Mengatasi Hukum Ketiga Gravitasi Organisasi

Fleksibilitas adalah salah satu alasan yang paling jelas dan dapat dimengerti mengapa perusahaan menempatkan implementasi Agile di tempat pertama di antara tugas-tugas. Namun, banyak perusahaan masih mengalami kesulitan serius dengan perubahan radikal dalam proses pengembangan, meskipun karyawan dari perusahaan-perusahaan ini, termasuk manajer puncak, setuju dengan peran kritis kemampuan beradaptasi dalam mencapai kesuksesan.

Matt LeMay menyebut alasan utama untuk masalah tersebut hukum ketiga gravitasi organisasi: proyek yang sedang berjalan akan tetap bergerak sementara manajer senior yang menyetujui proyek bertanggung jawab untuk itu. Dengan kata lain, jika proyek, inisiatif, atau ide produk tertentu ditandatangani oleh manajer senior, maka pengerjaan proyek akan berlanjut dengan kecepatan yang sama, bahkan jika pada titik tertentu menjadi jelas bahwa itu tidak memenuhi kebutuhan pelanggan dan tujuan perusahaan. Lagi pula, mengapa membawa berita buruk kepada direktur jika tanggung jawab atas kegagalan proyek yang tak terhindarkan berada di tangan manajer?

Mari kita kembali ke hukum gravitasi organisasi pertama: manajer puncak yang harus campur tangan dalam proses seringkali sejauh mungkin dari interaksi langsung dengan pelanggan. Ini menciptakan sistem tertutup di mana perusahaan tidak dapat menyesuaikan kursus pengembangan dengan informasi baru yang diterima dari pelanggan. Ulasan yang mengisyaratkan perubahan dalam kursus pengembangan disisir dan disamarkan ke titik di mana mereka terdengar seperti "Kerja bagus, bos!" Dan manajer menerimanya dalam bentuk ini.

Dinamika seperti itu menjelaskan mengapa orang-orang di perusahaan sering terus bekerja pada suatu proyek, bahkan jika mereka tahu tentang kegagalannya. Ini juga menjelaskan mengapa kampanye pemasaran yang terus terang mengerikan dan #socialmediafails berlaku di era umpan balik instan. Dari sudut pandang kebijakan organisasi, rasa malu publik tampaknya kurang berisiko daripada harus memberi tahu bos bahwa proyek yang dia tandatangani adalah ide yang buruk.

Keberanian pribadi adalah salah satu aspek yang mungkin bertentangan dengan hukum ketiga gravitasi organisasi, tetapi ini tidak cukup. Satu-satunya cara untuk memastikan bahwa perubahan terjadi adalah dengan membuat perubahan tersebut sebagai bagian dari proses. Dengan kata lain, manajer yang menandatangani proyek mereka harus memahami bahwa mereka perlu meninggalkan ruang untuk perubahan, yang merupakan bagian integral dari setiap proyek. Dalam kasus seperti itu, perubahan tentu saja tampaknya lebih merupakan contoh kejelian yang patut dipuji daripada kegagalan yang tidak menguntungkan.

Catherine Kuhn, seorang praktisi Agile dan pengacara berpengalaman di Teradata, Oracle, dan Hewlett-Packard, menjelaskan bagaimana perusahaan keuangan besar belajar merencanakan ketidakpastian dengan menambahkan irama perempat siklus yang lebih pendek ke siklus perencanaan selama setahun yang ada dan mengintegrasikannya ke dalam keseluruhan kebijakan perusahaan.

Kami tidak selalu dapat memaksa perusahaan untuk berhenti membuat siklus perencanaan tahunan. Namun, kami dapat meminta mereka menambahkan laporan hasil triwulanan. Ini sangat sederhana - Anda mulai menggambarkan pencapaian untuk kuartal tersebut, lalu menambahkan informasi tambahan yang harus diketahui orang lain. Mungkin Gartner telah merilis studi baru tentang perubahan pasar, persyaratan peraturan baru, inisiatif baru oleh eksekutif perusahaan, atau informasi baru tentang pelanggan kami. Bawalah informasi ini kepada yang lain, uraikan apa yang telah Anda pelajari dari pembahasan terakhir rencana, dan setelah itu lihat ke depan. Lihatlah proyek Anda dan mengevaluasi kesiapan mereka berdasarkan pengetahuan yang baru saja Anda peroleh. Jika Anda telah mencapai 85% dari tujuan dalam satu proyek, dapatkah Anda secara strategis mentransfer semua sumber daya ke proyek lain, yang hanya siap 20%?

Dengan pendekatan ini, kami dapat membiasakan seluruh perusahaan pada irama perencanaan acara triwulanan. Ini memungkinkan mereka untuk mencakup semua aspek yang mungkin - misalnya, mereka mulai menjalani audit dengan ribuan koreksi yang sebelumnya akan menghentikan seluruh pekerjaan bank. Mereka dapat membagi pekerjaan menjadi beberapa bagian berkat perencanaan triwulanan, untuk memahami apa yang bisa mereka lakukan dan apa yang tidak bisa mereka lakukan, dan untuk menyoroti prioritas tertinggi. Kami mulai membahas aspek-aspek yang disukai pelanggan dan untuk mengembangkan layanan yang diperlukan atas dasar mereka. Mereka mulai membahas kekurangan masing-masing pendekatan, dan tidak membiarkan prosesnya berjalan sendiri.

Kunci lain untuk sukses adalah kami mulai berbicara dalam bahasa internal perusahaan - untuk menggunakan frasa "tidak buruk saat ini" dan "cukup dilakukan". Atau: "ide bagus, tapi nanti." Orang-orang mendapat kosa kata untuk berbicara tentang pengaturan prioritas dan berhenti berbicara terlalu musykil atau merendahkan.

Seperti yang ditunjukkan contoh ini, bahkan perusahaan dengan siklus perencanaan tahunan dapat menemukan peluang untuk berbagi pengetahuan dan mengubah arah. Menggunakan bahasa yang dapat dimengerti dalam perusahaan tertentu dapat membersihkan jalan bagi ide dan metode baru, bahkan jika itu adalah perubahan signifikan pada "bisnis seperti biasa".

Agile paradox: gunakan struktur untuk mencapai fleksibilitas

Kebanyakan metodologi Agile didasarkan pada gagasan paradoks bahwa irama teratur memberi lebih banyak ruang untuk fleksibilitas. Ini karena irama yang pasti dan terakhir, seperti sprint Agile, dibahas dalam Bab 3, membuat reaksi terhadap perubahan bagian dari proses kerja, dan bukan halangan untuk proses ini.

Ketika saya mulai belajar Agile, saya khawatir bahwa struktur yang lebih spesifik akan memperlambat tim saya dan membuatnya kurang bertanggung jawab. Kewajiban untuk melakukan tugas-tugas tertentu setiap dua minggu ternyata lebih kaku dan sistemik daripada merencanakan tugas-tugas kasar untuk setiap beberapa bulan atau, bahkan lebih baik, "untuk waktu dekat". Yang mengejutkan dan menyenangkan saya, irama yang lebih pendek memimpin tim untuk membuat pilihan yang jelas dan menarik. Kami dapat membuat dan menguji prototipe dari lini produk baru, sambil menyadari bahwa kami akan dapat meninggalkan area ini kapan saja jika terbukti tidak berguna bagi pelanggan. Kami juga dapat merencanakan dengan lebih baik sasaran triwulanan dan tahunan perusahaan, karena kami menyadari bahwa setiap dua minggu kami dapat menyesuaikan arah pengembangan jika terjadi penyimpangan dari sasaran.

Faktanya, hampir semua perusahaan beroperasi dalam kerangka rencana yang jauh melampaui sprint standar dua minggu, baik itu jadwal triwulanan dalam startup teknologi kecil atau anggaran tahunan perusahaan besar. Praktisi tangkas (terutama mereka yang telah menjalani pelatihan ideologis serius di berbagai pelatihan) sering menganggap irama jangka panjang sebagai ancaman terhadap fleksibilitas sejati dan secara bertahap mulai menyatakan bahwa prinsip-prinsip Agile "sama sekali tidak cocok untuk organisasi besar dan birokratis." Alan Bans, seorang konsultan dan mantan kepala pemasaran di IBM dan Salesforce.com, menjelaskan kepada saya bagaimana para profesional Agile yang paling sukses menemukan jalan tengah antara perencanaan jangka panjang dan penyesuaian jangka pendek:

Semua perusahaan tempat saya bekerja, terlepas dari komitmen mereka pada prinsip Agile, memulai tahun fiskal dengan perencanaan anggaran. Jika Anda bekerja untuk perusahaan yang akan memasuki pasar terbuka, Anda tidak bisa hanya menerimanya dan berkata, "Hmm, ya, kami belum tahu berapa banyak yang harus kami keluarkan, karena kami mematuhi prinsip Agile!" Siklus anggaran dibentuk berdasarkan asumsi tim penjualan dan pimpinan mereka mengenai indikator dan tujuan yang dapat dicapai secara realistis untuk tahun berikutnya. Atas dasar ini, anggaran pemasaran dibentuk.

Prinsip lincah sering memaksakan perasaan "Ya, kita dapat direkonstruksi kapan saja" - tidak, tidak begitu! Anda punya anggaran. Dan dengan sangat cepat anggaran ini mulai menghilang. Anda masih memiliki banyak ruang untuk solusi fleksibel, tetapi Anda tidak memulai dari awal. Keseimbangan harus dicapai antara jangka panjang dan spontan.

Keseimbangan semacam itu sangat tergantung pada bagaimana perusahaan menggunakan siklus jangka panjangnya. Mereka dapat diukir di atas batu, dan dapat memiliki banyak arah pengembangan, dengan mempertimbangkan kemungkinan penyesuaian. Jika arahan jangka panjang ini bukanlah kebenaran pamungkas, melainkan memberikan rekomendasi panduan, maka ini memberi ruang bagi fleksibilitas. Tetapi begitu ketabahan dan birokrasi muncul, "Anda mengatakan 10,1 juta dolar, bukan 9,9", maka semuanya menjadi lebih membingungkan.

Contoh ini, seperti cerita pendek Catherine Kuhn di atas, menunjukkan bahwa perencanaan selama setahun tidak memaksa kita untuk memberikan fleksibilitas. Sebaliknya, sebaliknya, kita perlu lebih aktif dan serius membentuk irama pendek, yang dengannya kita dapat memastikan bahwa pekerjaan tim bertepatan dengan rencana jangka panjang dan membuat penyesuaian ketika informasi baru diterima dari klien.

Berikut adalah beberapa langkah yang dapat Anda ambil untuk menggabungkan irama jangka pendek, tujuan jangka panjang, dan struktur perencanaan.

Buat daftar irama yang sudah mapan di perusahaan Anda dan bekerja dengannya, bukan menentangnya

Apakah perusahaan Anda memiliki siklus perencanaan anggaran satu tahun? Siklus perencanaan strategis dua tahunan? Proses penetapan tujuan triwulanan? Ambil selembar kertas, tulis semua siklus dan tunjukkan apa yang sebenarnya diputuskan pada setiap siklus, siapa yang membuat keputusan ini dan hasil apa yang mereka harapkan. Kemudian pikirkan tentang bagaimana Anda dapat membangun irama pendek di sekitar siklus ini untuk memberikan fleksibilitas dan pada saat yang sama mengikuti siklus perencanaan perusahaan yang tidak dapat berubah.

Rayakan perubahan

Jika kita hanya merencanakan siklus jangka panjang, setiap perubahan mungkin tampak seperti pekerjaan menjemukan yang salah. Siklus jangka pendek memberi kita lebih banyak waktu untuk beradaptasi dengan perubahan dalam rencana awal dan menyelaraskan informasi baru dengan tujuan jangka panjang. Kita dapat menarik perhatian pada fleksibilitas yang baru ditemukan dengan memperhatikan perubahan, bukannya berkabung. Dengan kata lain, jika setelah dua siklus pendek dalam satu siklus panjang kita memahami bahwa kita salah jalan, alih-alih kata-kata "Sialan, empat minggu bekerja sia-sia" kita dapat mengatakan: "Kami sangat beruntung bahwa kami melihat kesalahan pada tahap ini “Sekarang kita dapat mengubah arah pengembangan dan memenuhi indikator triwulanan dengan keberhasilan yang sama.”

Fokus pada yang mungkin

Ketegangan antara fleksibilitas jangka pendek dan perencanaan jangka panjang tidak akan pernah hilang sepenuhnya, sehingga dari waktu ke waktu Anda akan menemukan diri Anda dalam situasi di mana tim Anda tidak dapat menyelesaikan tugas yang diinginkan tepat waktu. Namun, Anda tidak boleh menyalahkan seluruh perusahaan untuk "ketidakpatuhan" dengan prinsip Agile, karena ini akan berdampak negatif pada motivasi dan suasana hati tim. Alih-alih, fokuslah pada apa yang bisa dilakukan, mengingat keterbatasan nyata perusahaan.

Dalam banyak kasus, pendekatan “lakukan apa yang dapat Anda lakukan” dapat menambah nilai bagi siklus perencanaan jangka panjang dengan memperjelas tujuan dan harapan mereka. Sementara tim dan perusahaan bekerja untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara perencanaan jangka pendek dan jangka panjang, mereka lebih memahami dan merasakan nilai-nilai yang mereka sendiri dapat tawarkan.

Pekerjaan eksperimental - pedang bermata dua

Perencanaan untuk ketidakpastian tentu saja berarti kita membuat asumsi terbaik dan bergerak maju sebelum kita tahu bahwa tindakan kita akan berhasil. Dalam banyak pendekatan dan metode Agile yang dekat dengan Agile, terutama di dunia startup yang ramping, "pekerjaan eksperimental" sering disebut sebagai cara terbaik untuk mendukung ide dan arahan baru untuk tim dan organisasi di dunia yang berubah dengan cepat.

Sayangnya, perusahaan yang ada tidak dapat memastikan sterilitas laboratorium yang lengkap. Gagasan melakukan pekerjaan eksperimental sangat penting bagi perusahaan, tetapi bisa penuh dengan bahaya jika mengandung rasa kepercayaan ilmiah yang sepenuhnya bertentangan dengan sifat gelisah dan berubah-ubah dari dunia nyata. Dalam kasus terbaik, karya eksperimental akan membantu untuk memahami seluruh ketidakpastian dunia, tetapi itu tidak akan pernah menyelamatkan kita dari ketidakpastian ini.

Ini bisa menjadi pelajaran pahit bagi tim dan profesional yang berjuang untuk membuat keputusan yang tepat. Tanpa ragu, ada beberapa jenis solusi yang lebih mudah dibuktikan dengan eksperimen. Misalnya, jika Anda perlu memutuskan apakah tombol Beranda di halaman situs web bulat atau persegi, maka pengujian A / B akan menjadi solusi yang paling efektif. Sekarang anggaplah Anda perlu memutuskan apakah akan mengembangkan lini bisnis baru, atau apa yang menunggu produk yang ada di pasar baru. Tentu saja, Anda dapat melakukan percobaan yang akan membantu menemukan jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan ini dan akan membebani semua biaya, tetapi tidak ada eksperimen yang akan memberi Anda kepastian ilmiah yang sama seperti pengujian A / B yang sederhana.

Secara teoritis, ini berarti bahwa tim harus berhenti membuang waktu untuk percobaan yang rumit dan rumit yang mengkonfirmasi solusi berorientasi pasar yang kompleks. Namun, dalam praktiknya ini sering berarti sangat berbeda: tim dan organisasi menghabiskan waktu yang tidak proporsional untuk eksperimen yang memberikan bukti dalam bentuk kuantitatif absolut, bahkan jika eksperimen ini tidak memiliki dampak khusus pada bisnis.

Ketika kami bekerja dengan perusahaan dengan mitra bisnis saya, kami sering meminta mereka untuk menampilkan eksperimen yang sedang berlangsung pada grafik yang disebut Analisis Data Terpadu. Grafik serupa dengan empat kuadran mencerminkan inisiatif terkait dengan data di sepanjang sumbu “penemuan - optimisasi” dan “kualitatif - kuantitatif”. Mitra Sudden Compass, Tricia Vaughn, mengembangkan kerangka kerja ini setelah harus berurusan dengan banyak perusahaan yang terlalu mengandalkan pekerjaan pengoptimalan kuantitatif, seperti pengujian A / B, dan mengabaikan pekerjaan yang lebih kompleks dan menyetujui keputusan di tingkat pembukaan dan melakukan eksperimen yang menurut sifatnya menyediakan data berkualitas.

Hampir setiap perusahaan tempat kami melakukan latihan ini mengisi grafik dengan bias yang jelas terhadap pengoptimalan kuantitatif di kuadran kanan bawah. Namun, ketika kami meminta organisasi yang sama untuk menampilkan masalah yang sangat memprihatinkan mereka, sepanjang sumbu x dari "penemuan" ke "optimisasi", bias menjadi "penemuan". Perusahaan sering ditanyai pertanyaan umum yang berhubungan dengan penemuan: "Bagaimana kami bisa memperkenalkan bisnis kami ke pasar baru?", Sambil terus melakukan sebagian besar eksperimen terkait dengan optimalisasi tambahan produk, pasar atau janji yang ada. Mengenali fakta ini seringkali tidak cukup bagi perusahaan untuk memperhatikan masalah ini dan mulai mempelajari cara-cara baru melakukan eksperimen berkualitas tinggi pada tingkat penemuan di kuadran kiri atas.

Salah satu contoh paling mencolok dari eksperimen semacam itu diambil dari buku "Lean startup" . Mantan Presiden dan salah satu pendiri Lean Startup Productions, Sarah Milstein menjelaskan kepada saya bagaimana ia dapat melakukan eksperimen sederhana dan murah untuk mengevaluasi ide-ide produk baru dan mengapa data berkualitas memainkan peran penting dalam eksperimen ini:

Ketika kami meluncurkan konferensi baru sebagai bagian dari Lean Startup Productions, kami berpikir untuk menjual tiket online. Kami tidak berpikir itu akan menjadi sangat populer, jadi kami berharap dapat menjual sekitar sepuluh tiket. Pada hari penjualan, kami menjual seratus tiket. Ini adalah sinyal serius, karena kami tidak dapat menganalisis perilaku pelanggan kami. Jika kami tidak mempertimbangkan ide ini, kami tidak akan melihat perbedaan antara sepuluh dan seratus tiket. Eksperimen yang serupa, berdasarkan pada hipotesis, tidak kurang berguna jika Anda membuat kesalahan; selain itu, Anda tidak harus berusaha keras untuk kebenaran, Anda harus berusaha untuk mengevaluasi penilaian Anda sendiri tentang klien yang Anda layani.

Perlu juga dicatat bahwa orang sering sangat tertarik pada eksperimen, karena itu makna mereka mulai hilang. Terkadang sebuah eksperimen memberikan sinyal berkualitas sangat tinggi: misalnya, ketika orang mulai menggunakan frasa dari materi pemasaran Anda. Pendekatan ini secara resmi disebut "analisis artefak." Misalnya, jika kami menyebut umpan balik di situs kami "pertanyaan", apakah konten kotak masuk akan berubah? Kami tidak selalu memiliki angka, tetapi kami tahu apa dan di mana mencarinya.

Seperti yang ditunjukkan kisah ini, hal-hal paling sederhana untuk diukur tidak selalu yang paling penting dan relevan. Ketika kita mulai dengan pertanyaan paling penting terkait dengan bisnis dan pelanggan, dan bukan dengan pertanyaan yang paling mudah dijawab dengan menggunakan eksperimen kuantitatif, kita mengenali kompleksitas dan ketidakpastian dunia di sekitar kita.

Kutipan dari Agile for All