Sebuah hari penting telah tiba untuk Red Hat, komunitas open source Rusia dan semua orang yang terlibat - dalam bahasa Rusia,
buku Jim Whitehurst, Open Organization: Passion Brings Fruit, diterbitkan . Dia memberi tahu kita secara rinci dan jelas bagaimana kita di Red Hat memberikan ide-ide terbaik dan orang-orang paling berbakat jalan, dan bagaimana tidak tersesat dalam kekacauan dan mengumpulkan jutaan orang di seluruh dunia.
Dan buku ini tentang kehidupan dan praktik. Ini memiliki banyak tips untuk semua orang yang ingin belajar bagaimana membangun perusahaan sesuai dengan model organisasi terbuka dan mengelolanya secara efektif. Berikut adalah beberapa prinsip terpenting yang diberikan dalam buku ini, yang dapat Anda catat sekarang.
(Video tersedia dengan terjemahan bahasa Rusia)
Sejarah pekerjaan Jim luar biasa. Ini menunjukkan bahwa di dunia open source tidak ada keriuhan, tetapi ada pendekatan baru terhadap kepemimpinan:
“Setelah berbicara dengan perekrut, saya menyatakan minat dalam wawancara, dan dia bertanya apakah saya tidak keberatan pergi ke markas Red Hat di Raleigh, North Carolina pada hari Minggu. Saya pikir hari Minggu adalah hari yang aneh untuk bertemu. Tetapi karena saya akan terbang ke New York pada hari Senin, saya sedang dalam perjalanan, dan saya setuju. Saya naik pesawat dari Atlanta dan mendarat di Bandara Raleigh Durham. Dari sana saya naik taksi yang menurunkan saya di depan perusahaan Red Hat di kampus University of North Carolina. Itu hari Minggu, jam 9:30 pagi, dan tidak ada yang dekat. Lampu dimatikan, dan setelah memeriksa, saya menemukan bahwa pintu-pintu terkunci. Pada awalnya saya memutuskan bahwa saya dibodohi. Beralih untuk kembali ke taksi, saya melihat bahwa itu sudah pergi. Hujan mulai turun segera, saya tidak punya payung.
Begitu saya hendak pergi ke suatu tempat untuk naik taksi, Matthew Schulick, yang kemudian menjadi ketua dewan direksi dan CEO Red Hat, berhenti di mobilnya. "Hai," katanya. "Apakah kamu mau kopi?" Bagi saya, ini merupakan awal yang tidak biasa dalam wawancara, tetapi saya menyadari bahwa saya benar-benar perlu minum kopi. Pada akhirnya, saya berpikir, maka akan lebih mudah bagi saya untuk naik taksi ke bandara.
Minggu di North Carolina cukup sepi di pagi hari. Kami butuh beberapa saat untuk menemukan kedai kopi yang akan buka sebelum tengah hari. Rumah kopi itu bukan yang terbaik di kota dan bukan yang terbersih, tetapi itu bekerja dan di sana Anda bisa minum kopi yang baru diseduh. Kami duduk di sebuah meja dan memulai percakapan.
Sekitar tiga puluh menit kemudian, saya menyadari bahwa saya suka bagaimana semuanya berjalan; wawancara itu tidak tradisional, tetapi percakapan itu sendiri sangat menarik. Alih-alih membahas seluk-beluk strategi perusahaan Red Hat atau gambarnya di Wall Street - yaitu, melakukan apa yang saya siapkan - Matthew Shulick bertanya lebih banyak tentang harapan, impian, dan tujuan saya. Sekarang saya mengerti bahwa Shulik mengevaluasi apakah saya akan sejalan dengan gaya subkultur dan manajemen perusahaan.
Setelah kami selesai, Shulik mengumumkan bahwa ia ingin memperkenalkan saya kepada penasihat umum perusahaan, Michael Cunningham, dan menawarkan untuk bertemu dengannya sekarang, pada makan siang awal. Saya setuju, dan kami akan pergi. Kemudian teman bicara saya menemukan bahwa dia tidak membawa dompet. "Ups," katanya. "Aku tidak punya uang." Dan kamu? " Saya terkejut, tetapi saya menjawab bahwa saya punya uang dan saya tidak keberatan membayar kopi.
Beberapa menit kemudian, Shulik menurunkan saya di sebuah restoran Meksiko kecil di mana saya bertemu dengan Michael Cunningham. Tetapi sekali lagi, tidak ada wawancara tradisional atau pertemuan bisnis yang diikuti, tetapi percakapan menarik lainnya terjadi. Ketika kami akan membayar tagihan, ternyata mesin untuk pembayaran dengan kartu kredit rusak di restoran, dan hanya uang tunai yang dapat diterima dari kami. Cunningham menoleh ke saya dan bertanya apakah saya bersedia membayar karena dia tidak punya uang tunai dengannya. Karena saya akan ke New York, saya punya banyak uang, jadi saya membayar makan siang.
Cunningham menawarkan untuk memberi saya tumpangan ke bandara, dan kami mengendarai mobilnya. Beberapa menit kemudian dia bertanya, “Apakah kamu keberatan jika saya berhenti dan mengisi bahan bakar? Kami akan bergegas dengan kecepatan penuh. " "Tidak masalah," jawab saya. Segera setelah saya mendengar ketukan ritme pompa, terdengar ketukan di jendela. Itu adalah Cunningham. "Hei, mereka tidak menerima kartu kredit di sini," katanya. "Bisakah saya meminjam uang?" Saya mulai bertanya-tanya apakah ini benar-benar sebuah wawancara atau semacam penipuan.
Keesokan harinya, ketika berada di New York, saya mendiskusikan dengan istri saya wawancara ini dengan Red Hat. Saya mengatakan kepadanya bahwa percakapan itu sangat menarik, tetapi saya tidak yakin apakah orang-orang ini serius ingin mempekerjakan saya: mungkin mereka hanya membutuhkan makanan dan bensin gratis? Mengingat pertemuan itu hari ini, saya mengerti bahwa Shulik dan Cunningham hanyalah orang-orang terbuka dan memperlakukan saya seperti orang lain yang dengannya mereka dapat minum kopi, makan siang, atau mengisi bahan bakar dengan bensin. Ya, itu lucu dan bahkan lucu bahwa mereka berdua berakhir tanpa uang. Tetapi bagi mereka itu bukan tentang uang. Mereka, seperti dunia di sekitar open source, tidak percaya pada karpet merah yang bergulir atau berusaha meyakinkan orang lain bahwa semuanya sempurna. Mereka hanya berusaha untuk mengenal saya lebih baik, daripada mencoba untuk mengesankan atau menunjukkan perbedaan kita. Mereka ingin tahu siapa saya.
Wawancara pertama saya di Red Hat dengan jelas menunjukkan kepada saya bahwa pekerjaan di sini berbeda. Perusahaan ini tidak mengamati hierarki tradisional dan rezim khusus untuk manajer, setidaknya dalam bentuk yang diterima di sebagian besar perusahaan lain. Seiring waktu, saya juga belajar bahwa Red Hat percaya pada prinsip meritokrasi: selalu ada baiknya mencoba menerjemahkan ide-ide terbaik, apakah itu berasal dari manajemen puncak atau pekerja magang yang telah dipekerjakan untuk pekerjaan musim panas. Dengan kata lain, kesan pertama saya tentang Red Hat memperkenalkan saya seperti apa masa depan kepemimpinan. ”
Kiat Budidaya Meritokrasi
Meritokrasi adalah nilai inti dari komunitas sumber terbuka. Kami tidak peduli level piramida yang Anda tempati, yang paling utama adalah seberapa bagus ide Anda. Inilah yang ditawarkan Jim:
- Jangan pernah mengatakan, "Ini yang diinginkan bos," dan jangan mengandalkan hierarki. Ini mungkin membantu Anda dalam jangka pendek, tetapi meritokrasi tidak dapat dibangun seperti itu.
- Secara terbuka mengakui keberhasilan dan kontribusi penting untuk tujuan bersama. Ini mungkin email terima kasih yang sederhana, dalam salinannya adalah seluruh tim.
- Pikirkan: apakah otoritas Anda bergantung pada posisi Anda dalam hierarki (atau akses ke informasi istimewa) atau apakah itu hasil dari penghormatan yang Anda peroleh? Jika yang pertama - mulai bekerja pada yang kedua.
- Mintalah umpan balik dan kumpulkan ide tentang topik tertentu. Harus menanggapi semuanya, tes - hanya yang terbaik. Tetapi jangan hanya mengambil ide-ide terbaik dan melanjutkannya - gunakan setiap kesempatan untuk memperkuat semangat meritokrasi, membayar upeti kepada semua yang pantas mendapatkannya.
- Tandai anggota tim teladan Anda, menawarkan tugas yang menarik, bahkan jika itu bukan milik bidang kegiatannya yang biasa.
Biarkan Bintang Rock Anda Ikuti Gairah Mereka
Antusiasme dan keterlibatan adalah dua kata yang sangat penting dalam organisasi terbuka. Dalam buku itu mereka diulang terus-menerus. Tetapi Anda tidak bisa membuat orang-orang kreatif yang antusias bekerja terus-menerus, bukan? Kalau tidak, jangan sampai mendapatkan segala yang dapat ditawarkan oleh bakat mereka. Di Red Hat, hambatan untuk proyek Anda sendiri diratakan sebanyak mungkin:
“Perusahaan berusaha banyak untuk mendorong inovasi. Pendekatan Google menarik. Sejak Google mulai dikenal di setiap rumah sejak 2004, eksekutif dan ideolog dalam bisnis Internet telah mencoba mengungkap rahasia utama perusahaan untuk mengulangi kesuksesan yang mengesankan. Salah satu program yang paling terkenal, tetapi saat ini ditutup adalah bahwa semua karyawan Google diundang untuk menghabiskan 20 persen waktu kerja mereka pada hampir semua hal yang mereka inginkan. Idenya adalah ini: jika karyawan mulai mengimplementasikan proyek dan ide mereka sendiri yang mereka sukai selain bekerja, mereka akan mulai membuat inovasi. Beginilah keberhasilan proyek pihak ketiga: GoogleSuggest, AdSense for Content, dan Orkut; mereka semua berasal dari percobaan ini dengan 20 persen - daftar yang mengesankan! [...]
Kami di Red Hat mengambil pendekatan yang kurang formal. Kami tidak memiliki kebijakan yang ditetapkan mengenai berapa banyak waktu yang harus dihabiskan oleh setiap karyawan untuk “inovasi”. Alih-alih memberi orang waktu terpisah untuk pendidikan mandiri, kami membuatnya agar karyawan mendapatkan hak untuk menghabiskan waktu mereka pada hal-hal baru. Terus terang, banyak yang memiliki sedikit waktu ini, tetapi ada orang-orang yang dapat menghabiskan hampir seluruh hari kerja untuk inovasi.
Kasus yang paling umum terlihat seperti ini: seseorang sedang mengerjakan proyek pihak ketiga (jika dia menjelaskan kepada manajernya pentingnya hal itu di tempat kerja; atau setelah jam atas inisiatifnya sendiri), dan kemudian pekerjaan ini mungkin menghabiskan seluruh jam kantornya. "
Lebih dari sekadar curah pendapat
“Penyimpangan liris. Alex Fakney Osbourne adalah penemu metode brainstorming, yang merupakan kelanjutan dari metode synectic. Sangat mengherankan bahwa ide ini muncul selama Perang Dunia II, ketika Osborne memerintahkan salah satu kapal karavan kargo Amerika, yang dalam bahaya serangan torpedo oleh kapal selam Jerman. Kemudian kapten ingat trik yang dilakukan para perompak Abad Pertengahan: jika tim dalam kesulitan, semua pelaut berkumpul di geladak untuk secara bergantian mengusulkan cara untuk memecahkan masalah. Ada banyak ide, termasuk absurd pada pandangan pertama: misalnya, ide meniup torpedo sebagai satu tim. Tetapi dengan jet pompa kapal, yang tersedia di setiap kapal, sangat mungkin untuk memperlambat torpedo atau bahkan mengubah arahnya. Sebagai hasilnya, Osborne bahkan mematenkan penemuan ini: sekrup tambahan dipasang di atas kapal, yang menggerakkan aliran air di sepanjang sisi, dan torpedo meluncur di dekatnya. "
Jim kami terus-menerus mengulangi bahwa dalam sebuah organisasi terbuka tidaklah mudah untuk bekerja. Bahkan manajemen mendapatkannya, karena tidak ada yang selamat dari kebutuhan untuk mempertahankan pendapat mereka. Tetapi pendekatan seperti itu diperlukan untuk mencapai hasil yang sangat baik:
“Forum online [pengembang open source] dan obrolan sering diisi dengan diskusi yang meriah, dan terkadang menggigit, mulai dari cara terbaik untuk memperbaiki bug dalam perangkat lunak, dan diakhiri dengan fitur baru apa yang harus dipertimbangkan dalam pembaruan berikutnya. Sebagai aturan, ini adalah fase pertama dari diskusi, di mana ide-ide baru diajukan dan diakumulasikan, tetapi putaran berikutnya selalu terjadi - analisis kritis. Meskipun setiap orang dapat berpartisipasi dalam perselisihan ini, seseorang perlu dipersiapkan untuk mempertahankan posisinya dengan sekuat tenaga. Gagasan yang tidak populer ditolak paling baik, dan paling buruk diejek.
Bahkan Linus Torvalds, pencipta sistem operasi Linux, tidak setuju dengan perubahan kode yang diusulkan. Suatu hari, Linus dan David Howells, salah satu pengembang terkemuka Red Hat, mengadakan perdebatan sengit tentang manfaat dari perubahan kode yang diminta oleh Red Hat, yang akan membantu memastikan keamanan pelanggan kami. Menanggapi permintaan Howells, Torvalds menulis: “Terus terang, ini [kata yang tidak patut] adalah kebodohan. Segala sesuatu tampaknya berputar di sekitar antarmuka bodoh ini, dan untuk alasan yang benar-benar bodoh. Kenapa kita harus melakukan ini? Saya tidak lagi menyukai parser X.509 yang ada. Antarmuka kompleks idiot sedang dibuat, dan sekarang akan ada 11. - Linus 9 ".
Mengesampingkan detail teknis, Torvalds di posting berikutnya terus menulis dalam nada yang sama - dan sedemikian rupa sehingga saya tidak akan mengambil risiko mengutip. Perdebatan ini menggemuruh begitu keras sehingga bahkan sampai di halaman The Wall Street Journal. [...]
Debat ini menunjukkan bahwa di sebagian besar perusahaan yang memproduksi perangkat lunak berpemilik, tidak ada debat terbuka tentang fitur baru atau perubahan apa yang dapat mereka kerjakan. Ketika produk siap, perusahaan hanya mengirimkannya ke pelanggan dan melanjutkan. Pada saat yang sama, dalam kasus Linux, diskusi tentang perubahan apa yang dibutuhkan dan, yang paling penting, mengapa itu diperlukan, tidak surut. Ini, tentu saja, membuat keseluruhan proses menjadi lebih berantakan dan memakan waktu. "
Lepaskan lebih awal, sering lepaskan
Kita tidak dapat melihat masa depan, jadi kita harus mencoba:
"Kami bertindak berdasarkan prinsip" peluncuran awal, pembaruan yang sering. " Masalah utama dari setiap proyek perangkat lunak adalah risiko kesalahan atau bug dalam kode sumber. Jelas, semakin banyak perubahan dan pembaruan dikumpulkan dalam satu rilis (versi) perangkat lunak, semakin tinggi kemungkinan akan ada bug dalam versi ini. Pengembang perangkat lunak open source menyadari: dengan rilis cepat dan sering versi perangkat lunak, risiko masalah serius dengan program apa pun berkurang - karena kami tidak segera membawa semua pembaruan ke pasar, tetapi dalam porsi untuk setiap versi. Seiring waktu, kami memperhatikan bahwa pendekatan ini tidak hanya mengurangi jumlah kesalahan, tetapi juga mengarah pada solusi yang lebih menarik. Ternyata, terus melakukan perbaikan kecil pada akhirnya menciptakan lebih banyak inovasi. Mungkin tidak ada yang mengejutkan di sini. Salah satu prinsip utama dari proses manufaktur modern, seperti kaizen a atau lean b, adalah fokus pada perubahan dan pembaruan kecil dan bertahap.
[...] Sebagian besar dari apa yang kami kerjakan mungkin tidak berhasil. Tetapi alih-alih membuang banyak waktu memeras otak kita pada apa yang berhasil dan yang tidak, kita lebih suka melakukan eksperimen kecil. Gagasan yang paling populer akan mengarah pada kesuksesan, dan mereka yang tidak bekerja akan layu dengan sendirinya. Dengan demikian, kita dapat mencoba banyak, dan bukan hanya satu hal, dan tanpa banyak risiko bagi perusahaan.
Ini adalah cara rasional untuk mengalokasikan sumber daya. Sebagai contoh, orang sering bertanya kepada saya bagaimana kami memilih proyek open source mana yang harus dikomersialkan. Meskipun kadang-kadang kita memulai proyek, paling sering kita hanya terhubung ke yang sudah ada. Sekelompok kecil insinyur - dan kadang-kadang bahkan satu orang - mulai berkontribusi pada salah satu proyek komunitas open source. Jika proyek ini berhasil dan diminati oleh para pelanggan kami, kami mulai menghabiskan lebih banyak waktu dan upaya untuk itu. Jika tidak, pengembang akan pindah ke proyek baru. Pada saat kami memutuskan untuk mengkomersialkan proposal, proyek dapat tumbuh sedemikian rupa sehingga solusinya sudah jelas. Berbagai macam proyek, termasuk yang tidak terkait dengan perangkat lunak, secara alami muncul di seluruh Red Hat, sampai menjadi jelas bagi semua orang bahwa sekarang seseorang harus bekerja dengannya sepanjang waktu. "
Berikut ini kutipan lain dari buku ini:
“Saya menyadari bahwa untuk memenuhi peran ini, para pemimpin masa depan harus memiliki karakteristik yang sama sekali tidak diperhatikan dalam organisasi biasa. Untuk mengelola organisasi terbuka secara efektif, pemimpin harus memiliki kualitas berikut.
- Kekuatan dan kepercayaan diri pribadi. Para pemimpin biasa menggunakan kekuatan posisi - posisi mereka - untuk berhasil. Tetapi dengan meritokrasi, para pemimpin harus mendapatkan rasa hormat. Dan ini hanya mungkin jika mereka tidak takut untuk mengakui bahwa mereka tidak memiliki jawaban untuk semua pertanyaan. Mereka harus siap untuk membahas masalah dan membuat keputusan cepat untuk menemukan solusi terbaik bersama dengan tim mereka.
- Sabar. Media jarang bercerita tentang seberapa "sabar" pemimpin itu. Tapi dia benar-benar harus sabar. Ketika Anda bekerja untuk mendapatkan upaya dan hasil maksimal dari tim Anda, habiskan berjam-jam berbicara dan mengulangi sesuatu berulang-ulang sampai semuanya dilakukan dengan benar - Anda harus bersabar.
- EQ tinggi (kecerdasan emosional). Terlalu sering, kami mengiklankan kemampuan intelektual eksekutif dengan berfokus pada IQ mereka, padahal kenyataannya rasio kecerdasan emosional mereka, atau EQ, perlu diperhitungkan. Menjadi orang terpintar antara lain tidak cukup jika Anda tidak dapat bekerja dengan orang-orang ini. Ketika Anda bekerja dengan komunitas karyawan yang terlibat, seperti di Red Hat, dan Anda tidak memiliki kemampuan untuk memesan seseorang, kemampuan Anda untuk mendengarkan, memproses secara analitis dan tidak memasukkan semuanya ke dalam akun Anda menjadi sangat berharga.
- Mentalitas lain. Para pemimpin yang datang dari organisasi tradisional dibesarkan dalam semangat quid pro quo (lat. "Layanan untuk layanan"), yang menurutnya setiap tindakan harus menerima pengembalian yang memadai. Tetapi ketika Anda akan berinvestasi dalam menciptakan komunitas tertentu, Anda harus berpikir jangka panjang. Ini seperti upaya untuk membangun ekosistem yang sangat seimbang, di mana setiap langkah yang salah dapat menciptakan ketidakseimbangan dan menyebabkan kerugian jangka panjang yang mungkin tidak Anda sadari segera. Manajer harus menyingkirkan jenis pemikiran yang mengharuskan mereka mencapai hasil hari ini dan dengan biaya berapa pun, dan mulai melakukan bisnis sedemikian rupa sehingga mereka bisa mendapatkan manfaat besar melalui investasi di masa depan. "
Dan mengapa ini penting
Red Hat hidup dan bekerja berdasarkan prinsip-prinsip yang sangat berbeda dari organisasi hierarkis tradisional. Dan itu berhasil, itu membuat kita sukses secara komersial dan bahagia secara manusiawi. Kami menerjemahkan buku ini dengan harapan menyebarkan prinsip-prinsip organisasi terbuka di antara perusahaan-perusahaan Rusia, di antara orang-orang yang ingin dan dapat hidup secara berbeda.
Baca , coba!