Halo semuanya! Nama saya Egor, saya mengepalai platform Platform App di Avito. Tim saya terutama terlibat dalam pengembangan produk, alat, dan proses internal - yang biasa disebut pengembangan platform.

Setahun yang lalu, saya berbicara di blog ini tentang bagaimana kami menerapkan dan menggunakan tinjauan kinerja. Kemudian saya menyebutkan bahwa kita melihatnya sebagai indikator manfaat yang dibawa oleh setiap orang kepada perusahaan. Memahami ini penting dan bermanfaat. Ini membantu menjawab pertanyaan "seberapa bagus Vasya dibandingkan dengan Petya?" dan menentukan premi mana yang harus dibayar. Tetapi ketika kita pindah ke level tim, semuanya menjadi jauh lebih menarik. Penting untuk mengevaluasi hasil spesifik dari tim dan dampaknya terhadap keberhasilan perusahaan. Kinerja rata-rata yang tinggi dari semua anggota tim tidak berarti tim telah mencapai hasil yang keren. Beberapa korelasi pasti ada, tetapi alat ini tidak dapat digunakan untuk menilai kontribusi aktual tim terhadap keberhasilan perusahaan.

Untuk mengatasi ini dan sejumlah masalah lain, kami di Avito menggunakan metode OKR - Tujuan dan Hasil Utama. Ini memungkinkan Anda untuk mengatur pohon tujuan yang dapat dipahami dan mudah diukur di seluruh perusahaan, untuk menghubungkan hasil dari berbagai tim satu sama lain dan mencapai hasil yang diinginkan.

Kami telah hidup dengan OKR selama hampir tiga tahun sekarang. Dimulai dengan satu tim, kami meningkatkan proses ke 130 struktur yang berbeda - unit individu, vertikal, kluster, fungsi. Pada artikel ini, saya akan fokus pada teknik praktis tentang cara menggunakan OKR untuk mendapatkan manfaat darinya.

Program pendidikan

Untuk memulai, mari kita bahas secara singkat bagaimana OKR bekerja dan masalah apa yang dipecahkannya. Di sini saya tidak akan mengungkapkan rahasia baru, tetapi jika Anda mendengar tentang OKR hanya secara dangkal, maka itu akan berguna. OKR adalah sistem penetapan tujuan yang memungkinkan Anda untuk membangun pohon tujuan di seluruh organisasi, mulai dari tingkat strategis, berakhir dengan unit struktural individu. Sebuah pohon dapat bercabang sesuka Anda, mulai dari struktur yang sangat sederhana, berakhir dengan puluhan tingkat sarang.

Tujuan menentukan nilai bisnis utama. Mereka menjawab pertanyaan "Apa?" dan terkadang "Mengapa?" Hasil Utama sudah menjadi jawaban untuk pertanyaan "Bagaimana?". Jika tujuannya sering berupa slogan abstrak, maka hasil kuncinya adalah spesifisitas maksimum yang tidak menoleransi air. Mari kita lihat contohnya.

Ini mungkin terlihat seperti salah satu tujuan dari papan pesan abstrak, yang disusun sesuai dengan metodologi OKR. Ini adalah tujuan tingkat tinggi yang cukup. Secara langsung mencerminkan salah satu tujuan strategis paling penting untuk pertumbuhan.

Indikator kunci memberikan cara yang jelas dan dapat dipahami untuk mengukur tujuan Anda, karena jika tidak, Anda dapat mengalahkan apa pun di bawah pertumbuhan stabil: dimulai dengan akun utama dan diakhiri dengan bobot javascript di halaman utama.

Selanjutnya, tujuan yang ditetapkan di tingkat perusahaan turun ke tingkat yang lebih rendah - misalnya, ke fungsi, departemen atau vertikal. Di sini, dalam contoh ini, salah satu anak perusahaan adalah Vertikal otomatis, yang ingin meningkatkan pangsa pasarnya.

Hasil-hasil utama juga menyempit. Mereka sekarang berputar tidak hanya di sekitar angka-angka tertentu, tetapi juga mengatur area di mana hasil ini perlu dicapai.

Bagian ketiga adalah tujuan tim tertentu. Agar lebih menarik, ia memberikan contoh tim infrastruktur yang berfungsi untuk mempercepat pengiriman nilai kepada pengguna. Tujuan-tujuan ini tidak secara langsung diwarisi dari yang di atas, tetapi berdampak pada mereka dalam jangka panjang.

Selain mekanisme-mekanisme utama ini, OKR memiliki beberapa lusin prinsip, di mana saya telah mengidentifikasi beberapa prinsip kunci.

Prinsip OKR

• Hasil OKR harus sepenuhnya terlepas dari motivasi keuangan , meskipun ini berlawanan dengan intuisi. Saya mengerti keinginan untuk melipatgandakan bonus maksimum dengan persentase gol yang dicapai oleh tim, tetapi ini sama sekali tidak diperlukan. OKR - tentang kejujuran. Begitu ada korelasi langsung antara indikator pencapaian tujuan dan keseimbangan pada akun, indikator ini akan segera mulai diremehkan oleh tim, kecurangan dan upaya untuk memecah metodologi akan muncul. Alih-alih kejujuran, manajemen mikro dan budaya kecurigaan akan ikut bermain. Ini tidak berarti bahwa dalam perusahaan yang beroperasi di OKR, bonus dilarang. Mereka tidak terikat langsung dengan tujuan.
• Tujuan harus ambisius dan dapat dicapai . Ambisius terletak pada kenyataan bahwa indikator utama adalah indikator terpilih dalam implementasi yang tidak sepenuhnya diketahui oleh tim. Seluruh sistem dibentuk sedemikian rupa sehingga jika tim bekerja dengan maksimal dan super-memberikan segalanya, itu akan dapat mencapai sekitar 60-70% dari indikator yang ditetapkan olehnya. Pendekatan ini menjamin tantangan yang konstan, kehadiran fokus pada tujuan yang dipilih, pertumbuhan kompetensi dan kecerdikan tim. Ini bukan tentang pekerjaan terus menerus sampai kelelahan, tetapi tentang kompleksitas yang sehat.
• Seperti yang telah saya tunjukkan dalam contoh, setiap hasil utama harus dapat diukur . Tidak ada abstrak "bekerja dengan baik," semua sesuai dengan teknik SMART yang sudah dikenal.
• Sasaran dan hasil utama mengidentifikasi masalah dan menggambarkannya dalam beberapa indikator, tetapi tidak boleh menentukan solusi spesifik . Ini memberi ruang bagi tim untuk bermanuver - jika salah satu hipotesis menunjukkan dirinya dengan buruk, mereka selalu dapat mengelola untuk mengimplementasikan beberapa solusi lain.
• Seperti yang telah saya tunjukkan, tujuan harus ditautkan . Konektivitas ini dapat vertikal - dari tingkat perusahaan ke tim tertentu. Ini juga bisa horisontal, ketika tujuan yang saling tergantung ditetapkan dalam tim yang berbeda untuk mencapai hasil lintas tim yang besar.
• OKR terutama ditujukan untuk struktur organisasi yang terdesentralisasi. - Meskipun terhubung secara vertikal, sebagian besar tujuan ditetapkan oleh tim secara independen, berdasarkan pada pemahaman mereka tentang bidang tanggung jawab, trik utama, dan rasa sakit pengguna. Singkatnya, tim - tim itu sendiri menentukan apa yang harus mereka lakukan , dan merumuskannya dalam bentuk OKR yang sama.
• Dan prinsip penting terakhir adalah publisitas . Setiap orang harus melihat OKR dari bagian mana pun dari perusahaan, dapat mengajukan pertanyaan dan mengomentari pemilihan yang sempurna. Ada pengecualian untuk proyek rahasia, tetapi ini adalah rinciannya. Demikian pula, hasilnya juga tersedia untuk semua orang.

Tapi ini semua hanya teori yang indah, yang, seperti yang lainnya, dalam bentuknya yang murni bekerja sangat buruk. Dalam tiga tahun kami mengerjakan OKR, kami berhasil mengguncang setiap prinsip ini. Dalam beberapa kasus, mereka sangat terbakar, dan dalam beberapa kasus, mereka mulai bekerja lebih baik. Dan sekarang semua yang mengikuti bagian ini bukan teori OKR, tetapi hasil dari pendekatan ilmiah kami!

Bagaimana memulainya

Seperti dalam kasus dengan kerangka kerja apa pun, OKR tidak boleh diluncurkan segera dengan satu jari ke seluruh organisasi. Periksa secara bertahap bagaimana budaya Anda akan mengintegrasikan semua prinsip ini dan mulai mendapat manfaat darinya.

Yang terbaik adalah mulai menerapkan OKR dengan satu perintah. Di Avito, misalnya, kami melakukan hal itu. Eugene Emelyanov, CPO kami, tiga tahun lalu adalah produk dari tim yang mengembangkan alat untuk pengguna profesional - dealer mobil dan agen penjual. Ia hanya menjadi perintis. Untuk mendapatkan saran yang paling relevan, ia pergi ke Google, yang secara aktif menggunakan OKR di semua departemennya. Menggunakan wawasan yang diterima, Zhenya kembali kepada kami untuk menerapkan OKR. Ini dia posting tentang metode di media .

Dengan contoh timnya, keuntungan menggunakan OKR sebagai metode penargetan operasional menjadi jelas terlihat. Tim, yang sebelumnya cukup badai, belajar mengukur hasil pekerjaan mereka, memahami kepentingan mereka, dan mempertahankan fokus. Setelah beberapa kuartal, penskalaan dimulai untuk tim tetangga, yang, jika mungkin, menetapkan tujuan terkait. Dan bahkan kemudian, ketika kami memiliki beberapa tim bekerja sepenuhnya pada OKR, kami mulai bekerja pada konektivitas vertikal, menetapkan tujuan di tingkat perusahaan, departemen, fungsi dan entitas lainnya.

Di rumah Anda dapat mengulangi jalan yang sama. Mulailah dengan memilih satu unit struktural yang sedekat mungkin dengan medan perang. Anda tidak boleh langsung memulainya di tingkat perusahaan - Anda dapat menetapkan tujuan, tetapi tidak akan ada orang yang memenuhinya. Tugas Anda pada tahap ini adalah untuk menguji metodologi dalam lingkungan "bermusuhan", oleh karena itu, pilih tim pilot dengan bijak.

• Mereka haruslah orang - orang yang cukup matang yang memahami dengan baik makna pekerjaan mereka dan tujuan bisnis. Mereka tidak perlu menjelaskan pentingnya fokus pada webcam, bukan output. Dan dengungan dari memenuhi tujuan bisnis, tim seperti itu akan menerima secara signifikan lebih dari pemilik properti biasa.
• Tim harus dimainkan . Mereka seharusnya tidak hanya dapat menyelesaikan masalah yang telah diluncurkan dari atas, tetapi juga untuk menemukan mereka sendiri. Kualitas ini akan membantu mereka mengambil posisi aktif pada tahap penetapan tujuan dan secara mandiri memilih dan merumuskan OKR mereka, ini akan menjadi rincian yang baik dari prinsip pengaturan bottom-up.
• Tim harus dapat berkontribusi pada bagian mana pun dari sistem di mana pencapaian OKR mereka bergantung. Merupakan ide buruk untuk menghubungkan tim-tim fungsional di sini - secara terpisah untuk pendukung atau untuk front yang terpisah, karena mereka tidak mungkin dapat mencapai tujuan mereka secara mandiri tanpa bantuan orang lain. Dan peluang mencapai tujuan berbanding terbalik dengan jumlah ketergantungan eksternal tim.
• Tim harus memahami masalah apa yang dipecahkan dengan menerapkan OKR . Idealnya, jika mereka sudah menderita defocusing, kurangnya tujuan yang dapat dipahami, erosi tanggung jawab atau masalah serupa lainnya. Ini akan membantu mereka mendapatkan lebih banyak kesenangan jika OKR berhasil sebagaimana mestinya. Seluruh tim harus bersemangat dengan gagasan itu, dan tidak menganggapnya sebagai birokrasi dan formalisme, jadi bersiap-siap untuk menjualnya kepada mereka.

Untuk menyederhanakan hidup Anda, saya memutuskan untuk mencari- cari template OKR kami. Tabel Google masih mencakup sebagian besar kebutuhan. Gunakan tautan di sebelah templat dengan instruksi untuk bekerja dengannya, gunakan.

Sebelum melanjutkan, izinkan saya mengingatkan Anda tentang daftar periksa umum untuk menerapkan OKR .

• Putuskan tujuan apa yang ingin Anda capai dengan menerapkan OKR.
• Pilih tim yang memenuhi kriteria jatuh tempo dan jual OKR.
• Setelah seperempat, hubungkan beberapa tim tetangga.
• Kemudian tambahkan bagian atas piramida - OKR perusahaan dan lengkapi penetapan tujuan.
• Dan kemudian, jika perlu, hubungkan perantara dan tim baru lainnya.

Kami menetapkan tujuan dan merumuskan hasil

Tidak masalah pada level organisasi atau tahap implementasi Anda apa. Tetapi sangat penting untuk belajar bagaimana merumuskan tujuan dan hasil utama dan bekerja dengannya. Metodologi OKR paling cocok untuk tim produk. Yang mereka maksud adalah perintah lintas fungsional yang berdiri sendiri yang dikelompokkan di sekitar aliran nilai tertentu. Dan kesuksesan di bagian produk ini sepenuhnya tergantung pada mereka. Ketika saya menulis lebih lanjut tentang penetapan tujuan, saya fokus pada tipe ini. Saya tidak akan mempertimbangkan semua kemungkinan kombinasi struktur organisasi dan metodologi, tetapi saya percaya bahwa banyak praktik akan berlaku untuk situasi selain kita.

Memahami Identitas Tim

Mari kita bayangkan bahwa Anda adalah pemimpin tim. Untuk secara jelas mendekati masalah pengaturan OKR, Anda harus terlebih dahulu menentukan dengan jelas tempat Anda di perusahaan dan memahami apa yang harus dicapai tim Anda dalam jangka panjang. Saya menyebut proses ini pencarian identitas kita sendiri, dan ketiadaan pemahamannya disebut krisis eksistensial. Beberapa alat dapat membantu Anda dengan ini.

• Misi tim adalah definisi yang sederhana dan komprehensif untuk apa tim itu ada.
• Tujuan bisnis jangka panjang . Apa sebenarnya yang harus dicapai suatu tim di cakrawala satu atau dua tahun.
• Arah kerja . Jika Anda tidak dapat merumuskan misi atau tujuan, memahami arah kerja yang tepat dapat membantu Anda menavigasi dalam menghadapi ketidakpastian.

Pemahaman setidaknya satu, atau lebih baik, beberapa aspek ini diperlukan untuk mendekati proses pengaturan OKR. Tanpa kehadiran kompas seperti itu, Anda tidak akan dapat memahami bagaimana arah yang dipilih oleh tim sesuai dengan kebutuhan bisnis - Anda dapat menjadi efektif di dalam yang tak terbatas, mencapai hasil yang keren pada pandangan pertama, tetapi tidak membawa manfaat pada akhirnya.

Kami menetapkan tujuan

Misalkan kita menemukan ini dan tidak ada masalah. Kami melewati berikut ini - kami merumuskan OKR sendiri. Mari kita mulai dengan tujuan. Dalam merumuskan tujuan, Anda perlu mengikuti beberapa aturan sederhana. Itu harus terkait dengan apa yang baru saja kita diskusikan: misi, strategi, bidang pekerjaan.

• Tujuannya seharusnya tidak muncul untuk tim entah dari mana . Pertanyaan "Mengapa kamu melakukan ini?" jangan naik, kalau tidak Anda melakukan sesuatu yang salah. OKR adalah tentang fokus pada yang penting. Inilah, misalnya, tim yang bertanggung jawab dalam Avito yang sama untuk pengalaman pelanggan. Sasaran "Meningkatkan kualitas iklan" dapat dimengerti: konten yang lebih baik, pengalaman pengguna yang lebih baik. Tetapi tujuan "Jadikan Popularitas Kita" menimbulkan banyak pertanyaan: apakah tim yang direkrut pada umumnya harus melakukan ini?

• Bahasa harus kualitatif, bukan kuantitatif . Tidak "Tingkatkan konversi hingga setengah persen." Tujuannya menentukan arah gerakan, dan bukan panjang jalan. Tujuan yang baik adalah mengurangi kehadiran di monolit. Itu tidak menunjukkan berapa banyak untuk mengurangi secara spesifik, tidak menentukan skala pengukuran, tidak ada. Itu hanya menunjukkan arah kerja. Tetapi kisah dengan potongan lima layanan mikro jauh lebih buruk - mulai membingkai dengan kaku.

• Tujuan harus mudah diingat . Ini adalah alat fokus lain yang memungkinkan tim untuk tidak membubarkan upaya mereka dan mengingat untuk apa mereka melakukan pekerjaan mereka. Dan untuk diingat, tujuannya harus diungkapkan secara ringkas, gunakan bahasa subjek yang biasa, beri tekanan pada sesuatu yang penting bagi tim. "Break the craigslist" - ingat, keras, memotivasi. "Untuk mencapai hasil yang signifikan" tidak ompong, tujuan seperti itu jelas tidak akan masuk ke dalam pepatah. Dia itu, bahwa dia tidak.

• Tidak ada omong kosong dan birokrasi , kalau tidak artinya akan hilang begitu saja. Gunakan bahasa yang sama, kecepatan yang sama seperti dalam pidato biasa. Minimal kata-kata samar yang umum.

• Tujuannya harus ditetapkan sehingga pada akhir kuartal Anda bisa bangga dengan kemajuannya . Jika Anda dapat secara obyektif menjadi pemimpin pasar hanya dalam dua tahun, Anda tidak perlu menetapkan tujuan seperti itu untuk tim mulai dari kuartal pertama, karena jika tidak ada kemajuan, penguatan positif akan hilang.

• Tujuannya harus jelas bagi semua orang : dari pengembang hingga CEO. Jika Anda meninggalkan sasaran terlalu rumit dan berdasarkan pada beberapa detail yang tidak diketahui, faktor transparansi hilang. Di satu sisi, semua OCD berada dalam satu file, di sisi lain - semua sama, tidak ada yang mengerti apa pun.

• Seharusnya tidak banyak tujuan . Yang ideal adalah dua atau tiga per tim. Maksimum yang memadai - sekitar lima. Jelas bahwa semuanya tergantung pada tekstur, tetapi, sekali lagi, jangan lupa tentang perlunya fokus dan penekanan.

Kami merumuskan hasil utama

Langkah selanjutnya adalah perumusan hasil utama. Dibandingkan dengan menetapkan tujuan, ini adalah tugas yang lebih sulit. Hampir semua praktik formulasi mereka memungkinkan penyimpangan besar ke samping.

• Gagasan utama KR adalah bahwa mereka menerjemahkan kualitatif menjadi kuantitatif , tujuan inspirasional yang sama dalam jumlah yang dapat diukur. Dan ini adalah poin penting: hasil utama seharusnya tidak hanya berhubungan entah bagaimana dengan tujuan bersama, tetapi menerjemahkannya ke dalam kategori yang terukur. Bahkan, tentu saja, ternyata berbeda, terkadang tujuan dapat bertindak sebagai arah payung yang menggabungkan beberapa aliran terpisah di dalam dirinya sendiri. Misalnya, tim saya sekarang memiliki tujuan "Meningkatkan kecepatan pengiriman fitur kepada pengguna." Tujuan ini telah tinggal bersama kami selama beberapa kuartal, dan selain secara langsung menggambarkannya KR (frekuensi pelepasan), metrik seperti jumlah pelepasan kenari atau stabilisasi tegakan uji ada di sana. Secara langsung mereka tidak mengarah pada peningkatan kecepatan pengiriman, tetapi mereka secara tidak langsung mempengaruhi. Mari kita bayangkan bahwa tim memiliki tujuan - untuk menambah panjang sesi. KR yang baik mengungkapkan tujuan dan menunjukkan seberapa spesifik kita perlu menambah panjang sesi dan dengan formula apa hasilnya dipertimbangkan. Namun dalam contoh yang buruk, inisiatif pihak ketiga ditunjukkan - kualitas gambar dalam iklan pasti memengaruhi panjang sesi secara positif, tetapi tidak secara langsung.

• Salah satu contoh hasil kunci yang buruk adalah "Proyek sedang berjalan": 0 jika tidak berjalan, 1 jika berjalan. Masalah utama dengan pendekatan pengukuran ini adalah bahwa selama kuartal itu umumnya tidak terlihat apakah tim semakin dekat dengan tujuan. Dia bisa baik dan buruk. Tetapi metrik tidak menunjukkan ini. Di dunia nyata, tidak selalu mungkin untuk menghindari hal-hal seperti itu, dan kadang-kadang hal itu diterima sebagai kejahatan yang perlu. Dalam hal ini, kami mencoba menguraikan hasil seperti itu menjadi serangkaian langkah yang lebih kecil, yang mencerminkan hasil antara . Secara umum, kasus ideal adalah ketika metrik kontinu (katakanlah, jumlah rilis yang sama, tingkat konversi, atau yang lainnya. Nah, terlepas dari skala yang dipilih, penting bahwa hasil utama dapat diukur sesering mungkin. Untuk tujuan "Naikkan kecepatan rilis "hasil utama yang menunjukkan berapa banyak rilis spesifik yang kita inginkan baik. Tetapi tetap berpegang pada inisiatif spesifik, yang juga digambarkan dengan buruk, jelas buruk.

• Tim harus memiliki pengaruh penuh untuk memengaruhi hasil yang dipilih . , , . - , . , , . , . — NPS. , OKR, . - NPS . — , .

• , 100% . , KR . , 0.6-0.8 . , . 97 102 . 100%, 0.6. . — : .

• , . , , , , - . , , . KR . , — . KR , , . — DAU.

!

, — . , , - . , , , .

, , , . — , , . , , . , - .

. , , .

. , .

, . , , . , — . , - , , .

, OKR , , .

. , . OKR , , , .

. , OKR, « -». , , .

, . - , . — OKR . , .

. - , .

. , , , . , , .

0.6-0.8, . , .

- . -, - . -, , . -, , , - . , OKR.

. , . OKR . OKR — , . , . , — . .

OKR , . . , - , . OKR - .

- . .

• , .
• — , , , , .
• — .

— OKR. . — , . , , . — , , . , , . .

— . , , , .

, . , .

.

• , . , .
• . OKR , , .
• , . -, « , » - . .

Kami melanjutkan ke bagian selanjutnya.

, OKR, , . , .

, OKR . , — . - , .

, - . — - , - . : OKR , .

, .

, OKR Review. 5-6 , 10 : , , , . — , , .

OKR, . , OKR , .

. OKR . , , : , , OKR. , , OKR . , , OKR, - .

. : , , , . , , , ( ) — Action Items, . , .

• - . , . , .
• Tim mencapai hasil, tetapi metrik yang dipilih dengan buruk, sehingga mereka tidak mencerminkan situasi sebenarnya. Masuk akal untuk memperbaiki hal-hal seperti itu dalam proses kuartal itu sendiri dan tidak menunggu akhirnya, tidak ada kejahatan di sini. Belajar menginstal KR dengan benar adalah ilmu yang utuh, dan pengetahuan ini datang seiring waktu.
• Mereka tidak menghitung jumlah pekerjaan yang dibutuhkan. Dan di sini sudah perlu diperhatikan mengapa. Apakah tim bahkan mencoba untuk mengevaluasi dan memberi makan tugas-tugas, atau berkomitmen secara membabi buta? OKR bukan tentang keyakinan buta dalam kesuksesan.

Ada beberapa tips lain yang sangat penting yang perlu Anda isi sendiri di tempat yang mencolok jika Anda bermaksud menerapkan OKR.

• Anda tidak dapat menghukum atau memuji tim hanya dengan melihat instrumen. Di dunia yang ideal, mereka secara akurat mencerminkan hasil tim, tetapi di dunia nyata, metrik berisik dan tidak memperhitungkan banyak faktor lain, seperti yang kita bahas di atas. Memarahi dan menghargai hanya perlu untuk spesifik: kinerja, prestasi, pengaruh, atau, sebaliknya, insiden dan kesalahan perhitungan.
• Jangan menganggap OKR sebagai penguasa universal yang dapat memberikan jawaban yang akurat untuk pertanyaan tentang bagaimana salah satu tim lebih baik daripada yang lain. Dalam skala besar, setidaknya seperempat dari empat, ini masih memberikan semacam gambaran, tetapi dalam skala kecil perbandingan seperti itu tidak akan mengatakan apa-apa.
• Jangan menarik kesimpulan selama seperempat. Pemenuhan OKR yang sistematis atau, sebaliknya, ketidakpuasan mungkin menjadi indikator bahwa tim tidak belajar dari kesalahannya dan tidak berusaha untuk menjadi lebih baik. Tetapi, sekali lagi, seperempat menunjukkan sedikit.

Apa yang diberikan OKR kepada saya?

Saya membangun posting ini sebagai instruksi bagi mereka yang ingin menyeret OKR ke perusahaan mereka untuk menyelesaikan masalah tertentu. Tetapi pada akhirnya, saya ingin membagikan sedikit dari apa yang OKR berikan kepada saya secara pribadi sebagai seorang pemimpin.

Fokus dan tantang para manula

Untuk memahami konteksnya: secara historis, ada banyak senior yang keren dan berpengalaman dalam tim platform. Mereka semua sangat tahu teknologi mereka, bidang studi, memahami bisnis. Tapi ada satu peringatan: mereka sangat rentan terhadap cerita R&D, di mana fokus utamanya adalah pada gambar. Hal ini dapat menyebabkan pembangunan pesawat ruang angkasa, menyelesaikan masalah yang tidak penting dan hal-hal tidak menyenangkan lainnya. OKR bagi saya adalah kerangka kerja hebat yang membantu saya menangani cerita-cerita ini dan memberi tim ini fokus yang sangat jelas dan rasa tantangan yang konstan.

Didorong data

Kami banyak berpikir tentang metrik. Banyak hal yang berkaitan dengan arsitektur dan alat pengembang tidak diterima secara tradisional untuk mencoba mengevaluasi secara mendalam. OKR terus-menerus memprovokasi kita untuk memikirkannya dan mengembangkan kemampuan untuk mengukur pekerjaan kita.

Tinjauan Perusahaan

Avito adalah perusahaan besar dengan banyak tim independen dengan produk dan tujuannya. Seiring waktu, tentu saja, Anda mulai memahami ini, tetapi ketika Anda adalah orang baru, ini bisa menjadi penghalang serius. Hanya beberapa bulan yang lalu, seorang pemimpin baru mendatangi saya di salah satu tim. Dan keberadaan sistem OKR kami, yang dijelaskan dalam satu file untuk semua tim, sangat menyederhanakan keakrabannya dengan struktur dan tujuan organisasi kami.

Total

OKR adalah metodologi yang baik yang memungkinkan Anda untuk secara efektif mengelola banyak struktur yang terdesentralisasi. Tapi ini jelas bukan peluru perak, karena di dunia nyata semuanya tidak terlihat semulus di buku dan artikel. Tetapi kami telah tinggal di Avito dengan OKR selama tiga tahun, kami memiliki sedikit lebih lama dengan pendekatan standar untuk diri kami sendiri dan senang dengan itu. Grafik menunjukkan bagaimana beberapa tim kami telah mencapai OKR mereka selama 4 kuartal terakhir. Dispersinya cukup besar, tetapi rata-rata semuanya terlihat bagus.

Singkatnya, coba seret OKR ke diri Anda sendiri untuk setidaknya satu tim dan lihat bagaimana pekerjaan mereka berubah. Saya yakin bahwa perubahan ini hanya akan menjadi lebih baik.