Peran pemimpin tim dalam suatu perusahaan adalah stabilitas (relatif). Anda dapat yakin bahwa dalam sebulan kepemimpinan tidak akan larut dalam kabut bersama dengan uang investor, meninggalkan foto Anda untuk menghiasi situs startup yang sangat bangkrut. Anda menemukan diri Anda berada di perusahaan terhormat dengan produk yang dapat dimengerti dan kondisi transparan di bawah Kode Perburuhan Federasi Rusia. Tetapi jangan berharap bahwa Anda akan menemukan diri Anda dalam dongeng.
Alexander Polomodov, manajer pengembangan untuk manajemen atraksi di Tinkoff.ru, terus merobek garu yang bisa menunggu tim memimpin di tempat kerja baru. Dalam
artikel sebelumnya, dia berbicara tentang pekerjaan di startup; Hari ini kita berbicara tentang sakitnya pemimpin tim di sebuah perusahaan besar. Apa yang harus dilakukan jika perusahaan beroperasi, seperti pada abad terakhir, apa yang harus ditanyakan pada wawancara, sehingga di tempat kerja tidak akan terlalu menyakitkan, bagaimana (dan apakah atau tidak) melawan struktur organisasi yang kaku - semua ini di bawah potongan.
1. Kebosanan itu fana, tetapi semua aturan
Keinginan alami Timlid adalah untuk berada di garis depan teknologi, untuk mendapatkan pengalaman baru, untuk bekerja di lingkungan yang mempromosikan pembangunan. Dalam sebuah perusahaan besar, semua harapan ini dapat dipecah menjadi struktur perusahaan yang mapan. Produk ini adalah sapi perah, yang membawa pendapatan stabil, tidak ada yang mau berubah.
Terutama banyak orang, seolah beku dalam molase, menumpuk di perusahaan. Mereka bekerja seperti di organisasi anggaran, dari gaji ke gaji, dan tidak ada yang memimpikan dinamika startup di sini.
Frasa khas: "Mengapa eksperimen ini? Uang mengalir tanpa mereka. "
Skenario negatif lain adalah seolah-olah berada di tim kapal luar angkasa relativistik. Di halaman 2019, dan di sini mereka menggunakan air terjun tanpa iterasi dan tidak tahu tentang metode modern pengembangan perangkat lunak, kemungkinan membuat pipa CI / CD dan otomatisasi uji. Anda telah diberi tanggung jawab, tetapi tidak ada yang akan menerapkan ide-ide Anda dan mengubah praktik-praktik yang sudah ada. Untuk mematahkan tradisi, otoritas Anda tidak cukup.
Solusi Untuk menyadari, menerima, dan mencintai. Tidak ada jalan keluar lain. Dalam sebuah startup, banyak proses dapat disesuaikan dengan kebutuhan Anda, tetapi di perusahaan besar ini bermasalah.
Agar situasi di dalam tidak mengejutkan, ada baiknya untuk mengetahui terlebih dahulu apa yang Anda berlangganan. Jika Anda mengajukan pertanyaan yang benar, Anda akan memberi tahu yang diperlukan pada saat wawancara.
Tanyakan apakah ini posisi baru atau pengganti, dan bagaimana posisinya. Cari tahu dari rekan masa depan tentang tugas apa dan dengan tumpukan teknologi apa yang mereka selesaikan. Tanyakan mengapa dari semua alternatif yang tersedia yang dipilih ini: karena tumpukan ini optimal untuk menyelesaikan masalah, atau karena manajemen berkata, dan tim menderita secara diam-diam, tetapi menangis di bantal di malam hari. Tanyakan apakah ada unsur kebebasan kreatif dalam pengembangan, atau jika Anda perlu melakukan segalanya dengan ketat sesuai dengan instruksi yang dikecewakan oleh arsitek perusahaan bersyarat.
Ini adalah pertanyaan kunci yang akan membantu Anda memahami tahun apa tim ini hidup dan seberapa bebasnya dalam membuat keputusan.
2. Crunches, crunches, crunches
Begitu berada di organisasi, pemimpin tim mulai bekerja dalam ritme yang sama dengan semua orang pada produk hebat. Rilis besar tampak di cakrawala, dan Timlid menyuntikkan dirinya sendiri seperti pendayung di dapur, dan pertempuran drum yang melayang di atas geladak lebih cepat. Baru saja keluar dari ritme, dan rekan kerja sudah tampak curiga.
Ungkapan khas: “Datang jam sepuluh pagi, dibiarkan jam sepuluh malam. Sesuatu yang dia hilangkan dari tim - para penguji tinggal sepanjang malam. ”
Kasus khas. Kisah nyata dari industri game. Game Rockstar selalu berspesialisasi dalam game AAA dan merobek grafik. Jadi bintang-bintang rock memutuskan untuk membuka dapur bagian dalam dan ternyata bekerja di sana selama 18 jam sesuai urutan. Dan sepertinya tidak ada yang mengeluh, tetapi dari sisi kondisi kerja terlihat liar.
Budaya semacam itu terbentuk dari waktu ke waktu. Setelah beberapa kerja keras, sebagian besar karyawan yang berprestasi memutuskan bahwa mereka telah melakukan terlalu banyak dan pergi ke tempat mereka dapat membangun keseimbangan kehidupan kerja dan tidak menjadi gagak. Hanya sifat yang paling antusias yang tersisa, dan ketika ada sebagian besar dari mereka dalam tim, tekanan dari tim sangat meningkatkan efeknya.
Budaya seperti itu membuat hidup menjadi sulit dalam dua arah sekaligus. Pertama, sangat mudah untuk membakar diri Anda sendiri. Kedua, ada kemungkinan bahwa satu demi satu karyawan akan terbakar - hanya satu dari mereka yang paling cenderung terlibat.
Timlid menawarkan spesialis seperti itu untuk berlibur, dan dia menjawab bahwa dia akan bekerja sebulan lagi, dia akan menyelesaikan fitur dan beristirahat di sana. Sebulan berlalu, fitur ditutup, wajah pengembang berubah menjadi hijau, tetapi tugas baru yang menarik telah tiba, dan dia tidak bisa istirahat: "Tahun Baru akan datang, aku akan pergi ke suatu tempat untuk liburan." Pada tanggal 5 Januari, ternyata ia mungkin juga tidak meninggalkan kantor: "akhirnya, tidak ada yang mengganggu, Anda dapat melakukan apa pun yang Anda inginkan."
Timlid melihatnya dan berpikir: “Saya seorang workaholic, dia workaholic. Bagaimana saya bisa membantunya? Saya melakukan apa yang saya bisa. " Mustahil memaksa orang dewasa untuk beristirahat.
Solusi Anda bisa mendapatkan perkiraan tentang apakah pemrosesan virus menunggu Anda di wawancara. Anda harus bertanya bagaimana tenggat waktu ditetapkan, jika ada komitmen eksternal. Misalnya, jika kampanye iklan di TV federal direncanakan untuk merilis fitur baru, slot waktu telah ditebus sebelumnya, dan tidak ada pilihan - rilis harus dilakukan sebelum dimulainya kampanye. Akan menyenangkan untuk memahami siapa yang menyusun rencana rilis: satu Pemilik Produk dengan siapa Anda dapat menemukan bahasa yang sama, atau beberapa lusin orang (maka itu buruk). Penting juga siapa yang mengevaluasi persyaratan - produk atau tim.
Jika Anda menutup mata terhadap semua bendera merah dan telah datang ke perusahaan tempat jam kerja yang tidak teratur menjadi pilihan normal - ingatlah bahwa tidak ada peluru perak untuk kasus-kasus seperti itu.
Timlid perlu belajar bagaimana merasakan tim dan memberi tahu di atas berapa lama mereka dapat bekerja dalam mode paksa: misalnya, "kami siap seminggu sebelum rilis, tetapi selama enam bulan - maaf, tidak."
Hanya dalam fisika kuantum sebuah partikel dan antipartikel dapat muncul, dan kemudian runtuh dan menghilang tanpa jejak. Tugas dan tenggat waktu untuk penerapannya tidak diambil dari kekosongan. Selalu ada orang yang bertanggung jawab atas rencana masa depan. Penting untuk menemukan bahasa yang sama dengan mereka dan belajar untuk bekerja.
Untuk Pemilik Produk yang baik, semua fitur diprioritaskan, dikategorikan. Mereka dapat mengatur waktu, yang berarti mereka dapat melunakkan banyak tenggat waktu. Ini tidak berarti bahwa semua bisnis Daftar Keinginan jatuh ke dalam sprint, tetapi tugas-tugas yang memenuhi kepentingan bisnis dan yang dapat diimplementasikan oleh tim yang ada jatuh di sana. Pemilik Produk Pemilik yang Sehat membuat dirinya menjadi hambatan dan menahan volume Daftar Keinginan yang sedang dikembangkan, sedangkan Pemilik Produk perokok, bersama-sama dengan pengguna, menciptakan tekanan tambahan pada timlid dan membuatnya menjadi leher untuk memotong semua yang tidak perlu.
Penting juga bahwa tim memiliki cara untuk bersantai secara kolektif. Tidak ingin rileks satu per satu - itu artinya Anda akan bersama. Selama perjalanan bersama ke bar, pemimpin tim dapat melepaskan umpan balik - untuk memahami karyawan mana yang sibuk, siapa yang memiliki rasa sakit apa.
3. Ketuk sistem
Dalam struktur manajemen matriks, kerugian efisiensi sering terjadi pada batas antara departemen dan divisi. Ini terjadi bahkan jika metodologi modern digunakan, dan proses kerja birokratis.
Kasus khas. Jika sebuah proyek membutuhkan ratusan programmer, masalah personel diselesaikan dengan memperluas jumlah bahasa yang digunakan. Secara teori, produk monolitik terpecah menjadi layanan terpisah yang akan berkomunikasi melalui API. Jika Anda tidak membagi arsitektur sistem ini menjadi bagian logis sebelumnya, maka orang-orang dari kedua tim akan bekerja pada masing-masing komponen, dan hasilnya akan diperoleh seperti pada ukiran dengan hewan mitos: tubuh kelinci, tanduk rusa. Produk akan bekerja dan berkembang, dengan demikian, juga akan lebih lambat daripada jika, tunduk pada kesatuan teknologi atau perencanaan arsitektur yang kompeten.
Frasa khas: "Jika ketiga tim bertanggung jawab atas pengembangan kompiler, maka kompiler akan menjadi tiga-lintasan."
Kompleksitas komunikasi diperparah oleh struktur subordinasi yang kompleks. Misalnya, tester ditugaskan ke unit yang mengotomatiskan pengujian di seluruh perusahaan Kerangka yang ditulis dalam unit ini umumnya tidak cocok untuk tim dan tugas-tugas tertentu, tetapi jika Anda menginginkannya atau tidak, Anda harus memalu sekrup dengan palu.
Mungkin terjadi bahwa empat departemen bekerja pada layanan, tim Anda mengatasi dengan baik bagiannya, dan produk tidak lepas landas dan proyek dibatalkan. Kemungkinan besar, Anda tidak akan ditunjuk bersalah, tetapi ini tidak akan membuatnya lebih mudah: Anda sepanjang tahun menghabiskan seluruh tim mengerjakan pekerjaan ini, berinvestasi dan berharap bahwa tugas bisnis akan diselesaikan, dan sekarang semua upaya ini sia-sia.
Solusi Memerangi sistem tidak ada gunanya - gunakan saja. Namun, jika masalahnya semakin parah, jangan harap mereka akan segera mendengarkan Anda.
Sebelum Anda menawarkan sesuatu, cari tahu apakah perusahaan memiliki tujuan global untuk menertibkan situasi saat ini. Bukan nominal, tetapi sungguh-sungguh, berinvestasi dalam hal ini, termasuk sumber daya perusahaan.
Jika ada keinginan seperti itu, maka tentukan siapa yang dapat membantu Anda dalam hal ini di perusahaan, sumber daya apa yang akan dialokasikan untuk ini, dan tingkat produk dan kualitas proses yang ingin dicapai oleh orang. Anda harus memahami arsitektur sistem target dan struktur perusahaan, bagaimana mereka cocok bersama dan apa yang mencegah mereka berfungsi secara keseluruhan.
Belajar dari praktik terbaik akan membantu. Dari laporan pengujian dan infrastruktur, mudah untuk memahami cara kerjanya di Google, Amazon, dan Netflix. Tidak ada yang supranatural rumit dalam pendekatan mereka, mereka dapat digunakan di rumah.
Kemudian Anda dapat menghubungi manajer teknis area bisnis, tidak hanya dengan rencana untuk restrukturisasi proses yang radikal, tetapi dengan sesuatu yang relatif sederhana: “Sekarang kami tidak disinkronkan, kami, seperti angsa, kanker, dan tombak, tidak bergerak kemana-mana. Biarkan tester, seperti sebelumnya, melapor ke QA utama, tetapi menerima tugas dari tim API, diintegrasikan ke dalamnya. Ini akan membantu mengotomatisasi pengujian secara normal, rilis lebih sering dan mengurangi waktu ke pasar. "
Menjual ide-ide seperti itu, meningkatkan fungsi lintas tim, mengatur orang-orang dan menunjukkan dalam praktiknya bahwa itu berhasil, Anda mendapatkan karma dan reputasi untuk secara bertahap, langkah demi langkah, mengubah budaya perusahaan.
Pada awalnya, bekerja di sebuah perusahaan besar menyerupai tenaga kerja Sisyphus, tetapi ketekunan membawa hasil, dan suatu hari pemimpin tim naik level: “Itu bekerja dengan baik! Mari kita skala pengalaman Anda. Temukan diri Anda seorang wakil, kumpulkan tim kedua, dan Anda akan menjadi pemimpin tim bersama pemimpin tim. " Tetapi ini adalah level yang berbeda, masalah lain dan cerita yang berbeda.
Alexander Polomodov akan berbicara di
Rapat Timlead di Digital 1 Oktober. Agenda pertemuan meliputi penilaian dan motivasi karyawan, pembicara dari Tinkoff, AGIMA, CSSSR dan Digital HR. Alexander akan memberi tahu Anda cara merekrut dan memotivasi karyawan dalam menarik Tinkoff.ru. Dan juga Alexander - kurator
Teamlead Weekend intensif; kursus berikutnya akan diadakan 23-24 Maret.