Awalnya, saya sering ingin menyerah. Berkali-kali ada perasaan bahwa kami melakukan semua yang salah. Buat asumsi tentang masalah orang. Selesaikan masalah yang kami temukan. Kami mencari solusi dalam gelap. Kami memiliki visi yang jelas, tetapi eksekusi menderita.

Kami hanya tahu bahwa kami ingin menciptakan kembali pasar analitik. Upaya pertama kami adalah platform analitis untuk pengembang aplikasi Facebook, karena pada saat itu mereka tidak memiliki sistem analitis yang efektif, mereka harus mengembangkan sendiri.

Produk ini dibuat untuk pengembang aplikasi Facebook - dan mereka menyukainya! Hanya saja mereka tidak bisa membayar kita.


Setelah menciptakan produk untuk pelanggan yang tidak mampu membayarnya, kami memutuskan untuk menargetkan semua orang dan semua orang yang melakukan bisnis online.

Upaya kedua adalah alat intelijen bisnis. Dengan itu, perusahaan dari semua jenis dan ukuran dapat membuat dasbor untuk indikator utama mereka. Di dalamnya Anda dapat melacak dan mengkonfigurasi apa pun.



Ketika kami meluncurkan versi kedua, ternyata ada terlalu banyak pengaturan untuk pengguna. Orang tidak mau membuang waktu menyiapkan produk. Ternyata mereka ingin mendapatkan hasilnya dengan sedikit usaha. Untuk mempromosikan versi kedua ini, kita harus menjadi perusahaan konsultan dan layanan.

Terlepas dari semua upaya, kami belum menerima pengembalian dari dua produk. Pelanggan tidak peduli. Tim kami berada di jalan buntu, dan kami dan salah satu pendiri berada di kaki terakhir mereka. Bagi kami, kami melakukan kesalahan.

Saya harus mempertimbangkan kembali pendekatan pengembangan produk. Sebelum membuat yang lain, kami memikirkan kesalahan kami.

• Lebih banyak waktu harus digunakan untuk menganalisis masalah dalam solusi yang ada, dan siapa yang secara khusus memiliki masalah ini.
  
• Target audiens harus siap membayar keputusan.
  
• Kami tidak berusaha untuk belajar sebanyak mungkin tentang pasar dan audiens. Kami membuat asumsi yang masuk akal alih-alih mencapai kesimpulan yang diteliti dengan baik. Ini telah menyesatkan kita dua kali.

Saya harus mundur.

Penting untuk berhenti menciptakan produk yang, menurut pendapat kami, kebutuhan pasar, dan kembali ke dasar. Alih-alih menulis kode, kami keluar dan berbicara dengan orang-orang yang menggunakan pesaing terbesar kami, Google Analytics. Kami mengajukan pertanyaan untuk lebih memahami kebutuhan mereka dan masalah saat ini dengan perangkat lunak analitik. Mereka punya sesuatu untuk dikatakan, dan kami mendengarkan.

Pertama-tama, kami melakukan survei terhadap pengguna Google Analytics.



Kami mengetahui bahwa pengguna utama Google Analytics adalah pemasar Internet, dan dengan cepat mengetahui bahwa kami harus fokus pada mereka. Mereka membutuhkan data untuk meningkatkan efektivitas kampanye pemasaran untuk audiens mereka, dan bersedia membayar untuk analitik yang akan membantu meningkatkan konversi.

Lalu kami melakukan segalanya dengan benar. Semuanya secara harfiah.

Kami mengidentifikasi masalah mendesak orang dan fokus pada segmen pasar yang menguntungkan, pemasar Internet. Dan mereka menciptakan produk yang menyelesaikan masalah mereka.



Selain itu, kami terus menciptakan hal-hal yang tepat dengan kecepatan kilat. Kami telah mengidentifikasi dan memuaskan setiap kebutuhan pelanggan.

Ambil, misalnya, laporan dengan visualisasi urutan (laporan saluran). Sebelum KISSmetrics, membuat laporan semacam itu membutuhkan waktu terlalu lama. Laporan kami telah menjadi standar industri yang disalin oleh banyak alat analisis.



Menerapkan dan men-debug pelacakan data baru dalam alat analisis dapat memakan waktu beberapa minggu. Itu sebabnya kami membuat debugger yang disebut KISSmetrics Live. Itu secara real time menunjukkan data yang tepat yang dikirim ke program.



Melewati data tingkat pengguna ke alat analisis juga tidak mungkin. Anda tidak dapat melihat data untuk pengguna tertentu. Jadi, kami telah menemukan model analitik baru. Setiap bagian data dalam KISSmetrics dikaitkan dengan pengidentifikasi, cookie anonim, atau alamat email.



Dan kami tahu bahwa semuanya berjalan baik, menurut ulasan pelanggan yang antusias (misalnya, di Twitter), seberapa bermanfaat produk kami. Kami memecahkan semua masalah yang menyakitkan dari audiens target, dan orang-orang siap untuk memberi tahu teman-teman kami tentang hal itu. Saat itu, kami masih bekerja di alfa dan mencatat ratusan pendaftaran baru setiap minggu.



Kami tiga tahun lebih maju dari pasar. Ya, selama tiga tahun penuh. Pada 2010, kami menyusun kategori analitik sedemikian rupa sehingga pesaing tidak dapat mengurangi kesenjangan hingga 2013.

Kami memiliki peluang miliaran dolar, tepat di depan kami. Tanpa keraguan sedikit pun, KISSmetrics dapat berubah menjadi startup bernilai miliaran dolar, jika tidak dikacaukan.

Inilah yang kami lakukan: kami mengacau.

Saya satu-satunya yang harus disalahkan. Itu benar-benar kegagalan saya. Nah, ini poin tertinggi saya.

Saya ingat bagaimana semuanya dimulai. Tim saya mulai tertawa dan mengolok-olok saya. Serius, itu dia.

Bom Hiten

Setiap minggu, bahkan setiap hari, saya menjatuhkan bom pada seseorang di perusahaan. Semacam ide baru, arah baru, hal brilian baru yang saya buat. Apa pun yang harus dilakukan sekarang.

Fitur baru yang akan membantu kami, menurut pendapat saya (sebenarnya, tidak demikian). Sebuah ide yang diinspirasi oleh pesaing (beberapa fungsi tidak signifikan). Sesuatu terdengar dari seorang investor, penasihat atau teman (dan sepertinya sangat keren saat itu, saya bersumpah ... tapi tetap saja, itu tidak berguna). Dalam kasus terbaik, klien penting memberi saya ide sehari sebelumnya.

Ini berlangsung selama beberapa bulan. Menjadi sangat buruk sehingga lelucon mencapai saya. Seluruh perusahaan mulai memanggil mereka "bom Hiten" dengan nama belakang saya. Saya mendengar ini di koridor dan berjalan melewati meja.

Pada waktu itu saya tidak mengerti, tetapi banyak ide acak yang sama sekali tidak seimbang dengan tim. Baik atau buruk, tidak ada ide saya yang didasarkan pada struktur atau filter apa pun. Saya menembak dari pinggul. Saya pikir saya membantu mereka berkonsentrasi dan menyelesaikan tugas.

Saya salah besar.

Setiap kali saya menjatuhkan bom lain, semuanya benar-benar meledak.

Tim sedang terburu-buru untuk menghidupkan gagasan itu. Arah saya menjadi prioritas utama. Pengembang berkumpul untuk menemukan cara terbaik dan tercepat untuk mengimplementasikan apa yang saya bicarakan. Mereka menarik lebih banyak kolega dan menambahkan item ke daftar fungsi, bug, dan permintaan pelanggan yang terus bertambah. Semua ini harus dilakukan.

Lebih buruk lagi, setelah beberapa "bom" yang benar-benar kotor, destruktif yang sebenarnya tidak ada gunanya, tim berhenti mendengarkan saya. Pada akhirnya, mereka kehilangan kepercayaan pada saya sebagai pemimpin dan bahkan dalam keseluruhan strategi perusahaan.

Saya memberikan contoh yang buruk, tetapi saya mengharapkan hasil yang cemerlang dari tim sehingga mereka akan mempelajari audiens, menggali data dan menggunakan semua informasi ini untuk membuat fungsi yang benar-benar penting.

Tetapi ide saya hanya memperburuk situasi. Pada awalnya, tim datang dengan cara yang rumit untuk menangani ini.

- Hiten punya ide bagus lain yang akan menyelamatkan perusahaan.
"Aku akan menunggu sampai dia mengulanginya tiga kali sebelum melakukan sesuatu."
"Mereka menjatuhkan bom lain padaku." Saya mengabaikannya.



Dan kemudian itu terjadi. Pemimpin kami mengirim catatan internal ke seluruh perusahaan, yang secara akurat menggambarkan apa bom Hiten itu dan bagaimana pengaruhnya terhadap tim.

"Aku harap semua orang akan mengerti dari mana tugas yang tampaknya berasal dari luar."

Orang-orang harus menjelaskan perilakuku dan mencari alasan untuknya. Sebenarnya tidak ada alasan untuk ini.

Setelah catatan itu, saya mengubah perilaku saya. Jika seseorang di perusahaan harus menyusun dokumen 1300 kata untuk menjelaskan perilaku saya, maka masalahnya ada pada saya, bukan di dalamnya.

Saya memperlambat perusahaan.

Butuh waktu lama bagi saya untuk berubah. Berbulan-bulan frustrasi dari kolega dan bawahan, banyak waktu terbuang sia-sia, mengerjakan hal-hal yang tidak penting. Pada saat ini, pesaing bergerak maju, dan pelanggan mendatangi mereka.

Kami memiliki semua yang kami butuhkan, kami memiliki niat yang tepat. Apa yang tidak kami miliki adalah prioritas, apa yang harus dikerjakan dan mengapa.

Kami tersebar. Setiap anggota tim melakukan apa yang menurutnya benar, tidak tahu apa yang terbaik untuk bisnis.

Saya sendiri tidak tahu harus berbuat apa dan harus memperhatikan apa. Setelah beberapa bulan bekerja dan setelah menerima surat ini, saya menyadari bahwa tim merasa bingung.

Dan saya hanya melakukan lebih buruk.

Seorang pemimpin yang baik tidak melakukan itu. Dia tidak mengganggu tim. Jangan suka mencari-cari setiap hari. Tidak memberikan arah yang ambigu. Dia tidak terus-menerus jatuh ke tim bom Hiten, seperti saya.

Pemimpin yang baik konsisten. Setiap saat, mereka mengarahkan dan memfokuskan tim pada apa yang terbaik untuk bisnis. Mereka tidak memihak, fokus pada eksekusi, mengembangkan visi, membantu memprioritaskan dan menyeimbangkan tim. Manajer produk yang hebat melakukan ini setiap hari.

Inilah yang perlu Anda lakukan setiap hari.

Untuk manajer produk atau manajer, tidak ada yang lain yang penting.

Tugas Anda adalah menyaring informasi yang masuk setiap hari. Hapus semua gangguan. Putuskan di mana fokus sumber daya Anda yang terbatas. Identifikasi tindakan yang tepat yang benar-benar mempromosikan bisnis Anda. Simpan pesanan Anda hanya untuk menyelesaikan tugas yang paling penting.

Dan jika tidak?

Paling-paling, Anda akan kehilangan kepercayaan tim. Setiap hari mereka akan pulang lebih awal, mulai menggali sedikit lebih lama di setiap produk. Mereka tidak akan mempercayai Anda seperti sebelumnya. Anda kehabisan mereka dengan terlalu banyak solusi jalan buntu dan kontrol terlalu sembrono.

Dalam skenario terburuk, Anda akan menghentikan pengembangan produk dan membuka pintu bagi pesaing yang terburu-buru. Percayalah, ini akan terjadi. Bahkan dengan margin tiga tahun dari seluruh industri, kami membuat profil keuntungan, dan para pesaing mengejar sistem KISSmetrics kami.

Bagaimana kami disusul oleh pesaing

Dibawa oleh bom Hiten, kami meremehkan pengaruh pesaing. Mereka mulai berhasil menangkap pasar. Mereka dengan cepat merilis produk, menyalin semua fungsi kami, karena kami melakukan semuanya dengan benar. Dan kemudian mereka melakukan perbaikan bertahap dan ditujukan pada berbagai pelanggan yang menjanjikan yang kami lewatkan.



Produk kami berorientasi Internet, dan mereka dengan cepat fokus pada aplikasi seluler. KISSmetrics masih tidak berfungsi dengan baik untuk aplikasi seluler. Salah satu pesaing kami yang lebih gesit dan lebih cepat ada di depan kami. Mixpanel fokus pada aplikasi seluler jauh sebelum kita memikirkannya.

Pergeseran fokus ini membantu mereka mengumpulkan dana $ 77 juta. Sebagai perbandingan, kami di KISSmetrics mengumpulkan kurang dari $ 25 juta.

Mixpanel juga memiliki paket gratis (KISSmetrics tidak) dan kemampuan untuk melacak lebih banyak data secara gratis dengan menginstal ikon di situs webnya.



Kami hanya menolak strategi mereka karena kami pikir itu akan mahal. Kami berasumsi bahwa biaya dukungan pelanggan dan infrastruktur akan terlalu tinggi untuk menyediakan sesuatu seperti ini. Dan Anda harus menyalin strategi Mixpanel, segera setelah kami melihat orang-orang menggantung ikon ini di situs mereka.

Kami adalah yang pertama di pasar yang membuat debugger pelacakan analitik waktu-nyata. Itu dirancang untuk membantu orang menganalisis dan men-debug data mereka. Tapi kami melewatkan satu hal besar: daya tarik luar.

Melihat data secara real time terlihat sangat keren ketika terbuka dan Anda melihatnya. Mixpanel menyadari bahwa fitur ini menarik pelanggan berbayar. Mereka hypanuli jauh lebih kuat dari kita. Mereka juga meningkatkan tampilan data sehingga terlihat lebih menarik daripada kami. Kami mengabaikan tindakan mereka, tidak memikirkan alasan mereka dan kehilangan satu ton penjualan.

Pesaing baru, Heap, muncul lebih lambat dari Mixpanel, dengan API yang sangat sederhana untuk menerapkan pelacakan. Di sana Anda hanya perlu menginstal satu skrip - dan secara otomatis melacak semua yang dilakukan orang di situs web.

Ketika mereka pertama kali mulai, kita dapat dengan mudah menyalin fungsi dan menghancurkannya. Kami tidak melakukan ini. Sekarang mereka memiliki lebih dari 6.000 pelanggan dan total investasi $ 40 juta.

Ini hanya beberapa contoh ketika kami benar-benar terluka oleh pembelajaran kompetitor yang buruk dan eksekusi yang buruk.

Sebenarnya, kami menemukan ide yang tepat. Tetapi alih-alih dengan cepat mengimplementasikannya, kami mengamati bagaimana orang lain melakukannya, dan jauh lebih sedikit waktu berlalu dari saat penemuan ke implementasi. Atau kita dengan sombong menolak gagasan yang sangat diinginkan pasar, membuka peluang luas bagi pesaing.

Kami telah melewatkan begitu banyak peluang untuk mendapatkan lebih banyak cinta pelanggan.

Kami mengabaikan pesaing, alih-alih mengembangkan pasokan pasar kami berdasarkan tindakan mereka. Kami tidak memberikan prioritas pada pengembangan produk berdasarkan informasi yang benar. Pada akhirnya, kami tidak memiliki informasi penting ini: alih-alih memahami kebutuhan pelanggan berdasarkan tindakan pesaing, kami mengabaikannya sama sekali.

Penyebab root

Pada tahun pertama setelah rilis KISSmetrics, kami mencoba berbagai ide, tetapi tidak ada yang berhasil.

Kemudian, dengan putus asa, kami mencoba pendekatan yang sama sekali berbeda. Kami berbicara dengan pelanggan, mengidentifikasi tugas-tugas utama, mendengarkan pasar. Saat ini, kami tidak memiliki proses yang dapat diandalkan, kami hanya tahu bahwa kami perlu melakukan sesuatu yang lain. Kami meraba-raba untuk proses yang mengarah pada penciptaan produk yang benar-benar hit.

Dua tahun kemudian, kami merilis sistem MVP yang luar biasa dan tidak bisa mengikuti ulasan yang menggembirakan di Twitter.

Dan kemudian kami mulai meluncur ke jurang. Beberapa tahun setelah dimulainya bisnis, pengembangan melambat. Kami bukan lagi inovator dan pemimpin. Kami telah mengembangkan tim, tetapi memperlambat laju pengembangan. Tidak butuh waktu lama untuk menunggu kompetitor maju. Pada akhirnya, mereka berhasil.

Mereka akan menyalin fungsi Anda dan meninggalkan Anda. Jika mereka pandai menyalin, maka mereka tidak terlalu berbakat dalam inovasi. Tetapi setiap perbaikan di atas fungsionalitas Anda akan membantu mereka maju. Mereka hanya perlu meningkatkan produk mereka sedikit lebih cepat dan lebih baik daripada Anda.

Kecepatan sangat penting.

Anda tidak dapat menangkap pasar sekali dan berharap untuk mempertahankannya. Anda harus mengulanginya lagi. Dan bertindak lebih cepat daripada pesaing jika Anda ingin tetap memimpin. Jadi, Anda berada di depan pasar.

Tapi kita telah kehilangan keajaiban ini. Kami lupa proses yang membantu merilis produk luar biasa awal ini. Kita kembali ke kebiasaan lama yang buruk. Kemajuan kami telah berhenti selama tiga tahun: cukup waktu bagi seluruh industri untuk mengejar ketinggalan, dan setelah itu memperkenalkan inovasi tanpa partisipasi kami

Dan semua karena kita kehilangan pandangan tentang bagaimana kita mencapai kesuksesan awal ini.

Kami kehilangan peluang miliaran dolar tanpa melakukan hal yang benar setelah kesuksesan awal kami.

Jangan ulangi kesalahan saya.

Saat berkembang, terlalu mudah untuk menembak dari pinggul atau mengandalkan konsensus. Saya menyadari bahwa kunci menuju kemajuan adalah menciptakan proses yang menjamin banyak keberhasilan berulang. Bukan satu kesuksesan, bukan dua. Dan kemenangan itu berlangsung berbulan-bulan, bertahun-tahun, bahkan puluhan tahun.

Proses yang tepat untuk produk yang sukses didasarkan pada inovasi yang berkelanjutan. Ini didasarkan pada konsentrasi dan perencanaan. Penelitian objektif berkelanjutan dan pengembangan terfokus. Proses yang benar membutuhkan kerja serius, tetapi jika Anda berinvestasi di dalamnya, Anda akan dihargai setiap kali Anda duduk dan melihat indikator Anda.