Implementasi solusi manajemen proyek selalu dikaitkan dengan perubahan organisasi. Agar suatu produk dapat secara signifikan meningkatkan efisiensi proses, banyak dari mereka yang perlu diadaptasi. Diketahui bahwa setiap perubahan dalam perusahaan dimulai dari orang. Anda dapat meresepkan deskripsi pekerjaan, menjelaskan, dan mengonfigurasi semuanya, tetapi jika anggota tim tidak siap untuk perubahan dan / atau tidak ingin mengubah apa pun, hasil dari penerapan sistem tidak akan sama sekali atau hasilnya tidak signifikan.
Itulah sebabnya setiap manajer kesuksesan pelanggan di Wrike harus menjadi ahli dalam manajemen perubahan organisasi dan dapat melakukan kegiatan untuk mengimplementasikan perubahan ini. Pada artikel ini, kami akan menganalisis salah satu model manajemen perubahan yang paling terkenal - ADKAR - dan menyertai deskripsi masing-masing fase dengan contoh dan penjelasan.
ADKAR adalah model yang disajikan oleh penulis Jeffrey Hyatt dalam buku "
ADKAR: Model untuk Perubahan dalam Bisnis, Pemerintah dan Komunitas Kami ". Saat ini, model ini banyak digunakan sebagai panduan langkah demi langkah untuk mengelola perubahan, baik di berbagai perusahaan Fortune 500 dan organisasi pemerintah seperti Departemen Pertahanan AS.
Buku itu sendiri bukanlah konsentrasi ide-ide baru yang fundamental. Sebaliknya, itu adalah masalah fakta bahwa penulis mampu merumuskan dan menggambarkan suatu sistem berdasarkan konsep-konsep terkenal, yang harus secara konsisten, langkah demi langkah, diimplementasikan untuk keberhasilan implementasi perubahan.
Salah satu ide kunci yang terjadi di hampir semua pekerjaan manajemen perubahan adalah bahwa perubahan bukanlah suatu momen, tetapi suatu proses. Menurut model ADKAR, proses ini terdiri dari 5 langkah utama:
A - Kesadaran - Ubah Kesadaran
D - Desire - keinginan untuk berpartisipasi dalam perubahan
K - Pengetahuan - pengetahuan tentang apa yang sebenarnya perlu dilakukan untuk perubahan
A - Kemampuan - keterampilan / kemampuan untuk melakukan perubahan
R - Reinforcement - Reinforcement atas perubahan yang diterapkan.
Juga, aspek terpenting yang disoroti oleh penulis adalah bahwa untuk keberhasilan implementasi perubahan, semua tahapan harus diselesaikan oleh perusahaan dari awal hingga akhir. Karenanya, jika Anda melewati salah satu langkah, perubahan akan menemui kegagalan.
Mari kita tengok masing-masing langkah.
Ubah Kesadaran
Tugas utama pada tahap pertama adalah memberi tahu organisasi tentang sifat perubahan yang akan datang. Di sini perlu disampaikan kepada tim mengapa perubahan diperlukan dan apa risiko potensial jika tidak ada perubahan.
Ada 5 faktor yang memengaruhi pemahaman karyawan tentang perlunya perubahan:
Faktor 1: visi pribadi tentang situasi saat ini
Faktor 2: bagaimana karyawan merasakan masalah
Faktor 3: Keyakinan pada orang yang melaporkan perlunya perubahan
Faktor 4: rumor dan informasi palsu yang ada di organisasi
Faktor 5: Persepsi relevansi karyawan terhadap perubahan
Contoh:
Setiap kali seorang karyawan kunci dari sebuah perusahaan klien memutuskan untuk menerapkan Wrike untuk meningkatkan efektivitas organisasi, keputusan ini menjadi titik awal pada awal proses perubahan. Bersama dengan manajer Kesuksesan Pelanggan dari Wrike, seorang perwakilan pelanggan mendiskusikan alasan untuk pembelian produk (yang disebut "poin rasa sakit" dari organisasi). Alasan umum dapat disebut komunikasi tersebar antara karyawan (jika, misalnya, karyawan yang berbeda menggunakan alat yang berbeda, seperti email, ada apa, kendur, spreadsheet Google, dll. Dan, dalam hal ini, "potongan-potongan" komunikasi pada proyek tersebar di antara mereka), kurangnya transparansi proses, kurangnya pemahaman yang jelas tentang siapa yang bertanggung jawab atas tahapan proyek tertentu, dll.
Setelah alasan dirumuskan, tujuan ditentukan untuk periode pelaporan (biasanya selama satu tahun). Kemudian manajemen perusahaan perlu menyampaikan kepada karyawan informasi tentang perubahan apa yang akan terjadi, mengapa mereka diperlukan dan apa konsekuensi dari kenyataan bahwa perubahan itu tidak akan dilakukan. Secara tradisional, pendekatan positif, yang negatif dan kombinasinya dimungkinkan di sini.
Contoh sederhana: hari ini semakin banyak pasar menjadi sangat kompetitif, dalam hal ini, perusahaan tidak mampu untuk tetap tidak efektif. Jika tidak ada perubahan, maka konsekuensi alami dapat berupa hilangnya pangsa pasar atau likuidasi lengkap organisasi.
Ingin berpartisipasi dalam perubahan
Pada tahap kedua, poin utama adalah penciptaan kondisi sehingga karyawan ingin berpartisipasi dalam proses perubahan, yaitu, mereka cukup termotivasi untuk ini. Untuk manajemen, tahap ini lebih sulit dibandingkan dengan memastikan kesadaran akan perlunya perubahan, karena dalam kasus pertama tugasnya hanya untuk menyampaikan informasi kepada karyawan, dan "pembentukan" keinginan tidak berada di bawah kendali langsungnya.
Sesuai dengan model, ada 4 faktor yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk berpartisipasi dalam perubahan:
Faktor 1: Sifat perubahan (WIIFM *)
*
Penjelasan tambahan diperlukan di sini. Dalam konsep atau model manajemen perubahan apa pun, Anda akan selalu menemukan frasa, “Seseorang tidak dapat melakukan perubahan. Manusia hanya akan berubah jika dia mau. ” Konsep "WIIFM" - "Apa untungnya bagi saya" terkait erat dengan prinsip ini - apa yang secara pribadi akan menguntungkan saya (karyawan) dari perubahan ini? Ketika merencanakan perubahan organisasi, manajemen selalu perlu memulai diskusi dengan masalah ini.Faktor 2: Konteks Organisasi untuk Perubahan
Faktor 3: Posisi pribadi karyawan dalam organisasi
Faktor 4: Faktor individu yang memotivasi karyawan khusus ini
Contoh:
Salah satu tugas utama yang dipecahkan oleh DM di sisi klien dan manajer Kesuksesan Pelanggan di pihak Wrike adalah untuk memastikan implementasi luas produk dan penggunaannya oleh semua karyawan. Tetapi pengambilan keputusan oleh manajemen tentang penggunaan Wrike itu sendiri tidak identik dengan kenyataan bahwa semua anggota tim akan mulai menggunakannya pada hari berikutnya. Mereka dapat memahami dengan sempurna mengapa manajemen memutuskan untuk memperkenalkan produk, untuk dapat menggunakannya, tetapi tidak ingin melakukannya.
Alasannya banyak. Karyawan dapat mempertimbangkan bahwa itu hanya buang-buang waktu, memiliki pengalaman negatif menggunakan solusi seperti itu, dll. Anda dapat mempelajari tentang penyebab lain dalam artikel "
6 masalah khas ketika menerapkan solusi manajemen proyek ".
Penting untuk menemukan keuntungan spesifik dari menggunakan produk untuk karyawan sehingga ia ingin menggunakan produk. Contoh sederhana:
Alasan umum untuk menerapkan Wrike adalah untuk memastikan transparansi dan menghemat waktu yang secara tradisional terbuang sia-sia karena ketidakefisienan. Kasus umum: tim kreatif mengadakan sejumlah besar pertemuan selama seminggu sebelum pembelian Wrike untuk membahas perubahan pada tata letak dan mendapatkan persetujuan versi menengah dan / atau final dari direktur seni. Setelah menerapkan Wrike, direktur seni mengumpulkan para desainer dan memberi tahu mereka hal berikut: “Kami bertemu 2-3 kali seminggu untuk membahas suntingan. Jika Anda segera menanggapi pembuktian - komentar dalam Wrike dan semua tata letak siap-persetujuan ditambahkan untuk ditinjau, kami dapat meninggalkan praktik rapat ini, karena Saya sudah akan melihat semuanya di ruang kerja saya. " Situasi kategori win-win. Seorang karyawan menang karena dia meluangkan waktu ekstra untuk pekerjaan kreatif, dan untuk pemimpin, bekerja pada semua tata letak kreatif menjadi transparan.
Pengetahuan yang diperlukan untuk membuat perubahan
Jadi, karyawan menyadari perlunya perubahan dan memiliki motivasi yang cukup untuk berpartisipasi di dalamnya. Waktunya telah tiba untuk tahap ketiga model ADKAR, terkait dengan memperoleh pengetahuan yang diperlukan untuk keberhasilan implementasi perubahan.
Penulis mengidentifikasi faktor-faktor berikut yang terkait dengan tahap ini:
Faktor 1: Pengetahuan karyawan saat ini sebelum perubahan
Faktor 2: Kemampuan Belajar Staf
Faktor 3: Sumber daya pelatihan tersedia untuk organisasi
Faktor 4: Akses ke informasi yang diperlukan untuk pelatihan dan keberadaan (informasi) pada prinsipnya
Contoh:
Wrike memiliki seluruh jajaran proses berbeda yang terkait dengan pelatihan produk untuk karyawan pelanggan. Ini termasuk pelatihan individu yang dilakukan oleh spesialis implementasi atau manajer Sukses Pelanggan; Webinar yang dapat dihadiri karyawan sendiri; yang disebut pemetaan proses, di mana proses yang ada di organisasi ditransfer ke Wrike dan pelatihan tambahan diberikan kepada karyawan tentang bagaimana proses ini sekarang berfungsi di lingkungan baru.
Keterampilan / Perwujudan
Tahap keempat dari model ADKAR dikaitkan dengan kemampuan karyawan untuk menerapkan perubahan dalam kehidupan dan mencapai tingkat kinerja yang diperlukan. Memiliki pengetahuan seperti itu seringkali tidak cukup. Karyawan yang terlatih dalam perubahan proses, sistem, dan peran fungsional tidak secara otomatis menjadi spesialis di bidang ini.
Ketika seorang karyawan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk menerapkan perubahan dan menerapkan keterampilan ini dalam praktiknya, perubahan itu sendiri akan terlihat, dan efeknya dapat diukur. Selain itu, untuk manajemen perubahan yang berhasil oleh model ADKAR, diperlukan gerakan yang konsisten dari tahap pertama ke tahap kelima, tahap keempat adalah yang paling indikatif, karena ini mencerminkan, di antara hal-hal lain, keberhasilan perjalanan yang sebelumnya. Tentu saja, yang sebaliknya juga benar - bagian yang tidak berhasil dari salah satu tahap 1-3 akan selalu muncul di keempat.
Model ini menyediakan 5 faktor yang memengaruhi kemampuan karyawan untuk berhasil mengimplementasikan perubahan:
Faktor 1: Hambatan Psikologis
Faktor 2: Kemampuan Fisik
Faktor 3: Kemampuan Intelektual
Faktor 4: Waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan
Faktor 5: Memiliki organisasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mengembangkan keterampilan
Contoh:
Terlepas dari adanya sejumlah area yang ada untuk pelatihan karyawan pelanggan dalam produk, kami di Wrike selalu memberi tahu pelanggan pada tahap awal bahwa implementasi produk dan penggunaannya yang sukses membutuhkan waktu yang cukup lama. Dalam banyak hal, ini disebabkan oleh fakta yang jelas bahwa setiap organisasi memiliki kekhasan masing-masing. Kami dapat memberi tahu Anda cara membuat proyek, cara menambahkan tugas, dan alat pemantauan seperti apa yang dimiliki antarmuka. Tetapi karyawan harus belajar mandiri bagaimana menggunakan produk sesuai dengan aturan yang diadopsi oleh perusahaan, proses dan struktur organisasi yang ada.
Seringkali, pendekatan untuk mentransfer satu atau beberapa proses bisnis perusahaan sangat tidak sepele. Dalam kasus seperti itu, bahkan karyawan organisasi klien yang menggunakan produk untuk waktu yang lama membutuhkan bantuan. Dalam situasi seperti itu, Wrike dibantu oleh manajer akun Sukses Pelanggan dan spesialis implementasi. Yang pertama berbagi praktik terbaik dalam menggunakan produk (dan, jelas, seiring waktu, jumlah praktik tersebut menjadi semakin banyak) dan memberikan dukungan di tingkat strategis. Yang terakhir memberikan dukungan taktis dan menawarkan solusi langkah-demi-langkah khusus untuk masalah pelanggan.
Memperkuat Perubahan yang Diimplementasikan
Pada tahap akhir, kelima, tugas utama adalah untuk memperkuat dan mendukung perubahan yang sudah diterapkan baik di tingkat masing-masing karyawan dan di tingkat organisasi secara keseluruhan. Sebagai aturan, kita berbicara tentang bala bantuan positif, tetapi skenario lain dimungkinkan.
Penulis model mengidentifikasi 4 faktor yang memengaruhi proses memperkuat perubahan:
Faktor 1: Signifikansi Perubahan untuk Karyawan yang Terkena Dampak
Faktor 2: Asosiasi bala bantuan dengan hasil spesifik yang dicapai
Faktor 3: Tidak Ada Konsekuensi Negatif *
Penjelasan: ini merujuk pada fakta bahwa jika perubahan yang diterapkan memiliki konsekuensi negatif bagi karyawan, ia tidak mungkin untuk terus berkontribusi terhadap perubahan ini. Misalnya, jika dalam proses perubahan struktur organisasi telah berubah dan karyawan telah kehilangan status yang biasa, ia dapat menolak perubahan (termasuk setelah penerapannya). Dalam kasus seperti itu, Anda harus menemukan solusi yang sesuai dengan karyawan dan organisasi, atau berpisah dengan karyawan ini.
Faktor 4: Membangun sistem untuk mendukung perubahan
Contoh:
Dalam praktiknya, kami menemukan beberapa contoh menarik tentang bagaimana para pemimpin perusahaan yang menerapkan Wrike memperkuat perubahan yang terkait dengan penerapannya.
Secara khusus, sejumlah klien menyiarkan dashboard dengan tugas pada berbagai tahap implementasi mereka pada TV layar lebar yang tergantung di seluruh kantor. Penekanannya ditempatkan, khususnya, pada widget dengan tugas yang diselesaikan, sehingga semua karyawan dapat melihat berapa banyak tugas yang telah diselesaikan untuk tahap ini.
Dalam banyak kasus, peningkatan efisiensi itu sendiri menjadi hadiah terbaik bagi karyawan. Kami terus-menerus mendengar banyak cerita tentang panggilan dengan pelanggan ketika karyawan mengatakan bahwa "mereka akhirnya mulai meninggalkan pekerjaan tepat waktu".
Model ADKAR mudah diimplementasikan dan dijelaskan dengan sangat rinci oleh penulis. Ini adalah kasus yang jarang terjadi ketika tidak ada serangkaian konsep yang dipisahkan dari realitas, tetapi panduan langkah demi langkah dalam bentuk "ambil dan laksanakan". Tidak heran dia begitu populer di kalangan perusahaan terkemuka. Kami sangat menyarankan agar Anda membiasakan diri dan mengujinya.