Biografi rata-rata seorang wirausahawan yang sukses akan dimulai seperti ini: satu atau beberapa teman dengan ide yang dikumpulkan di kafe, garasi, di rumah, di kantor kecil dan memutuskan untuk membuat produk baru, membuka bisnis baru. Berikut ini adalah kisah tragis tentang mengatasi, kesulitan dan kesengsaraan; sangat menarik sejarah pencarian pelanggan pertama. Pasti akan ada episode keruntuhan dan kekecewaan yang hampir lengkap. Semua kengerian ini tidak mendemotivasi tim, tetapi sebaliknya memungkinkan memobilisasi semua sumber daya internal, mengumpulkan beberapa saldo sumber daya keuangan, mengambil risiko, dan sekarang, ketika hampir tidak ada harapan lagi - lihatlah, seorang klien muncul! Adalah mungkin untuk menutup masalah besar, pekerjaan yang padat dimulai, yang, tentu saja, sangat sukses dan produktif, jika tidak kita akan belajar tentang kisah sukses berikutnya. Selanjutnya, perusahaan berhasil menarik investor, menempatkan sahamnya di bursa, merilis produk baru, seperti dalam dongeng: "mereka hidup bahagia selamanya dan mati pada hari yang sama."
Menurut hukum drama, beberapa skenario dimungkinkan. Pilihan paling sederhana adalah plot dengan satu tujuan, di mana karakter utama bertarung dengan berbagai antiheroes dan mengatasi hambatan dengan pengembangan plot: "semua kehidupan adalah perjuangan", aspirasi dan tujuan utama, "upaya dan kerja keras akan menggerogoti segalanya". Contoh klasik plot semacam itu dapat ditemukan dalam kartun "Finding Nemo", atau dalam banyak episode Bondiad. Biasanya, kisah-kisah startup yang sukses tidak cocok dengan kerangka dramatis ini. Paling sering, para ayah dalang mulai dengan satu gagasan, tetapi dalam perjalanannya ternyata tujuan awalnya salah; dan konsep asli bahwa sekelompok pahlawan inisiasi bersama-sama mengatasi semua bahaya, bahu-membahu, saling membelakangi, saling mendukung, bisa pecah. Pada titik tertentu, menjadi sulit untuk memahami siapa pendiri yang merupakan pahlawan dan siapa yang menjadi penjahat; yang usahanya mempromosikan perusahaan, dan tindakan orang lain, mungkin tidak disadari, merugikan perusahaan dan mencegahnya berkembang.
Startup standar berkembang di sepanjang alur cerita yang kompleks. Sasaran awal cenderung palsu, atau setidaknya direvisi secara serius. Tidak semua wajah baru akan menjadi pahlawan yang baik, dan beberapa karakter utama tiba-tiba berubah menjadi antiheroes. Plot berputar, intrik tumbuh, tetapi kemudian titik balik terjadi, semuanya mulai menjadi jelas, gambar baru dunia sedang ditarik, tujuan baru menjadi jelas dan pahlawan pergi ke puncak baru. Contoh klasik adalah film Rocky, di mana karakter utama, yang diperankan oleh Sylvester Stallone, sedang berlatih keras, tetapi tidak bisa masuk ke ring sampai kasing membantunya. Pesaing petinju terkenal Appolo mematahkan lengannya dan tidak bisa masuk ring. Appolo mengundang Rocky ke pertarungan, berharap untuk duel yang indah dan menarik. Ada titik balik, karakter utama mengubah tujuan awalnya, dalam hal ini, dari pertarungan ke pertunjukan, dan setuju. Kemudian karakter utama, Rocky, secara aktif berlatih, tetapi tidak berhasil untuk menang, tetapi ia berhasil memiliki pertarungan hebat dan memotivasi para remaja. Dengan cara yang sama, para inovator harus mengubah tujuan awal mereka di beberapa titik, dengan cepat berubah dan terus berjuang untuk tujuan baru dengan upaya yang lebih besar. Sudah cukup bagi penulis naskah untuk memimpin para pahlawan melalui satu krisis dan memikirkan kembali, setelah itu mereka akan mencapai tujuan baru dengan upaya heroik, tetapi dalam kehidupan nyata semuanya sedikit lebih rumit.
Para pendiri bangsa dapat berhasil melewati satu krisis, memikirkan kembali tujuan dan menemukan cadangan untuk inspirasi baru untuk melanjutkan pertempuran, tetapi ini hanya akan menjadi awal. Robert Queen dan Kim Cameron pada akhir tahun 80-an mengusulkan teori siklus hidup organisasi. Setiap perusahaan melewati beberapa tahap kritis dalam perjalanannya, dan seberapa baik perusahaan mampu beradaptasi, mengatasinya - tergantung pada keberhasilan dan umur panjang perusahaan. Selanjutnya, Yitzhak Adizes mempopulerkan teori ini, mengklarifikasi dan memperluas, menjelaskan peran apa dan kompetensi apa yang diperlukan pada setiap tahap.
Larry Greiner, seorang profesor di Harvard Business School, mengusulkan konsep siklus hidup organisasi pada akhir tahun 200-an. Menurut teori ini, sebuah organisasi berkembang secara evolusioner, tetapi kehilangan tempo dari waktu ke waktu, transformasi serius dimulai, pemberontak manajer berikutnya memimpin transformasi revolusioner, tetapi ini tidak berakhir di sana dan pada awal tahap berikutnya semuanya berulang.
Menurut teori Greiner, perusahaan, yang dihadapkan dengan tahap selanjutnya dalam pengembangannya, sebenarnya dilahirkan kembali. Untuk plot dramatis, satu transformasi lengkap dan putaran 180 derajat biasanya cukup, tetapi, sayangnya, dalam kehidupan nyata "putaran dramatis" seperti itu tidak kurang dari lima dan lebih dari cukup untuk tidak mengelola kontrol dan keluar dari jalan di belokan berikutnya. Paling sering, jatuh ke dalam "jebakan pertumbuhan" menyebabkan kerusakan finansial dan psikologis yang sedemikian parah sehingga para pengusaha pahlawan baru-baru ini selamanya bersumpah untuk tidak melakukan bisnis lagi.
Jika kita terus menggambar paralel antara pengembangan startup muda dan drama klasik, maka perbandingan terbaik mungkin adalah karya Lewis Carroll, "Alice in Wonderland." Seorang pengusaha muda dihadapkan pada situasi ketidakpastian penuh. Segala sesuatu di sekitar berubah begitu cepat sehingga sangat sulit untuk menemukan logika apa pun di dalamnya. Pada titik tertentu, perusahaan dapat meraba ceruk dan mulai tumbuh dengan cepat, seperti Alice mencoba item lain, tetapi kemudian, tiba-tiba berkurang dengan cepat. Yang paling sulit adalah bahwa semua perubahan ini bisa begitu cepat sehingga tidak ada waktu lagi untuk memahaminya, menarik kesimpulan apa pun dan menemukan pola. Kriteria utama untuk sukses adalah kecepatan, Caroll memiliki pernyataan yang sesuai dalam buku ini: "Anda harus berlari secepat hanya untuk tetap di tempatnya, tetapi untuk mencapai suatu tempat, Anda harus berlari setidaknya dua kali lebih cepat!" Selain itu, Anda harus dapat dengan sangat cepat melebih-lebihkan gambaran dunia: "Anda tidak bisa mempercayai yang mustahil! "Kau hanya memiliki sedikit pengalaman," kata sang Ratu. " Adalah suatu hal untuk mengamati plot seperti itu di bioskop, itu adalah hal lain untuk mempertahankan kecepatan seperti itu untuk waktu yang agak lama.
Pengusaha pemula mengambil beberapa tindakan untuk menilai peluang mereka di pasar baru dan karenanya mengubahnya. Pasar inovatif baru akan terbentuk hanya setelah penguji mengevaluasinya. Praktis klasik ketidakpastian kuantum, dan jika kita menambahkan elemen keterikatan kuantum, situasinya menjadi sangat tidak menentu. Tidak mungkin ada dalam mode ketidakpastian yang konstan untuk waktu yang lama. Segala sesuatu di sekitar berubah begitu cepat, Anda harus terus berlari dua kali lebih cepat, dan pada saat yang sama tidak jelas di mana Anda harus berlari, apa tujuan akhir, di mana garis finish dan apakah ada di sana? Kita terbiasa hidup di dunia material, pikiran kita, jiwa kita diatur untuk mencari pola yang memungkinkan kita untuk mengklarifikasi gambar dunia, menstabilkannya, dan mencapai status quo. Ternyata dikotomi seperti itu. Kami berlari secepat mungkin untuk berhenti; menemukan kepastian, mencapai stabilitas, status quo.
Jika Anda melihat grafik siklus hidup, maka setelah masa kejayaan, suatu periode stabilitas muncul, kepastian dan status quo yang diinginkan. Dalam model Greiner, dataran tinggi harus dimulai setelah krisis pendelegasian kendali, pada tahap koordinasi dan kolaborasi. Berapa banyak pengusaha sukses yang mencapai tahap ini? Masalah utamanya adalah intoleransi eksistensi dalam kondisi ketidakpastian, dan yang pertama mulai memperlambat perkembangan perusahaan adalah para pendiri itu sendiri. Keinginan untuk merasakan tanah yang kuat di bawah kaki Anda setelah berenang panjang hampir menjadi hasrat. Jika gambar dunia berubah setiap saat, maka Anda dapat menciptakan dunia ideal Anda sendiri dalam imajinasi Anda. Dalam bisnis, ini disebut menciptakan strategi, semuanya menjadi jelas bagaimana dan oleh siapa kita melihat diri kita sendiri, apa yang akan terjadi pada kita dalam setahun, dalam lima tahun, di mana pasar akan berkembang, dll. Semua yang kurang dalam kehidupan nyata dapat ditarik dalam strategi perusahaan. Nantinya, dengan mengandalkan dunia imajiner ini, akan ada upaya untuk membangun perusahaan, strategi pengembangan produk. Tetapi, dunia strategi yang ideal, lebih baik mengatakan fantasi, dihancurkan secara tajam oleh kesempatan yang tiba-tiba terbuka, seperti Rocky, yang diundang bukan ke pertempuran, tetapi, pada kenyataannya, ke pertunjukan. Hanya saja kali ini, pejuang wirausahawan kita dengan anggun akan menghindari kesempatan, karena ini melanggar integritas strategi yang baru ditemukannya.
Selain dinamika lingkungan eksternal, yang sudah ditentang oleh perusahaan alih-alih beradaptasi, ada peningkatan masalah internal. Pengalaman yang sukses mengarah pada pertumbuhan perusahaan yang cepat, tetapi pertumbuhan yang cepat memerlukan masalah efisiensi manajemen. Untuk mencapai pengendalian proses internal, karyawan dengan pengalaman bekerja dengan para pemimpin di pasar ini direkrut secara besar-besaran ke perusahaan. Manajer perusahaan besar yang sukses, pada dasarnya, sangat berbeda dari budaya inovator. Untuk membuat karier di perusahaan besar, Anda perlu mengembangkan beberapa keterampilan lain. Penting untuk mencoba sesedikit mungkin untuk mengambil inisiatif, jika perlu, lebih baik bergabung dengan tim yang sukses dan berbagi kesuksesan mereka dengan mereka. Anda harus dapat memperbaiki zona tanggung jawab Anda dan memisahkan kegagalan orang lain dari kesuksesan Anda. Faktanya, manajer yang baik dari sebuah perusahaan besar adalah seorang birokrat, tidak seperti wirausahawan yang bersemangat dan bercita-cita tinggi, seorang birokrat tidak melayang-layang di awan, ia lebih pragmatis, ia terutama peduli tentang kesuksesannya sendiri. Dari pengalamannya sendiri, birokrat muda telah lama belajar bahwa ia tidak dapat memengaruhi keberhasilan umum perusahaan, tetapi kemampuan untuk menjabarkan batas-batasnya dengan tepat dan bidang tanggung jawab dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Ketika seorang manajer berpengalaman yang bekerja di perusahaan paling sukses di pasar ini datang ke perusahaan yang tumbuh cepat, dia, sayangnya, tidak membawa sepotong kesuksesan untuk majikan sebelumnya, karena perusahaan itu sebagian besar sukses dan akan datang setelah itu. Yang terbaik yang dapat dibawa oleh karyawan seperti itu adalah keterampilan membangun kepastian, menciptakan kesan kemampuan untuk dikendalikan dan dapat dikendalikan, dan mulai menyadari semua ini, yang sangat menyenangkan para pendiri, dengan rajin membanjiri perusahaan yang dulu berkembang pesat.
Dengan demikian, ternyata perusahaan kehilangan fleksibilitasnya, tidak dapat melewati tonggak sejarah berikutnya, dan setelah melewati beberapa tahap, ia pindah ke fase fading; lelah terus berlari dan beradaptasi, dia mulai secara aktif menolak perubahan, untuk menutup diri dan membirokratisasi. Beberapa perusahaan inovatif menemukan tambang emas yang sedemikian kaya sehingga memungkinkan mereka untuk membuat dan memperbaiki beberapa kesalahan di jalur mereka. Yang lain, sebaliknya, kurang beruntung dan ceruk beralur begitu sempit sehingga kesalahan sekecil apapun mengarah pada kematian perusahaan yang tak terelakkan. Kesuburan pasar grosir dapat mempengaruhi durasi startup, tetapi twist plot yang paling penting adalah bahwa penjahat utama yang benar-benar membunuh perusahaan, pada akhirnya, akan menjadi pendiri sendiri atau salah satu pendiri pendiri. Di sisi lain, perusahaan yang baik berbeda dari beberapa bintang tunggal dalam kenyataan bahwa ini adalah pekerjaan terkoordinasi dari sekelompok orang. Tim yang baik dapat dibandingkan dengan kolom pengendara sepeda dalam suatu kompetisi, ketika pemimpin menghembuskan napas, kemudian dia bergerak di dalam kolom dan memungkinkan pemimpin baru untuk mengambil inisiatif, yang, pada gilirannya, akan mengubah tempat dengan yang berikutnya ketika habis.