Ada tugas yang sangat berguna - pengembangan sistem motivasi. Untuk waktu yang lama saya menyaksikan SDM yang tidak bahagia yang menciptakan sistem KPI, motivasi material dan non-material, mencoba untuk membangkitkan semangat perusahaan. Pengamatan saya selalu menunjukkan hal yang sama - HR kehilangan sesuatu dalam pekerjaan ini. Tampaknya kata-kata itu diucapkan dengan benar, dan filosofi yang mendasari perhitungan mereka benar, tetapi sistem motivasi yang mereka ciptakan tidak tahan terhadap kritik.
Untuk beberapa alasan, indikator yang tidak terkait satu sama lain selalu selalu menghasilkan, yang sebagian besar tidak diukur. Selanjutnya, sebuah proyek diluncurkan untuk mengotomatisasi perhitungan indikator-indikator ini, dan pada saat selesai, indikator-indikator tersebut menjadi usang, karena bisnis memahami bahwa ia ingin orang-orang tidak ada hubungannya dengan apa yang mengarah pada indikator-indikator ini.
Dan jika Anda ingat bahwa suatu bisnis jauh dari selalu mampu mengekspresikan dengan tepat apa yang diinginkannya dari posisi tertentu, maka itu menjadi sangat menyedihkan. Dan yah, jika itu tidak bisa diungkapkan, kadang-kadang tidak mengerti. Lebih tepatnya, perwakilan spesifik dari bisnis ini yang memesan sistem motivasi tidak mengerti.
Hasilnya hampir selalu merupakan sistem motivasi "semacam" yang berpikir setidaknya sesuatu dan memberikan setidaknya beberapa gagasan tentang efisiensi kerja orang. Tetapi masalah utama - sistem motivasi tidak menguntungkan bisnis, karena mengevaluasi orang sesuai dengan kriteria yang tidak menguntungkan baginya.
Sistem motivasi seperti itu juga tidak menguntungkan orang, karena membuatnya mustahil untuk mendapatkan lebih banyak uang, menguntungkan bisnis.
Akibatnya, saya sampai pada kesimpulan bahwa pengembangan sistem motivasi lebih merupakan tugas rekayasa daripada yang bersifat kemanusiaan (misalnya, SDM yang baik dan baik akan memaafkan saya). Suka atau tidak suka, sistem motivasi adalah sistem indikator. Indikatornya adalah pengukuran, manajemen perbatasan, konsistensi tujuan dan kemampuan, hubungan yang jelas dengan proses bisnis, otomatisasi yang tepat. Semua hal di atas adalah tugas rekayasa.
Siapa di dalam bisnis Rusia modern adalah orang yang, dengan jumlah kompetensinya, adalah yang terbaik di bidang ini? Programmer, siapa lagi.
Selama saya sebagai programmer dan seseorang seperti direktur TI, saya mengarahkan atau berpartisipasi dalam pengembangan selusin sistem motivasi - untuk programmer, penjaga toko, desainer, pengadaan, manajer. Dalam pengembangan sistem motivasi, saya berpartisipasi di berbagai tingkatan. Pertama - secara otomatis perhitungan indikator yang muncul dengan seseorang. Kemudian ia berpartisipasi dalam penyusunan indikator, sebagai "perwakilan departemen TI yang memahami kompleksitas perhitungan mereka." Ketika saya menyadari bahwa itu bukan masalah teknik perhitungan, tetapi di suatu tempat di atas, saya mencoba membuat motivasi untuk bawahan saya. Ketika itu membawa orang peningkatan uang, dan perusahaan menggandakan produktivitas orang, saya, dalam mode uji, dikirim untuk membuat sistem bagi para penjaga toko. Ketika, berkat sistem ini, masalah dengan pemuatan / pembongkaran / pengambilan yang tidak tepat waktu, dll., Menghilang, mereka mulai memasukkan saya ke dalam semua proyek pengembangan motivasi. Di tempat saya, tentu saja, ada programmer.
Selama pekerjaan ini, saya membuat sejumlah pengamatan tentang prinsip dan kriteria mana yang harus memuaskan sistem motivasi yang saling menguntungkan. Saya segera berbagi.
Pertama dan terutama, sistem harus saling menguntungkan, yaitu membantu mencapai tujuan kedua belah pihak - karyawan dan perusahaan. Atau sedikit berbeda: sistem harus mendorong kegiatan yang bermanfaat bagi bisnis, dan mendorong sehingga bermanfaat bagi karyawan. Yah, dan karenanya, tidak boleh mendorong fakta bahwa bisnis tidak perlu ke neraka, tetapi karyawan menyukainya.
Mulai dengan tujuan perusahaan, di sinilah sebagian besar kesalahan dibuat. Anda perlu memahami dengan jelas apa yang Anda inginkan dari orang-orang yang menjalankan fungsi (Anda - karena Anda berada dalam pekerjaan semacam ini, seolah-olah, di sisi bisnis).
Apa yang Anda inginkan dari mereka seharusnya tidak banyak. Idealnya, satu indikator. Jika ada banyak indikator, maka kita akan mendapatkan BSC - sistem indikator seimbang yang akan tidak seimbang sangat cepat.
Saya sarankan melakukannya. Temukan satu, produk terpenting yang diproduksi oleh fungsi, dan masukkan semua karakteristik penting ke dalam aturan pengukuran produk ini.
Yang utama adalah bahwa produk dan karakteristiknya harus bermanfaat bagi bisnis. Di sini, sayangnya, tidak ada yang akan secara khusus membantu Anda dengan perumusan produk. Anda hanya perlu berbicara dengan semua orang yang terlibat - pertama-tama, dengan konsumen internal, pelanggan produk ini. Apa masalah nyata yang mereka miliki, dan karena karakteristik tertentu (kualitas, tenggat waktu, ketepatan waktu, dll.).
Misalkan dua indikator dimasukkan ke dalam sistem motivasi seorang programmer internal - output dalam jam dan penilaian kualitas oleh pengguna. Mereka dapat diganti dengan satu - pengembangan tugas yang penilaian kualitas solusi lebih tinggi, misalnya, 4 poin. Jika Anda juga khawatir tentang memenuhi tenggat waktu, tambahkan ketentuan "... selesai tepat waktu."
Saya memecahkan masalah, mendapat skor di atas 4 poin, memenuhi tenggat waktu - output dihitung. Tidak memenuhi salah satu syarat - tidak dihitung (atau dihitung dengan diskon). Ini akan menjadi produk.
Dalam hal ini, orang tersebut lebih memahami apa produk dari pekerjaannya. Dia tidak perlu membuat dua produk secara paralel - pengembangan dan evaluasi.
Saya punya contoh dengan paralelisasi seperti itu. Kami memiliki seorang sutradara yang tidak menyukai saya. Secara umum, tidak ada yang suka saya, karena Dia terlalu banyak bertanya, menolak tugas dan proyek, dan menjelaskan sejelas mungkin mengapa memecahkan masalah tidak akan menguntungkan bisnis. Yah, saya punya ide bahwa inilah yang harus dilakukan CIO.
Jadi, dengan setiap perubahan direktur, semua orang yang tidak puas berbaris untuk mengeluh tentang saya - direktur lama sudah terbiasa, dan, melihat hasil pekerjaan saya, dia mengerti alasan ketidakpuasan. Saya tidak ingin mempelajari yang baru, dan memberi saya indikator untuk penghargaan triwulanan - penilaian kualitas pekerjaan saya oleh para manajer. Tampaknya seharusnya ada setidaknya 4,5 rata-rata.
Ada dua kesalahan: estimasi triwulanan dan indikator terpisah. Terlepas dari kenyataan bahwa saya sudah memiliki penilaian di setiap tingkat tugas, dan pembenci nyata tidak ragu untuk menempatkan 2. Tentu saja, indikator ini tidak mempengaruhi pekerjaan saya. Dia juga membawa apa pun yang bermanfaat untuk bisnis. Tepat pada akhir kuartal saya mendatangi setiap pemimpin, dan dengan senyum lebar di wajah saya, saya meminta untuk mengevaluasi pekerjaan saya. Tentu saja, dengan janji "memberi departemen Anda lebih banyak perhatian." Hadiah diterima sepenuhnya.
Apa yang menarik - dengan pendekatan ini, tanggung jawab yang tidak perlu seringkali hilang, atau setidaknya mereka menjadi terlihat. Ini adalah kasus ketika Anda mengubah sistem motivasi dari fungsi yang sudah ada dan mapan, dengan tumpukan akumulasi ketidakefisienan.
Misalnya, Anda telah memilih produk untuk suatu fungsi, dan orang-orang memberi tahu Anda - dan kami telah melakukan hal itu setiap hari selama dua tahun sekarang. Anda perlu melihat sangat dekat pada hal-hal seperti itu dengan tampilan yang tidak terputus - apakah Anda benar-benar membutuhkannya?
Ada banyak contoh. Ada vendor yang memelihara file Excel besar yang disebut "defisit" di direktori jaringan. Ini adalah daftar item nomenklatur bodoh yang diperlukan untuk produksi atau penjualan, tetapi semuanya terlewatkan. Bongkar dari sistem, letakkan waktu pengiriman, tulis beberapa komentar. Habiskan banyak waktu. Semua data sudah ada dalam sistem, dalam akses konstan. Tetapi itu terjadi sejak saat kurangnya otomatisasi.
Kami membuat motivasi di mana tidak ada tentang menjaga file ini. Sebelumnya, ada gaji, di dalamnya ada tumpukan kotoran semacam itu, dan dia membayar "itu saja." Dan sekarang - kesepakatan dengan gaji jaminan, untuk persentase keamanan yang bergerak. Tidak ada ruang tersisa untuk defisit besar. Tidak jika ada yang mau - biarkan dia terus melakukannya, hanya dengan biaya sendiri. Di suatu tempat dalam beberapa minggu, file Excel besar menghilang.
Jadi, setiap tugas harus diuji "untuk neraka, itu perlu." Jika tidak diperlukan - baik-baik saja, silakan membuangnya. Jika orang menentang - bahkan lebih baik. Anda hanya berhenti membayar untuk itu.
Jika ini adalah sesuatu yang bermanfaat terkait dengan produk - unggul, kami memperkenalkannya sebagai karakteristik.
Opsi lain, ketika Anda tidak bisa memutuskan dengan pasti, adalah untuk memisahkan kewajiban ini dan melihat apa yang terjadi. Misalnya, dalam hal programmer, Anda dapat mengisolasi dukungan teknis untuk pengguna - letakkan seseorang di pekerjaan ini. Penting bahwa pelaksanaan tugas ini oleh semua orang tidak dapat dijadikan alasan ("kami tidak berhasil, karena semuanya membantu orang bodoh ini"). Dengan isolasi, tidak akan ada pengaruh, dan Anda akan dapat memahami ruang lingkup tugas aneh ini dan manfaatnya bagi bisnis.
Sebagai contoh, dukungan teknis yang tersebar di semua tampaknya membutuhkan banyak waktu. Tidak ada yang tahu persis berapa banyak dan siapa yang memilikinya, tetapi semua orang memiliki perasaan bahwa "mereka telah menelepon sepanjang hari, karena mereka muak dengan itu, hanya duduk, masuk ke dalamnya - bel berbunyi lagi". Dan ketika dukungan teknis diisolasi, ternyata dibutuhkan maksimum 4 jam sehari untuk satu orang. Pada saat yang sama, dia tidak menarik rekannya, dia mengatasi semuanya.
Jadi, Anda telah merumuskan produk - apa yang Anda inginkan dari fungsinya.
Sekarang Anda perlu memutuskan berapa banyak produk yang Anda inginkan. Pada dasarnya, ada dua opsi:
- Sebisa mungkin (tanpa plafon)
- Tidak lebih dari yang diperlukan (ada langit-langit).
Tidak ada plafon untuk penjual. Untuk pemasok - biasanya ada di sana. Untuk seorang insinyur desain, tidak. Untuk manajer SDM - ada.
Rumus sistem motivasi tergantung pada adanya plafon: piecework atau untuk mencapai / mempertahankan level.
Misalnya, membayar pemasok untuk volume pembelian salah, ia akan memenuhi sampai melimpahi gudang dengan perangkat keras apa pun yang dikirimkan satu jam setelah pesanan dalam volume berapa pun. Membayar untuk menjaga buffer di zona hijau sudah benar, bahkan jika dalam periode pelaporan seseorang tidak melakukan apa-apa untuk ini, karena kurangnya konsumsi buffer, tidak ada kesalahan di dalamnya.
Membayar penjual untuk volume aplikasi juga tidak selalu benar (kecuali ketika permintaan jauh lebih rendah daripada penawaran). Lebih baik bagi penjual untuk membayar penjualan, dan bahkan lebih baik - untuk kedatangan uang, karena di dalam produk "penjualan" karakteristik yang diperlukan untuk bisnis sudah diletakkan. Misalnya, penjualan dan pembayaran yang terjadi berarti bahwa produk itu diproduksi, semua bahan dibeli, layanan disediakan, uang masuk ke rekening giro. Nah, ini adalah contoh yang jelas untuk semua orang.
Ada pilihan lain untuk yang mahir - definisi produk melalui penjualan atau laba bagi mereka yang tidak terlibat dalam penjualan dan laba.
Misalnya, untuk membayar pemasok persentase keuntungan penjualan dari apa yang dia beli. Atau membayar insinyur desain persentase dari penjualan apa yang dirancangnya (seperti persentase hak cipta).
Opsi ini buruk karena proses bisnis tidak menjadi jelas - apa sebenarnya yang harus dilakukan seseorang setiap hari untuk mendapatkan lebih banyak. Ini adalah indikator yang mengukur kontribusi pada hasil akhir, dan bukan pelaksanaan proses.
Jika proses bisnis berkualitas buruk, maka orang akan mulai menyabot perubahannya - mereka akan takut bahwa perubahan Anda akan berdampak negatif pada hasilnya, dan sesuai dengan pendapatan mereka.
Tetapi opsi ini juga bagus - karena Anda melibatkan orang dalam menciptakan / mengoptimalkan proses bisnis yang mengarah ke hasil yang diinginkan, karena Anda sekarang memiliki persyaratan yang sama untuk hasilnya.
Apakah atau tidak untuk menggunakan opsi ini tergantung pada situasi dan orang-orang untuk siapa Anda menciptakan sistem motivasi. Jika ada yang masuk akal, proaktif, dan ada dampak nyata dari mereka atau Anda pada proses bisnis - Anda dapat mencoba.
Jadi, jika tidak ada plafon, tentukan berapa banyak Anda membayar per unit produk. Biasanya ini adalah persentase dari penjualan / keuntungan, atau tingkat tertentu - setiap jam, misalnya. Berikutnya adalah masalah teknologi.
Jika ada plafon, maka rumusnya lebih sederhana - Anda membayar persentase pencapaian plafon. Misalnya, untuk memenuhi rencana penjualan, atau persentase rata-rata geser dari kepenuhan buffer, atau untuk menyelesaikan semua tugas yang diterima. Persentase - dalam satuan produk yang Anda tetapkan untuk fungsi tersebut.
Dalam proses mengembangkan sistem motivasi, saya sangat merekomendasikan menggunakan setidaknya triad perubahan (akan ada artikel terpisah tentang triad).
Tentunya ternyata proses bisnis tidak memungkinkan Anda untuk memproduksi, atau mengisolasi dan mengukur produk yang Anda sebut yang utama. Tentunya sistem otomatis yang Anda gunakan tidak akan memungkinkan Anda untuk menghitung indikator motivasi, terutama dalam mode harian.
Oleh karena itu, saya merekomendasikan triad - segera mengubah sistem motivasi, dan proses bisnis, dan otomatisasi.
Ini terutama benar jika Anda akan meluncurkan sistem motivasi baru dalam mode tes, bersamaan dengan yang sekarang, untuk periode tertentu. Ngomong-ngomong, saya selalu melakukan ini - dan orang akan melihat alternatif dalam hal pendapatan, dan sistem dapat dijalankan, kekurangannya bisa dihilangkan.
Selain itu, periode pengujian juga penting untuk mengumpulkan statistik, terutama jika Anda mengukur produk yang sebelumnya tidak diukur. Anda perlu menentukan harga untuk itu, dan untuk ini Anda harus memahami berapa unit produk yang dihasilkan seseorang per bulan.
Harga dalam hal ini kira-kira sama dengan rasio penghasilan seseorang terhadap volume produk yang dihasilkan. Mungkin dengan sedikit penurunan, sehingga ada insentif untuk berbuat lebih banyak.
Itu saja - mengotomatisasi, menguji, menjalankan, melacak, dan menyesuaikan.
Mari kita lihat hasil dari karyawan. Hal utama yang memberi karyawan sistem motivasi seperti itu adalah kepastian. Dia jelas mengerti apa yang dibayar untuk uang dan apa yang tidak. Dan berapa banyak mereka membayar. Dan apa yang perlu dilakukan untuk mendapatkan lebih banyak.
Tentu saja, ada pekerja yang sistemnya tidak menguntungkan - mereka yang terbiasa bersembunyi di massa umum, ketika hasil pribadi tidak dapat diukur. Juga, mereka yang datang hanya untuk duduk. Ini adalah orang-orang hebat, tetapi artikel ini bukan tentang mereka dan bukan untuk mereka.