Epigraf:
Sang suami, memandangi anak-anak yang kotor, berkata kepada istrinya: Ya, apa, kita mencuci ini atau yang baru?Di bawah potongan diskusi pemimpin tim kami, serta Igor Marnat, direktur pengembangan produk RAS, tentang fitur-fitur motivasi programmer.
Rahasia sukses dalam menciptakan produk perangkat lunak yang keren sudah dikenal luas - bawa tim yang terdiri dari programmer yang keren, berikan ide yang keren kepada tim dan jangan mengganggu tim yang sedang bekerja. Pengembang keren jarang dan dicari orang. Beberapa perekrut bahkan mengatakan bahwa mereka mendapat kesan bahwa melahirkan seorang programmer keren lebih mudah daripada mempekerjakannya dari pasar. Selain kesulitan mempekerjakan, dengan demikian, pengalaman masing-masing pengembang spesifik, pengetahuannya tentang produk yang ada dan sejarah pengembangannya sering kali tidak tergantikan atau diisi ulang dengan keras dan panjang. Karena itu, jika Anda beruntung dan Anda sudah memiliki tim programmer yang keren, penting untuk bekerja berdasarkan motivasi mereka. Mempekerjakan, melatih pengembang baru, membuat tim dari mereka hampir sama sulit dan panjangnya dengan melahirkan dan membesarkan anak-anak.
Pertimbangkan faktor utama yang memotivasi pemrogram (tim pemrogram), menggunakan piramida Maslow untuk kejelasan dan penataan presentasi. Jika tiba-tiba Anda belum pernah mendengar tentang piramida Maslow, ini bukan teori yang tak terbantahkan, tetapi sangat populer dan visual dari psikolog Amerika Abraham Harold Maslow, yang mengusulkan teori motivasi kepribadian berdasarkan hierarki kebutuhan manusia (lihat gambar di bawah).
Maslow mengatur kebutuhan individu dalam urutan hierarkis, dari kebutuhan fisiologis hingga kebutuhan untuk membuka potensi dan aktualisasi diri. Asumsi kunci dalam teori Maslow adalah: "Seseorang tidak dapat mengalami kebutuhan tingkat yang lebih tinggi sampai kebutuhan tingkat yang lebih rendah terpenuhi." Misalnya, seseorang tidak dapat didorong oleh kebutuhan akan pengetahuan atau kebutuhan estetika, jika orang ini tidak tidur atau makan selama tiga hari.
Sebelum mempelajari detailnya, mari kita memikirkan fakta yang jelas - tim terdiri dari orang-orang, semua orang berbeda, masing-masing memiliki struktur motivasi sendiri. Selain fakta bahwa setiap orang didorong oleh minat yang berbeda, setiap orang juga berada dalam kondisi kehidupan yang berbeda. Seseorang berada di awal karir dan sedang berpikir tentang bagaimana membangunnya, seseorang akan menikah, dan seseorang ingin belajar bidang subjek baru. Yang penting bagi yang satu sama sekali tidak penting bagi yang lain, dan besok semuanya akan berubah lagi. Agar dapat memahami konteks ini dengan benar, ada cara sederhana - Anda perlu memikirkannya dan Anda perlu bekerja dengannya. Yang paling penting adalah komunikasi.
Pastikan untuk berbicara dengan tim Anda tentang sesuatu selain pekerjaan, membangun hubungan informal.
Jadi, sekarang mari kita pergi melalui piramida Maslow dan mempertimbangkan levelnya sebagai diterapkan untuk mengelola tim programmer.
I: Kebutuhan fisiologis, biologis:Berbicara tentang motivasi, banyak, pertama-tama, sering berpikir tentang gaji. Dalam hal ini, maksud saya dengan gaji bagian konstan dari paket kompensasi, yang tidak tergantung pada hasilnya. Ini tidak berlaku untuk bonus, bonus dan promosi perusahaan. Saya akan menghubungkan gaji dengan tingkat "kebutuhan fisiologis" dalam kasus kami. Bonus, bonus sesuai dengan hasil pekerjaan, opsi dan saham perusahaan - semua ini akan saya rujuk ke level lain.
Menurut pendapat saya, anehnya ini kedengarannya, gaji mungkin lebih merupakan faktor
pendemotivasi daripada yang memotivasi. Keunikan bekerja dengan programmer adalah bahwa mereka semua adalah orang-orang, pertama, sangat cerdas (fitur dari profesi), dan kedua, berpendidikan tinggi dan / atau luas. Biasanya, programmer, selain profesi mereka, sangat berpengalaman dalam satu atau lebih bidang studi yang mereka buat produk. Selain itu, pemrogram yang baik tertarik dan sangat menyadari sejarah pemrograman, algoritma, standar, dll. Hal yang sama berlaku untuk bidang subjek mereka. Bagi orang-orang di level ini, gaji biasanya bukan faktor pendorong utama.
Pada saat yang sama, kurangnya gaji yang adil bagi pemrogram dalam pemahaman mereka mendemotivasi, dan sangat terdemotivasi. Memiliki gaji yang adil adalah norma. Gaji jauh lebih tinggi daripada norma (pasar) - juga, anehnya, faktornya agak menurunkan motivasi. Seorang kolega pernah bercerita tentang tim pemrogram di salah satu perusahaan besar animasi Amerika, yang, karena beberapa alasan, menerima gaji di tingkat dua hingga tiga kali pasar. Seperti yang dia katakan, dia belum pernah melihat programmer yang lebih muak, malas dan kehilangan motivasi dalam hidupnya. Fakta bahwa kenaikan gaji dapat memotivasi jangka pendek, tetapi setelah beberapa bulan, gaji baru menjadi norma dan tidak lagi memotivasi. Secara umum, saya akan mengatakan bahwa untuk pemrogram pada awal karir, faktor gaji lebih penting, karena mereka tumbuh secara profesional dan berkembang - kepentingannya berkurang, dan faktor-faktor lain mulai berlaku.
Poin penting kedua adalah adanya keseimbangan yang adil dalam tingkat gaji dalam tim. Jika tim merasa bahwa kontribusi salah satu peserta terasa lebih rendah, tetapi tingkat kompensasi tidak berbeda, ini akan menurunkan motivasi seluruh tim. Kadang-kadang manajer tergoda untuk membanjiri api dengan uang - untuk membuat orang yang terbakar atau kehilangan motivasi, menaikkan gajinya di atas norma. Ini biasanya hanya menciptakan masalah dalam jangka panjang - motivasi orang itu sendiri tidak akan tumbuh, atau tumbuh dalam beberapa bulan, tetapi motivasi dari sisa tim akan turun. Dalam situasi seperti itu, perlu mencari pendekatan lain, kecuali, tentu saja, ini adalah spesialis unik yang perlu dijaga dengan segala cara, bahkan untuk waktu yang singkat.
II Kebutuhan akan keamanan, kenyamanan, keteguhan kondisi hidup:
70 tahun yang lalu, kehadiran kompor di dalam mobil bisa menjadi faktor pendorong ketika memilih mobil, maka itu di atas norma, itu adalah tanda kemewahan. Sekarang bahkan tidak adanya AC adalah omong kosong, dan keberadaannya tidak akan menjadi faktor pendorong ketika memilih mobil. Jadi 10-15 tahun yang lalu, kantor yang nyaman, setrika bagus, kopi nikmat, kebugaran, jadwal fleksibel, dll. bisa menjadi faktor pendorong yang baik, tetapi sekarang lebih merupakan norma bagi seorang programmer yang baik untuk bekerja. Pada saat yang sama, ketidakhadiran mereka, sekali lagi, akan menurunkan motivasi.
Faktor demotivasi yang penting adalah kurangnya kemampuan untuk berkonsentrasi, lingkungan kerja yang bising. Pekerjaan seorang programmer membutuhkan keheningan dan konsentrasi. Jika ruang kantor tidak memberikan kesempatan untuk menyediakan tempat kerja yang terpencil bagi pengembang, setidaknya perlu untuk memastikan kolaborasi yang nyaman antara kolega yang tidak saling mengganggu. Lebih baik menyatukan kawan yang energik dan kencang satu sama lain, sehingga memungkinkan bagi mereka yang membutuhkannya untuk berkonsentrasi.
Biaya waktu programmer sekarang terasa lebih tinggi daripada biaya besi tempat dia bekerja. Dua atau tiga monitor, komputer yang kuat, tempat kerja yang nyaman untuk setiap pengembang - harus menjadi norma di perusahaan mana pun. Topik ini diungkapkan dengan baik di salah satu artikel Joel Spolsky "
Tes Joel: 12 langkah menuju kode yang lebih baik".Komponen fisik kenyamanan adalah yang paling mendasar dan sederhana, sekarang mari kita bicarakan sisanya.
Di banyak perusahaan, norma bagi programmer untuk bekerja adalah jadwal kerja yang fleksibel dan kurangnya aturan berpakaian. Ini bagus dan benar jika fitur tim memungkinkan (misalnya, tidak ada pertemuan dengan pelanggan, politisi atau bankir).
Poin penting adalah keberadaan jendela waktu tertentu, ketika seluruh tim bekerja bersama secara lokal, sehingga orang dapat berkomunikasi dan menyelesaikan masalah secara langsung. Programmer, pada kenyataannya, tidak meninggalkan pekerjaan bahkan setelah bekerja. Biasanya, saat-saat bekerja menggulung dalam benaknya, terlepas dari kehadirannya di kantor, dan keputusan yang baik sering datang di luar dirinya. Mengingat kebutuhan untuk menjadi baik (yang kita bahas di bawah), kontrol kecil itu berbahaya. Tidak hanya mendemotivasi, tetapi juga mengurangi kinerja. Seperti yang ditunjukkan oleh latihan, tanpa kontrol, tim yang termotivasi kemungkinan akan bekerja lebih lama dari yang diperlukan. Dengan kontrol, pengembang dapat duduk di keyboard dari sembilan hingga enam, tetapi hasilnya, saya pikir, akan lebih buruk. Seperti yang mereka katakan, satu orang dapat membawa kuda ke tempat yang berair, tetapi bahkan seratus orang tidak akan membuatnya minum jika dia tidak mau.
Dalam uraian tingkat kebutuhan ini, kebebasan dari kecemasan dan ketakutan, tidak adanya kekacauan, kebutuhan akan struktur dan ketertiban juga disebutkan. Ini juga poin yang sangat penting yang sangat mempengaruhi suasana di tim.
Pertama, tidak adanya kekacauan, struktur dan ketertiban - tim harus memahami siapa yang bertanggung jawab untuk apa, bagaimana peran dialokasikan, apa yang harus dilakukan, siapa, kapan, persyaratan apa yang menjadi inti dari produk, apa harapan bos dan pelanggan ... Sebagian besar dari ini harus dijelaskan secara formal, semuanya harus dibahas secara berkala. Tanpa diskusi dan penggunaan berkala, deskripsi tidak berfungsi. Merupakan praktik yang baik untuk meninjau dan memperbaruinya secara berkala setelah analisis paspor setelah rilis.
Kedua, suasana yang tenang dan ramah. Kita semua menghabiskan sebagian besar waktu kita di tempat kerja, dan kita ingin melakukannya tanpa stres, konflik, atau ketakutan. Tim pengembang biasanya sudah bekerja di bawah tekanan dari jadwal dan pelanggan. Tidak ada yang membutuhkan stres tambahan dari kolega dan atasan. Suasana dalam tim, secara umum, fakta bahwa kelompok pengembangan dapat dipanggil dan menjadi "tim" adalah tanggung jawab langsung dan penting dari manajer, salah satu tugas jangka menengah dan jangka panjang yang paling penting. Oleh karena itu, penting bagi manajer untuk bekerja, khususnya, dengan konflik dalam tim, untuk tidak membiarkan perkembangan mereka melayang. Manajemen konflik adalah topik terpisah yang pantas dipelajari secara terpisah.
Ada dua cara utama untuk mempengaruhi keadaan emosi tim, perilaku rekan kerja (jika seseorang menambahkan dalam komentar, itu akan baik-baik saja). Yang pertama adalah perilaku mereka sendiri. Contoh pribadi sangat penting bagi manajer dan tim. Seperti yang mereka katakan, apa itu pop, itu adalah paroki. Berperilaku seperti yang Anda harapkan rekan kerja Anda untuk berperilaku. Yang kedua adalah promosi perilaku yang benar, dan, dengan kata lain, de-promosi yang salah. Berkomunikasi dengan orang-orang, memberi mereka umpan balik, ada banyak cara untuk melakukan ini. Secara umum, umpan balik adalah topik untuk diskusi lain, itu adalah bagian besar dan penting dari bekerja dengan motivasi.
Komentar lain tentang atmosfer, yang mungkin tampak tidak biasa, tetapi dalam praktiknya itu penting. Lebih sering daripada tidak, ada lebih sedikit perempuan di tim pengembangan daripada laki-laki. Seringkali tim sepenuhnya laki-laki. Dalam kondisi seperti itu, juga di bawah beban, terkadang kosakata cabul mulai digunakan dalam tim. Praktek menunjukkan bahwa ini mempengaruhi atmosfer secara negatif, komunikasi secara bertahap menjadi kasar. Anda harus menghindari menggunakannya sendiri dan tidak mendorong penggunaannya dalam tim.
Tim pengembangan sering disebut R&D (penelitian dan pengembangan), dan penelitian adalah bagian penting dari pekerjaan. Ini adalah bagian yang biasanya sulit untuk diprogram dan direncanakan, kalau tidak, itu bukan penelitian. Penting bahwa tim memiliki hak untuk membuat kesalahan, untuk mengambil inisiatif, untuk mencoba berbagai opsi yang mungkin berakhir dengan sukses, atau mungkin tidak berakhir. Kesalahan adalah bagian normal dari pekerjaan, mereka tidak dapat dihindari, tetapi Anda dapat belajar, menganalisis, belajar dari mereka untuk masa depan dan melanjutkan. Prinsip 5 mengapa, yang berasal dari Toyota, membantu untuk sampai ke akar penyebab masalah. Menghukum kesalahan adalah cara yang bagus untuk menciptakan suasana ketakutan dan rasa tidak aman. Satu-satunya pengecualian adalah ketika, menurut hasil analisis, ternyata kesalahan tersebut disebabkan oleh sikap tidak profesional untuk bekerja, dalam hal ini, mungkin perlu untuk membuat keputusan personalia.
Suasana dalam tim sangat dipengaruhi oleh harapan Anda, keadaan emosi sebelum percakapan dimulai. Sebelum memulai diskusi yang sulit, semacam debriefing, atau hanya percakapan emosional, sikap Anda, sikap terhadap orang yang akan Anda ajak bicara, adalah penting. Saya selalu berpikir secara default dan bertindak berdasarkan apa yang seseorang dengan tulus berusaha melakukan yang terbaik. Jika Anda melihat bahwa ini bukan masalahnya, Anda perlu dengan tenang dan teliti mencari tahu konteksnya dan memahami apa yang dia lakukan dengan benar, mengapa menurutnya itu benar, dan di mana harapan kita berbeda. Biasanya ternyata mereka tidak benar-benar berbeda, hanya visinya tentang konteks yang lebih lengkap atau segar, dan Anda tidak tahu sesuatu. Atau, sebaliknya, dia tidak tahu sesuatu. Ini sangat penting dalam tim terdistribusi, ketika orang cenderung berkomunikasi secara langsung, menggunakan surat dan pesan instan. Ini bahkan lebih kritis dalam tim yang terdiri dari programmer dari berbagai negara dan didistribusikan di antara zona waktu yang berbeda. Di sini, perbedaan budaya mulai memainkan peran besar.
Dalam situasi yang sulit, bergerak dengan cepat itu sederhana, sangat sederhana, tetapi kemudian sulit untuk mundur dan endapan tetap ada untuk waktu yang lama. Saya akan memberikan contoh sederhana dari pengalaman baru-baru ini. Salah satu manajer tim sangat membutuhkan komentar tentang masalah pelanggan dari seorang manajer dari tim yang berdekatan dari negara lain. Dia mem-ping seorang rekan di messenger, menunggu 15 menit, melakukan ping lagi, lalu 15 menit kemudian berbincang-bincang besar di mana ada manajer lain, dan dengan ringan menabrak seorang kolega dengan kata-kata seperti: "karena kamu tidak berkenan menjawab, mungkin , dan pertanyaannya tidak begitu mendesak? ". Hasilnya, ternyata kurir korporat kami sedikit membosankan, dan kolega itu tidak melihat pertanyaan sama sekali. Saya harus minta maaf. Secara umum, lebih baik memulai dari yang baik. Selalu mungkin untuk membuat kesalahan dan menabrak nanti, tidak ada masalah dengan ini (meskipun Anda tidak harus melakukan ini). Secara umum, selama lebih dari 20 tahun bekerja di industri kami, saya bertemu dengan rekan yang benar-benar jahat hanya satu (!) Waktu. Untungnya, kami cepat putus. Asumsi bahwa kolega menginginkan yang terbaik, sesuai dengan visi mereka tentang konteks, adalah benar dalam sebagian besar kasus.
Tugas Anda sebagai manajer adalah memastikan sinkronisasi konteks, pemahaman bersama tentang harapan, persyaratan, dan tenggat waktu yang diadopsi oleh tim standar. Ini mungkin tampak seperti hal sepele, tetapi atmosfer dalam tim dibangun justru dari hal sepele seperti itu. Dari sudut pandang tim terdistribusi, salah satu tugas penting adalah memastikan komunikasi pribadi anggota tim secara berkala. Saya sering mendengar dari para programmer bahwa setelah, misalnya, para insinyur dari tim pendukung datang kepada mereka dan bekerja bersama secara pribadi, mereka dengan senang hati tetap bekerja untuk membantu dalam kasus yang sulit secara pribadi kepada Pasha, yang baru-baru ini mengunjungi mereka, meskipun sebelumnya Pasha hanya ikon di pembawa pesan, dan tidak ada yang mau berlama-lama demi ikon itu.
Ngomong-ngomong, saya berbicara tentang tim pendukung dan ingat contoh kanonik bagi saya. Entah bagaimana, salah satu pelanggan di Amerika memiliki masalah dengan produk tersebut, salah satu insinyur tim pendukung yang mengerjakan implementasinya (dikirim dari Rusia) tetap bekerja untuk membantu, tetapi masalahnya tidak terpecahkan dan tidak terpecahkan. Secara umum, ia bertahan dan duduk di sana hampir sampai pagi. Pada saat ini, manajer pelanggan meningkatkan masalah, mengidentifikasi kekritisannya bagi mereka, dan meninggalkan pekerjaan pada malam hari. Proses eskalasi mendapatkan momentum yang sudah ada di zona waktu lain, manajer pendukung di Rusia mulai mencoba membantu, karena kesulitan tertentu dalam berkomunikasi dengan kantor pelanggan (VPN, masalah komunikasi, kesulitan dengan panggilan antar negara, ...) mereka tidak tahu bahwa lelaki itu sudah duduk di kantor dan menyelesaikan masalah, dan berusaha menemukannya. Ditemukan hanya di pagi hari (Amerika), ketika masalah sudah praktis diselesaikan olehnya, dan produk yang didapat. Mereka mulai berlari ke dalam tambang, apa-apaan, pelanggan mengalami eskalasi, tidak ada yang berhasil, di mana dia membawa Anda, kami tidak dapat menemukan Anda, dll Tak perlu dikatakan, sebagai akibat dari perilaku seperti itu, pria itu sangat kehilangan motivasi. Mengorganisir tim terdistribusi adalah topik besar yang terpisah, tetapi ada dua hal yang perlu diingat. Pertama-tama, komunikasi, suasana sangat penting, keberhasilan pekerjaan tergantung padanya. Kedua, ini tidak bekerja sendiri, itu harus ditangani secara terpisah dan mendalam.
Poin penting lain yang terkait dengan tingkat kebutuhan ini adalah gaji lagi. Bukan ukuran gaji, dengan demikian, tetapi adanya urutan perubahan tertentu. Perusahaan harus memiliki pendekatan untuk menentukan persyaratan untuk posisi di tingkat yang berbeda. Setiap pengembang harus dapat mendiskusikan harapan untuk pekerjaannya dengan perusahaan, untuk memahami bagaimana dia dan kapan usahanya dapat mempengaruhi gajinya. Pertemuan berkala dengan manajer, sertifikasi semi-tahunan atau tahunan melayani tujuan ini. Ini, sekali lagi, adalah salah satu momen yang kehadirannya tidak secara eksplisit memotivasi, tetapi ketidakhadiran mereka sangat memotivasi.
Dari kebutuhan akan pesanan dan ketersediaan aturan, maka mengikuti kebutuhan untuk mematuhi aturan-aturan ini, untuk mengikuti aturan yang diadopsi oleh tim, baik formal maupun informal. Secara umum, saya akan memanggilnya kebutuhan untuk "menjadi baik." Kehadiran kebutuhan ini menegaskan bahwa manajemen mikro tidak diperlukan, lebih berbahaya. Cukup memberi seseorang segala yang diperlukan untuk bekerja, memberinya pengetahuan tentang konteks, prioritas, dan memberikan kebebasan bertindak dan pengambilan keputusan di levelnya. , , .
, — , . . . , , . , , . — , , , . “
Google — Site Reliability Engineering ”, , , , , .
Dilanjutkan ...