bos itu sederhana - jika seseorang datang kepada Anda untuk menyelesaikan masalah Anda, maka Anda memiliki impotensi manajerial. Dan siapa yang ingin hidup dengan diagnosis seperti itu, diketahui oleh semua orang di sekitarnya?

Kriteria nomor tiga - ambil apa yang orang lain tidak mau ambil . Anda tidak perlu kompetisi di tahap awal, karena dia akan mengalihkan waktu dan energi.

Kriteria nomor empat - ambil apa yang sudah dilakukan seseorang, tetapi tidak menang . Jika Anda berhasil, maka Anda akan menunjukkan diri Anda sebagai pembanding . Jika mereka yang tidak mengelola adalah manajer, maka Anda secara otomatis menjadi sesuatu yang lebih baik daripada mereka.

Nah, yang terakhir, kriteria kelima - jangan mengatasi masalah eksternal perusahaan , tujuan Anda adalah internal, kontradiksi sistemik.

Sebagian besar manajer berpikir bahwa penjualan, pasar, pemasaran, dan omong kosong sejenisnya adalah kunci untuk pengembangan dan pertumbuhan suatu perusahaan. Jika Anda memahami, mengakui, dan setuju bahwa masalah utama ada di dalam sistem bisnis, dan kemudian belajar menyelesaikannya, maka Anda hampir tidak memiliki pesaing.

Masalah eksternal tampaknya menggoda, tetapi telah lama berubah dari tugas menjadi alasan seperti "optimalisasi proses bisnis adalah semua sampah, yang utama adalah bahwa ada banyak pelanggan". Dan sejak itu tidak ada yang tahu cara membawa banyak pelanggan, situasinya tetap tidak berubah. Tidaklah cukup untuk menyalahkan bahwa ada beberapa pelanggan, tidak ada siapa pun dan siapa pun - mereka hanya akan mengatakan bahwa ini adalah lingkungan eksternal, tidak ada teknik dan metode, Anda perlu mengetahui beberapa jenis sihir, misteri penjualan, Anda memerlukan guru atau master Yoda, dan omong kosong semacam itu.

Cara termudah untuk memverifikasi ini adalah dengan memusatkan perhatian pada situasi di mana permintaan mulai melebihi penawaran, dan ini terjadi pada hampir semua orang. Inilah mereka, klien yang ketidakhadiran semua orang mengangguk ketika mereka tidak ingin berurusan dengan masalah sistemik. Lalu mengapa penjualan tidak tumbuh? Mengapa klien yang mereka bawa menolak untuk bekerja dengan kami? Mengapa tenggat waktu pengiriman gagal? Kualitas produk tidak tahan kompetisi? Biaya lebih tinggi daripada pesaing?

Di sini, manajer mulai memecahkan masalah nyata, dan pelanggan mulai bubar. Mereka masih belum berhasil menemukan dan mengubah apa pun dalam sistem bisnis, karena api kembali menyala - tidak ada cukup banyak pelanggan, tidak ada waktu untuk optimisasi. Dan mereka berlari seperti anjing di belakang ekornya.

Bagaimana cara mengimplementasikannya

Ketika Anda telah memilih, Anda harus melakukannya. Di sini, sayangnya, tidak ada resep tunggal - Anda perlu tahu dan menerapkan banyak metode pemrograman bisnis.

Secara umum, pemrograman bisnis bukan untuk membangun karir sebagai seorang pemimpin, saya umumnya menentang manajer seperti itu. Tetapi saya sendiri membangun karier dengan tepat dalam pemrograman bisnis dan saya tahu pasti bahwa ini adalah cara yang sangat sederhana dan tinggi. Tidak ada steroid yang bisa dibandingkan dengannya.

Jalur alternatif

Jika Anda enggan repot dengan masalah departemen lain, dan Anda ingin membangun karier, maka Anda selalu memiliki jalur cadangan - pemrograman bisnis di dalam departemen TI . Saya sering menggunakan kesempatan ini.

Departemen TI selalu penuh dengan masalah non-pemrograman. Organisasi kerja, motivasi, efisiensi, biaya, interaksi dengan pelanggan dan pengguna, manajemen proyek, pengadaan, layanan, bahkan seperti apa manajemen persediaan yang ada. Kita dapat mengatakan bahwa departemen TI adalah seluruh perusahaan dalam miniatur.

Tetapi yang utama adalah Anda sudah berada di dalam . Cukup pilih dan tingkatkan.

Ingat hanya satu hal - pekerjaan Anda harus terdengar seperti manajemen abstrak. Seolah-olah Anda bukan seorang programmer, tetapi seorang programmer bisnis, atau seorang manajer atau konsultan yang tidak terikat dengan spesifik fungsional, yang diundang untuk memecahkan masalah departemen TI. Lagipula, ini juga terjadi dalam hidup, setuju? Ketika mereka memanggil Cmyr dari samping, sehingga dia meningkatkan pekerjaan Anda. Mengapa menunggu chmyr ini jika Anda dapat mencobanya sendiri?

Dengungannya adalah bahwa tidak ada hambatan dan persaingan, tidak perlu bernegosiasi dan berdebat dengan siapa pun, menilai risiko dan terlibat dalam diplomasi ulang-alik. Ambil dan lakukan, ingat bahwa Anda harus menjual hasil ini sebagai manajer .

Misalnya, pastikan tugas pengguna diselesaikan lebih cepat, katakan dua kali. Segera dimasukkan ke dalam sistem pengukuran - bodoh dari tanggal penyerahan atau penerimaan untuk bekerja sampai tanggal perjanjian hasil oleh pelanggan. Dan mulai bekerja untuk mengurangi waktu ini.

Ketika Anda mencapai penurunan yang stabil, jual hasil Anda. Tulis surat, atau beberapa, kepada orang yang berbeda - misalnya, kepala departemen. Atau pembuat keputusan, jika mereka menemukannya. Direktur, pemilik. Seringkali ada semacam hal seperti kotak surat terpisah untuk pertanyaan kepada direktur - dan tersesat di sana. Secara singkat, luas, dengan angka dalam grafik dan deskripsi teknik manajerial utama. Gunakan dari mulut ke mulut - di ruang merokok, ruang makan, minibus - bicarakan apa yang telah Anda lakukan. Tanpa membual, tidak terus-menerus, hanya sebagai fakta menarik. Pasti akan ada orang yang akan mengingat ini, dan di antara mereka ada orang yang akan membuat "repost," dan itu akan mencapai jenderal.

Ini adalah kasus dengan diperkenalkannya Scrum. Diimplementasikan, dipercepat dua kali, menulis surat. Hubungan dengan jender yang tegang saat itu, dia tidak bereaksi. Kemudian dia sendiri di suatu tempat di sumber manajerial mendengar tentang Scrum, membaca buku, terkesan, ingin tahu lebih banyak dan ... ingat tentang saya. Dia datang tiba-tiba, melihat ke papan tulis, mengajukan beberapa pertanyaan, melihat bahwa semuanya nyata, dan hubungan kami dengan tajam menjadi positif - saya menjadi salah satu titik rujukannya dalam perubahan.