Bagaimana tidak kehilangan semua polimer dengan menjadi pemimpin di perusahaan baru

Tim baru untuk pemimpin tim tidak kalah stresnya dengan tim tim baru untuk tim. “Di mana untuk memulai, siapa yang harus diandalkan, siapa yang harus membantu? Bagaimana semua orang bisa mengingat tradisi dan peraturan apa yang ada di sini, bagaimana jika saya tidak memenuhi masa percobaan dan mendapatkan kepercayaan? " Pertanyaan-pertanyaan ini diajukan kepada setiap pemimpin tim di tempat baru. Ketika Alexey Petrov ( pifagor_mc ) beralih ke FunCorp , ia juga mencari jawaban. Saya menemukan mereka dan di TeamLead Conf, saya memberi tahu bagaimana paling nyaman untuk masuk ke perusahaan baru sebagai pemimpin untuk pertama kalinya. Pada saat yang sama, itu akan nyaman tidak hanya untuk Anda, tetapi juga untuk karyawan perusahaan.


Alexey Petrov - Kepala QA di FunCorp. Pada usia 19, ia menjadi tertarik pada topik IT karena minatnya pada game komputer. Dia telah bekerja di lapangan sejak 2005, dan telah mengelola sejak 2010. Dia telah beralih dari penguji junior menjadi direktur untuk kualitas.

Strategi

Strategi adalah tanah di bawah kaki Anda.

Untuk mengembangkan strategi itu perlu:

• menetapkan tujuan;
• memecahkan masalah yang mendesak;
• untuk menggabungkan orang dan tugas;
• kembangkan loyalitas tim.

Anda perlu mencari tahu ke arah mana Anda akan bergerak, dan di mana - tim Anda. Untuk melakukan ini, pahami di mana Anda berada di sini dan sekarang, siapa yang bekerja di tim Anda dan siapa pelanggannya. Bagaimana cara membuat strategi?

Resep

Pertama, saya sarankan mengadakan satu2 pertemuan di dalam dan di luar tim - dengan pelanggan. Dalam interpretasi saya, ini adalah pertemuan tatap muka. Kemudian gabungkan informasi ini dengan mengumpulkan puzzle manajemen .

Saya sarankan memulai dengan tim. Pertama-tama, Anda datang untuk memimpin sekelompok orang.

Grup tidak selalu merupakan tim, jadi pertama-tama buat tim, dan kemudian selesaikan sisa tugas.

Dalam tim besar atau terdistribusi, pada awalnya bisa sulit untuk mengingat bahkan hal sepele seperti nama semua karyawan. Saya ingin menggantung lencana untuk semua orang: "Saya Petya, saya menulis autotests", "Saya Masha, saya menguji dengan tangan saya." Tetapi untuk berurusan dengan seseorang yang namanya kurang menyakitkan dibandingkan dengan memahami siapa yang spesialis . Apa yang mereka ketahui, keterampilan apa yang mereka miliki, apa yang ingin mereka lakukan, mengapa dan mengapa, apa yang menghalangi dan bagaimana membantu? Untuk ini, saya merekomendasikan profil karyawan .

Pembuatan profil

Ketika saya datang ke perusahaan dan akan melakukan profiling, itu seperti mewawancarai karyawan. Dalam pertemuan pribadi, saya mengatakan bahwa percakapan akan seperti wawancara. Tetapi pada akhirnya saya tidak akan mengatakan: "Kamu adalah mata rantai terlemah, selamat tinggal." Tidak, saya ingin mencari tahu dengan siapa saya akan bekerja, siapa yang mendorong dalam tim, siapa yang akan tampil, siapa pemimpin informal, siapa petarung dan penindas, dan siapa yang dengan tenang melakukan tugas apa pun.

Sebagai bagian dari pembuatan profil, saya sarankan untuk memperhatikan poin-poin utama:

• kebutuhan dasar;
• kualitas dasar;
• kualitas profesional;
• pengetahuan dan keterampilan profesional.

Mari kita bahas lebih detail.

Kebutuhan dasar

Model yang saya memotivasi tim saya selama 3-4 tahun terakhir terdiri dari enam kebutuhan dasar.

• Gambar.
• Uang
• Kenyamanan fisik.
• Kenyamanan psikologis.
• Keamanan
• Perbaikan diri.

Kebutuhan mungkin memiliki orientasi "K" atau "Dari".

Misalnya, dimotivasi oleh "uang-K" memiliki kebutuhan tambahan untuk mereka. Mereka akan masuk ke blockchain cryptocurrency untuk "mendapatkan tinggi" pada topik dan mendapatkan gaji dengan enam nol.

Termotivasi oleh "Uang Dari" lebih khawatir tentang stabilitas gaji. Mereka akan pergi ke perusahaan negara untuk menerima sedikit uang dua kali sebulan, tetapi dengan keyakinan akan masa depan.

Saat membuat profil karyawan, analisis kebutuhan dasar mereka dalam urutan dan arah hierarki: "K" atau "Dari".

Saya memiliki seorang karyawan Vova - seorang pria luar biasa dengan kebutuhan nyata untuk "perbaikan diri-K" dan "keselamatan-Dari." Dia terus menghadiri kursus, membaca buku, mempelajari materi tambahan dan dengan segala cara yang mungkin ingin diwujudkan secara profesional. Tetapi pada saat yang sama ia takut kehilangan pekerjaannya, karena keluarga dan anak-anaknya. Menggunakan pengetahuan tentang motivator Vova, saya dapat mengelolanya secara efektif.

Suatu kali saya perhatikan bahwa Vova memainkan permainan komputer di tempat kerja, dan mengatur seseorang untuk bersamanya. Jika Anda melebih-lebihkan dan menghipnotis perkembangan permintaan "Dari", saya dengan bijaksana mengisyaratkan bahwa ia tidak boleh bermain game di tempat kerja jika ia ingin terus bekerja di perusahaan. Jika Vova terus melakukan apa yang tidak dapat diterima, maka dia akan kehilangan semua yang dia takut kehilangan.

Orang berbeda, dan motivator mereka berbeda. Seorang karyawan dengan Security-K, atau dengan siapa dia di akhir daftar kebutuhan, akan mengatakan: "Persetan kamu!", Bangun dan pergi. Baginya, pendekatan ini tidak akan berhasil. Tetapi untuk Vova dimainkan. Selain itu, saya tidak hanya menekan kebutuhan ini, daripada bermain-main, saya menyarankan menghabiskan waktu belajar PL baru sehingga ia akan memimpin tim otomatisasi untuk backend, yaitu, ia bekerja pada "peningkatan diri-K" sesuai dengan kebutuhannya. Dan dia setuju.

Setelah bekerja sesuai dengan kebutuhan, Anda dapat secara organik memberikan tugas yang tepat kepada karyawan yang tepat.

Dalam satu tim, Marina yang luar biasa bekerja untuk saya. Dia memiliki "kenyamanan fisik-K" - kebutuhan untuk bekerja dekat dengan rumah, dan "kenyamanan psikologis-Dari" - kebutuhan untuk menghindari konflik. Suatu ketika kami memutuskan untuk menjadwal ulang pesawat layang lebih awal. Semua anggota tim setuju untuk dipindahkan, tetapi Marina memberontak - saya harus bangun lebih awal.

Saya memiliki sesi motivasi dengannya. Hal pertama yang saya tekankan adalah kenyamanan psikologis. Dia menjelaskan bahwa dia harus setuju jika dia tidak ingin konflik, pandangan miring atau dianggap keras kepala. Marina melakukan kontak. Hal kedua yang saya kerjakan adalah kenyamanan fisik. Saya mengundangnya untuk berpartisipasi dalam rapat perencanaan jarak jauh melalui Skype. Masalahnya diselesaikan berdasarkan kebutuhan dasar orang tertentu.

Kualitas wajib seorang pemimpin yang baik adalah kemampuan untuk bekerja dengan spesialis dari sistem psikologis yang berbeda.

Mengumpulkan tim karyawan dari satu potret psikologis, misalnya, hanya introvert, pemimpin tim mempersulit pilihan kandidat untuk tim. Selain itu, ia memotong cara lebih lanjut untuk mengembangkan dan memompa kualitas manajerialnya sendiri dalam mengelola orang dengan kebutuhan motivasi yang berbeda.

Kualitas dasar

Selain kebutuhan dasar, saya sarankan menambahkan kualitas mendasar ke profil.

• Tanggung jawab: kesalahan dan kerjakan.
• Fokus pada hasil: pencapaian dan tujuan.
• Gairah: hobi dan hobi.
• Paradigma komunikasi: jalan keluar dari konflik.

Kualitas dasar dan kebutuhan dasar sepanjang hidup sedikit berubah atau di bawah pengaruh stres berat.

Gangguan besar harus terjadi sehingga seseorang menjatuhkan segala sesuatu dan reorientasi harapan hidup. Beberapa hal dipenuhi dalam periode waktu tertentu, beberapa sebaliknya, tetapi secara hierarki urutannya jarang berubah. Ini berlaku untuk semua kualitas mendasar.

Tanggung jawab adalah kualitas pertama dalam daftar. Anda tidak dapat mengirim Vanka-bodoh yang lalai ke pelatihan tanggung jawab dua hari dan mengeluarkan orang lain. Anda tidak dapat mengubah seseorang, oleh karena itu saya sarankan memperhatikan karyawan yang sudah bertanggung jawab.

Bagaimana cara melakukannya? Minta kesalahan dalam wawancara dan pembuatan profil. Minta kesalahan pada pekerjaan Anda saat ini atau pekerjaan sebelumnya. Tidak terlalu buruk jika dia tidak ingin membicarakannya atau menerjemahkan topiknya. Sangat buruk jika dia mengklaim bahwa dia tidak melakukan kesalahan dan tidak membuat kesalahan.

Lebih buruk lagi, jika seorang karyawan membenarkan kesalahannya dengan keadaan eksternal: Petya, pemimpin sebelumnya, pengembang, pengembang, penguji lainnya yang harus disalahkan dan secara umum mulai turun hujan. Ini adalah pergeseran tanggung jawab. Jika seseorang mengalihkan tanggung jawab, maka dia tidak menanggungnya.

Idealnya, jika seseorang tidak hanya berbicara tentang kesalahan, tetapi juga menjelaskan bagaimana dia menganalisis kesalahan, mencari tahu alasannya, memutuskan dan meletakkan sedotan sehingga kesalahan tidak akan direproduksi di masa depan.

Ini bukan hanya tentang bug perangkat lunak, tetapi juga tentang manajemen dalam hal dokumentasi atau keputusan yang dibuat pada produk. Tanyakan tentang mereka, dan Anda akan dapat memahami apakah orang di depan Anda yang bertanggung jawab atau tidak.

Misalnya, Vova adalah karyawan yang sangat bertanggung jawab. Jika dia memalsukan, dia selalu menulis post mortem. Bahkan jika saya tidak bertanya, dia menuliskan alasan kesalahan itu, yang tidak dia ubah, mengubah dunia menjadi lebih baik dan mencegah pengulangan cerita seperti itu di masa depan.

Fokus pada hasil. Mintalah staf dan kandidat untuk hasil di lokasi saat ini atau selama beberapa tahun terakhir. Kasus "Saya suka" ketika seseorang bekerja selama 5 tahun di sebuah perusahaan, dan ketika ditanya tentang prestasi, dia menjawab bahwa dia tidak mencapai apa pun dalam 5 tahun, karena "bekerja berhasil".

Apa yang memberi pengetahuan ini? Tidak semua orang dapat dengan jelas mengartikulasikan pencapaian atau tujuan mereka. Tangkap pengetahuan ini dengan pertanyaan. Ajukan pertanyaan "Siapakah Anda 5 tahun yang lalu?" (Alih-alih dangkal "Siapa yang kamu lihat sendiri dalam 5 tahun?") sehingga seseorang dapat mencatat pencapaiannya sendiri. Jika itu diperbaiki, itu difokuskan pada hasilnya. Tujuan yang jelas akan mendorongnya. Jika tidak ada tujuan dan pencapaian - kemungkinan besar, itu berorientasi proses. Kedua tipe orang dibutuhkan. Agar dapat menggunakan kualitasnya dengan baik dan efisien, Anda perlu tahu jenis apa miliknya.

Sebagai contoh, Marina yang sama, yang berpartisipasi dalam pertemuan perencanaan melalui Skype, ditujukan untuk proses tersebut. Dia bisa bekerja tanpa jeda dan memproses paket tes regresi berikutnya tanpa tujuan dan tanda "Karyawan terbaik bulan ini".

Gairah Misalnya, Marina yang sama pergi ke pertandingan sepak bola, menghadiri 10 pertandingan Piala Dunia sebelumnya. Dia adalah penggemar Zenit, dan melakukan perjalanan ke setiap pertandingan timnya di berbagai kota. Marina adalah orang yang sangat bersemangat, tetapi tidak di tempat kerja.

Sungguh aneh jika orang yang begitu bersemangat tidak bergairah untuk bekerja. Jika ini terjadi, manajer tidak menyelesaikannya. Timlid tidak memberikan tugas seperti itu kepada karyawan itu sehingga dia akan berkobar dengannya, dia siap untuk tinggal di malam hari setelah bekerja atau datang pada akhir pekan. Tugas yang dipilih dengan benar akan memungkinkan untuk menarik seorang karyawan ke dalam kegiatan, ke depan tugas dengan sedikit usaha. Jadi, tanyakan tentang hobi dan hobi!

Sebagai contoh, saya meminta dua pengembang pada wawancara hobi. Keduanya menjawab bahwa mereka mengendarai sepeda. Tapi satu - 2-3 kali per musim, dan yang lainnya datang dengan sepeda dari Odintsovo pada bulan Februari. Jika seseorang begitu tertarik pada teman siklusnya, maka ia terbatas dalam hal bergerak dengan transportasi lain, atau terlalu tertarik.

Memahami minat dan berdasarkan pada mereka pilih karyawan tugas yang akan memotivasi dia tanpa "membakar" bagian Anda.

Paradigma komunikasi. Kualitas ini bertanggung jawab atas konflik dan jalan keluarnya.

Ada 5 paradigma komunikasi.

• Menang-menang.
• Menang-Kalah.
• Kalah-Menang.
• Kalah-Kalah.
• Menang.

Paradigma komunikasi menunjukkan sikap seseorang terhadap dirinya sendiri dan orang lain. Paradigma win-win menyiratkan bahwa seseorang membuat keputusan berdasarkan minatnya sendiri dan kepentingan orang-orang yang mengelilinginya. Ini adalah paradigma di mana setiap orang berasal dari para pemenang situasi.

Pahami paradigma komunikasi antara karyawan Anda untuk memahami bagaimana seseorang akan berperilaku dalam situasi konflik. Apa yang akan dia lakukan: mengabaikan kepentingannya sendiri, kepentingan tim sekitarnya atau membantu semua orang?

Sebagai contoh, paradigma saya adalah Menang-Menang. Saya berusaha untuk menjadi baik bagi saya dan orang-orang. Paradigma Marina - spesifik dan langka - Win murni. Dia tidak peduli apa yang terjadi di sekitar - orang menang atau kalah. Marina memiliki tiket untuk pertandingan sepak bola, tetapi sisanya tidak peduli - dia bangun pada waktu yang ditentukan dan pergi ke stadion.

Namun ada nuansa - paradigma komunikasi tersembunyi . Dia bangun ketika seorang pria ditekan ke dinding. Ketika stres berguling dan situasi konflik melampaui batas, seseorang berubah. Saya memiliki situasi yang membuat stres - Lose-Win. Jika semuanya buruk, lumbung terbakar dan musuh masuk, saya menyelamatkan semua orang, bahkan jika saya merasa tidak enak badan.

Tetapkan paradigma tersembunyi dengan bertanya tentang konflik tempat kerja Anda saat ini atau sebelumnya. Ini akan memungkinkan risiko lindung nilai di masa depan ketika menetapkan tujuan.

Kualitas profesional

Saya menyoroti karakteristik dan kunci untuk TI.

Resistensi stres . Ini berarti bahwa seseorang dapat hidup dengan kebutuhan dasar yang tidak terpenuhi lebih lama dari yang lain. Seseorang dengan toleransi stres yang rendah dalam keadaan darurat apa pun dapat mendatangi Anda dengan surat pengunduran diri dalam dua hari, dan "orang kuat" akan bekerja untuk waktu yang lama meskipun telah melanggar kebutuhan mereka.

Ini penting untuk strategi yang sedang kita bangun. Nilai risiko dengan memaparkan tugas-tugas tertentu dan mendelegasikannya kepada karyawan Anda. Akankah Marina meregang sampai akhir proyek? Mungkin pada titik kunci ini, ganti dia dengan Anna - dia lebih kuat, dan kami akan mengirim Marina untuk mengerjakan tugas yang kurang penting dan rutin?

Melakukan disiplin dan inisiatif . Kualitas yang saya sukai tentang karyawan adalah inisiatif. Saya seorang "manajer malas" dan saya suka ketika seorang karyawan bertindak mandiri.

Sosiabilitas dan fleksibilitas perilaku . Fleksibilitas penting dalam situasi yang tidak dapat diprediksi ketika Anda perlu beradaptasi dengan kondisi realitas baru.

Kemampuan belajar . TI adalah kereta yang bergerak dengan kecepatan rendah. Anda dapat berkedip tanpa hasil dan berada di masa lalu yang jauh.

Ketekunan. Membantu memecahkan masalah dan diskusi dengan kolega.

Kompetensi profesional

Dari mereka yang penting, saya telah mengidentifikasi tujuh.

• Perencanaan
• Ketekunan.
• Kemampuan untuk mengekspresikan pikiran Anda dengan benar.
• Kerja tim
• Operabilitas.
• Keterampilan persuasi.
• Kemampuan untuk mendengarkan.

Berdasarkan pengetahuan kompetensi masing-masing karyawan, Anda dapat menetapkan tugas yang akan dia lakukan seefisien mungkin. Beberapa saat kemudian kita akan melihat bagaimana kisah-kisah ini menambah teka-teki.

Pengetahuan dan keterampilan profesional

Pada akhir daftar adalah pengetahuan dan keterampilan profesional. Gairah, tanggung jawab, kebutuhan dasar, kompetensi, dan kualitas profesional jauh lebih sulit untuk ditingkatkan. Agar seseorang dapat mempelajari cara merencanakan waktunya dengan benar, ia perlu membaca lebih dari satu buku, lulus lebih dari satu pelatihan.

Dengan alat, bahasa, dan keterampilan teknis lebih mudah. Mereka tidak kalah pentingnya, tetapi mereka lebih mudah dipompa. Banyak buku, bahan, kursus yang membantu dalam hal ini.

Mengevaluasi latar belakang karyawan.

Seorang penguji backend duduk di depan Anda, tetapi ia pernah memulai dengan menguji permainan komputer. Jika Anda memiliki proyek dengan game pengujian, Anda tahu siapa yang harus dihubungi.

Selain keterampilan, cari tahu apa yang mengkhawatirkan tim Anda.

Mengoleksi luka di dalam

Saya membagi luka menjadi 3 kategori.

• Instan: Saya butuh laptop, saya ingin berlibur, saya ingin berganti tempat duduk.
• Jangka menengah: Saya ingin peningkatan, saya ingin zona tanggung jawab.
• Jangka panjang: Saya ingin belajar "X", saya perlu refactoring.

Memecahkan luka jangka pendek (instan) secara real time.

Saya punya cerita ketika seorang karyawan tidak tahu bagaimana cara mendapatkan monitor kedua untuknya - siapa yang harus dihubungi untuk dikeluarkan. Saya menulis permintaan, dia menerima monitor, dan sekarang saya bukan pencipta masalah karyawan, tetapi pemecah masalah mereka.

Masalah jangka menengah dan panjang mengesampingkan dan membuat daftar. Tambahkan juga masalah yang akan diceritakan oleh kolega Anda dari luar.

Sudah waktunya pergi ke mereka.

Tantangan utama untuk bekerja dengan orang lain

Biasanya ada banyak pelanggan dan mereka menginginkan sesuatu. Memahami keinginan mereka adalah tugas Anda. Pertanyaan akan membantu dengan ini:

• siapa semua orang ini?
• apa yang mereka inginkan dari unit saya?
• apa yang mencegah mereka mendapatkannya?
• bagaimana membantu mereka
• apa yang bisa mereka berikan padaku

Sebagai aturan, di perusahaan IT modern ini adalah manajer langsung, manajer proyek, mitra produk, scrum-master atau sesama manajer dari departemen fungsional lainnya.

Mengoleksi luka dari luar

Jenis luka pelanggan - serupa.

• Instan: pecahkan konflik, ambil tugas.

• Jangka menengah: mengatur ulang proses, merekrut karyawan.

• Jangka panjang: meningkatkan kualitas, mengurangi waktu.

Pecahkan kisah instan secara real time. Sekali lagi, ini menghasilkan poin loyalitas yang berharga yang akan memungkinkan Anda untuk mendapatkan pijakan di tim. Sekarang Anda bukan perusak proses yang mengambil peran perantara antara orang-orang yang benar-benar bekerja di ladang, Anda adalah orang yang memecahkan masalah .

Semakin banyak masalah yang Anda selesaikan di dalam dan di luar tim, semakin baik karma Anda.

Pengaturan tujuan. Kiat

Ini adalah pokok dari banyak buku dan laporan. Saya akan membagikan poin-poin penting yang saya gunakan dalam pekerjaan saya.

Identifikasi tugas yang Anda bisa dan ingin didelegasikan. Ketika saya baru mulai, saya memiliki rasa takut akan delegasi. Saya takut menyerahkan tugas, karena “Siapa, kalau bukan saya? Tiba-tiba merusak? " Ini berbahaya. Juga berbahaya ketika semua didelegasikan. Carilah jalan tengah ketika menjawab pertanyaan: "Risiko apa yang bisa saya tanggung jika tugas itu tidak selesai seperti yang direncanakan?"

SMART tujuan Anda. Tetapkan tujuan yang paling spesifik dan terukur yang dapat dicapai oleh karyawan tertentu dalam waktu yang terbatas.

Anda tidak dapat mengatur tugas: "Angkat otomatisasi dari lutut Anda". Anda bisa meningkatkan selamanya. Tetapkan, tentukan jadwal, pikirkan kriteria untuk mencapai tujuan - apa yang akan terjadi ketika otomatisasi "bangkit dari lututnya"? Tugas harus dapat diukur sehingga semua orang mengerti apakah tujuan telah tercapai atau tidak.

Sasaran tidak harus rutin, tetapi sedikit untuk pertumbuhan. Jangan mengatur tugas rutin untuk karyawan Anda. Jika kita berbicara tentang pengujian, maka orang yang terlibat dalam desain pengujian menulis kasus pengujian pengujian regresi, Anda tidak dapat menetapkan tujuan untuk menulis 50 kasus pengujian lagi. Anda dapat menetapkan tugas ini satu kali jika dia belum melakukan tes sebelumnya dan setidaknya akan ada beberapa tantangan dalam tugas tersebut.

Tugasnya adalah akademi, sekolah, universitas untuk karyawan. Tugas yang benar mengajarkan sesuatu, memperkenalkan karyawan ke dalam keadaan stres ringan - ini adalah dorongan untuk pengembangan. Jika seorang karyawan menurunkan dan melakukan tugas-tugas yang dia selesaikan setahun, dua, tiga lalu, maka orang ini akan meninggalkan Anda. TI mempekerjakan orang-orang yang peningkatan diri berada di garis depan kebutuhan dasar. Orang sering bekerja bukan karena mereka dibayar dengan uang atau diberikan pekerjaan jarak jauh, tetapi karena mereka ingin tumbuh. Jika Anda benar memahami karyawan Anda, Anda dapat menghindari situasi dengan kebocoran staf.

Total

Kami sedang membangun strategi untuk memecahkan masalah nyata dan mendesak . Dengan bantuan karyawan dan sesama manajer, kami telah menyusun berbagai tugas yang akan kami selesaikan. — . , .

, . one2one- .

— . . , , .

. , : , , . : , , .

. , . , — , , . — . : ?

. , ( ). , . , .

, — . , , . . , . .

. , . , «», — .

. , . « », TeamLead Conf .

. . , , .

, , , , . , - ? , !

Saint TeamLead onf , : , , , .

, , . 23 24 .