Tim pemberdayaan memainkan peran kunci dalam keberhasilan awal dan berkelanjutan karyawan. Ketika pelatihan diatur dengan benar, perusahaan mulai menerima nilai dari karyawan baru lebih cepat.
Jadi, apa saja faktor utama yang secara langsung memengaruhi seberapa cepat dan efisien anggota tim baru menjadi anggota? Untuk akun orang pertama, kami memutuskan untuk berbicara dengan Adler Chan, kepala tim Pemberdayaan Pelanggan di Wrike.
Artem: Jadi pertama-tama ceritakan tentang peran tim pemberdayaan dalam keberhasilan organisasi secara umum. Saya hanya akan memberitahu Anda pendapat saya - tolong perbaiki saya jika saya salah. Saya pikir ada 2 tujuan utama di sini: untuk memungkinkan anggota tim baru dan untuk mendidik yang ada jika diperlukan. Apakah saya benar?
Adler: Singkatnya, ya. Dalam kepraktisan, ada banyak hal yang berlanjut dengan pemberdayaan. Dan kata "enablement" memiliki beberapa arti: kata benda, seperti dalam tim yang berfokus pada enablement, dan fungsi "memungkinkan", yang merupakan kata kerja. Kata kerjanya sebenarnya jauh lebih umum. Banyak orang menggunakannya dalam banyak cara berbeda. Ini identik dengan "pelatihan." Tapi benar-benar pemberdayaan, setidaknya dari pengalaman saya, lebih dari sekadar pelatihan. Ini juga pembinaan, dokumentasi, terkadang fasilitasi, peningkatan proses, pemahaman proses - karena Anda harus memahami proses untuk dapat mengajarkannya.
Dan di atas semua itu, hanya secara kontekstual dapat menghubungkan titik-titik. Jadi, jika Penjualan untuk Sukses Pelanggan dan Layanan Profesional, Anda harus dapat memahami dan mengajarkan kedua sisi itu. Anda dapat mengajar Sales, "Hei, ini yang Anda butuhkan dari sisi PS / CS." Dan, CS / PS, "Ini yang Anda butuhkan dari sisi Penjualan." Seringkali orang sangat rabun dan hanya fokus pada apa yang perlu mereka lakukan.
Jadi peran enablement (kata benda) adalah - dari pemahaman saya - untuk menjadi bagian dari perekat, Enablement adalah penghubung antar tim. Anda tidak hanya memungkinkan orang untuk melakukan apa yang perlu mereka lakukan, tetapi Anda juga bertindak sebagai perantara yang licin di antara titik-titik. Dan itu biasanya sangat tergantung pada organisasi - seberapa efektif tim pemberdayaan itu. Jika itu tidak terlalu efektif, mereka akan terdegradasi hanya ke orientasi dan pelatihan.
Dan, pada kenyataannya, tim pemberdayaan seringkali berada di departemen SDM seperti L&D (pembelajaran dan pengembangan). Dan sebagian besar pelatihan dan pemberdayaan terjadi di sana karena SDM, sebagai fungsi umum, sering menjadi perekat di antara departemen.
Ketika Anda berbicara tentang pemberdayaan fungsional, khususnya Penjualan dan Keberhasilan Klien, itu adalah pemberdayaan dari perspektif fungsional-spesifik tengah yang melekat itu. Jadi orang yang bertanggung jawab untuk pemberdayaan Penjualan akan melihat semua hal yang menyentuh Penjualan dari lensa Penjualan dan akan ingin memastikan bahwa tim Penjualan diaktifkan untuk bekerja dengan semua orang lain.
Bagi saya, saya akan melihat semua tim yang kami, Organisasi Sukses Klien, hadapi dan ajarkan kepada mereka cara bekerja dengan kami dari perspektif OMS. Ini bekerja dengan sangat baik ketika Sales Enablement dan Enablement CSO berkumpul dan berkolaborasi: “Jadi, hei, apa cara terbaik untuk membuat tim kami berbicara? Dan saling memahami sehingga mereka bisa melakukan sesuatu.
Setiap kali Anda berbicara tentang pemberdayaan, itu benar-benar menumbuhkan kemampuan individu dalam peran mereka dan terhubung dengan peran itu.
Artem: Jadi pertanyaan berikutnya sangat singkat: Berapa banyak orang yang saat ini menjadi bagian dari tim pemberdayaan, dan berapa lama tim pemberdayaan dalam kondisi saat ini ada di Wrike?
Adler: Kami menggunakan pendekatan divide and conquer - kami melapisi pelatihan tingkat lanjut (khusus-fungsi) di atas pelatihan dasar (produk) dan saat ini memiliki 3 tim pemberdayaan yang bekerja bersama berfokus pada masing-masing bidang: Produk, Keberhasilan Klien, dan Penjualan. Ada 9 orang di semua area fungsional. Kami telah mengkonsolidasikan pelatihan produk sejak 2014 dan pelatihan fungsional melapisinya sejak akhir 2017. Sebelum tim (enablement) kami, setiap manajer sedang merekrut karyawan baru mereka sesuai keinginan mereka. Itu tidak konsisten dan tidak komprehensif.
Artem: Apa yang Anda sebut 3 tantangan utama yang ada di hadapan tim Anda? Anda dapat menyebutkan 2, atau bahkan Anda memiliki 1 tantangan super-utama. Karena saya tahu angka 1 yang terus kami diskusikan - dengan kantor yang berbeda dan zona waktu yang berbeda, bagaimana Anda berinteraksi dan mengumpulkan semua orang yang terlibat? Mungkin Anda tidak menganggap ini sebagai tantangan utama.
Adler: Hal tersulit dari sudut pandang pemberdayaan adalah menjaga agar mobil tetap berjalan saat membuat mobil baru. Apakah itu masuk akal?
Artem: Ya.
Adler: Karena terutama dengan produk kami, itu tidak berhenti berkembang, yang berarti pelatihan dan hal-hal perlu terjadi terus-menerus. Tetapi kemudian ada orang-orang baru yang datang pada saat yang sama kami sedang melatih staf yang ada, dan kami harus memastikan bahwa para pendatang baru juga cepat. Menyeimbangkan pelatihan saat ini dan pelatihan baru mungkin merupakan salah satu tantangan terbesar - untuk memastikan bahwa semua orang up to date.
Tantangan kedua, saya pikir, tidak hanya mempertahankan semua input informasi tetapi juga menjaga kualitasnya. Hanya karena kita mengembangkan dan memberikan pelatihan tidak berarti itu efektif atau orang mempraktikkan apa yang mereka pelajari. Jadi bagian dari pemberdayaan juga memastikan bahwa apa yang kita ajarkan efektif dan orang-orang melaksanakannya. Itulah cara kami memastikan bahwa kami memiliki tim kelas dunia.
Sebagian dari itu adalah pemeriksaan berkelanjutan dengan manajer langsung atau bahkan rekan sejawat. Dan bagian dari itu adalah pemeriksaan langsung dari perspektif pelatihan, bagaimana kabar mereka. Saya akan memeriksa dengan konsultan PS dan CSM bahkan setelah mereka keluar dari pelatihan, karena saya merasa bertanggung jawab untuk mereka, dan jika mereka mengacaukan, itu adalah cerminan dari orientasi saya juga.
Artem: Ya, itu sebenarnya membawa ke pertanyaan berikutnya. Jadi, bagaimana Anda mengukur jika seorang anggota tim telah berhasil diaktifkan, dan apa metrik untuk tim Anda?
Adler: Banyak yang kualitatif, dan salah satunya kuantitatif. Saya mengevaluasi kemampuan peserta pelatihan untuk melaksanakan tugas yang diberikan. Rubrik tempat saya menilai mereka adalah: Pertama-tama, apakah mereka menyelesaikan pekerjaan? Apakah mereka membahas panggilan atau apa pun yang saya harapkan dari mereka? Ini lebih atau kurang kuantitatif - sistem penilaian lulus / gagal. Kedua, seberapa baik yang mereka lakukan? Apa kemenangan dan peluang mereka untuk meningkat?
Dan bagian kualitatif membantu saya berkomunikasi dengan bidang kekuatan dan peningkatan manajer fungsional. Mari kita ambil salah satu trainee baru-baru ini yang baru saja selesai, misalnya. Dia adalah konsultan penempatan yang sangat kuat, tetapi saya melihat bahwa ada beberapa area yang masih dapat dia sempurnakan, khususnya dengan produk dan semir pengirimannya. Bagaimana dia menyulap teknologi dan bidang-bidang seperti itu.
Saya meneruskan penilaian itu kepada para manajer, dan terserah kepada mereka untuk datang dan bekerja dengannya di bidang-bidang itu, sehingga dia dapat terus beroperasi pada tingkat tinggi.
Artem: Baiklah. Bisakah Anda jelaskan secara singkat bagaimana proses pemberdayaan diatur? Apakah tahapannya selalu sama atau dapatkah mereka berbeda dari satu peran ke peran lainnya?
Adler: Tergantung. Proses pemberdayaan cukup luas, jadi saya akan memecahnya menjadi onboarding dan berkelanjutan. Proses untuk seringkali berlangsung seperti ini - Produk atau PMM atau seseorang akan mendatangi saya dan mengatakan kami memiliki sesuatu yang kami butuhkan untuk melatih OMS. Dan tergantung pada ini, saya akan duduk bersama mereka dan mencari tahu ruang lingkupnya. Seberapa besar ini, berapa banyak waktu yang Anda butuhkan, siapa yang perlu melakukan panggilan - semua hal logistik. Dan pada saat itu, saya akan menelepon untuk mengatakan apa cara terbaik untuk melakukan ini.
Jika ini pembaruan sederhana, mungkin lebih baik untuk menggabungkannya dengan rapat lain. Jika ini semacam hal yang panjang, mungkin kita perlu memesan waktu tertentu dan itu membutuhkan kerangka waktu yang lebih lama karena kami ingin memastikan semua orang dapat hadir. Atau mungkin salah satu dari hal-hal ini hanya perlu pembaruan di Guru atau semacamnya - semacam dokumentasi dan kami akan mendorongnya ke depan. Jadi kami agak mendiskusikannya dengan orang-orang yang meminta atau meminta bantuan dan mencari tahu media apa yang terbaik dan kemudian kami akan menjalankannya.
Onboarding jauh lebih kompleks karena dimulai dengan proses wawancara dan perekrutan. Kita perlu tahu kapan orang-orang datang sehingga kita bisa bersiap-siap untuk mereka. Onboarding memiliki dua komponen utama - pelatihan produk dan pelatihan fungsional. Semua orang mendapat pelatihan produk, terlepas dari siapa Anda. Ini sedikit berbeda dengan pelatihan produk. Dengan Penjualan, ini jauh lebih sederhana. Pemasaran menjadi sedikit lebih kompleks tetapi kedalaman produk masih tidak terlalu kompleks. CSO mungkin menjadi salah satu yang paling kompleks, dan kemudian Dukungan Pelanggan bahkan lebih dalam karena mereka harus memecahkan masalah.
Jadi tergantung pada perannya, pelatihan akan memiliki tingkat kedalaman pengetahuan yang berbeda dan di atas itu, ada pengetahuan fungsional. Jadi untuk Dukungan, Anda harus tahu cara menjawab email, Anda perlu menjawab tiket Zendesk, Anda harus dapat berbicara di telepon, Anda harus dapat memecahkan masalah hal-hal itu. Untuk CS, Anda harus dapat melakukan EBR / ABR, pemeriksaan kesehatan, demo, dan benar-benar berbicara dengan pelanggan tentang retensi dan pertumbuhan. Untuk PS, ini adalah proses penyebaran. Lalu kita bisa masuk ke fungsi individu untuk bisa mengatakan, "OK, itulah cara kami melatih." Dan tergantung pada perannya, itu akan menentukan kurikulum yang dikembangkan oleh saya dan tim saya, bersama para manajer.
Artem: Ya, baiklah. Itu cukup jelas. Proses pemberdayaan saat ini, menurut banyak umpan balik dari kolega saya, memiliki struktur yang baik dan terorganisir dengan baik. Jadi dari sudut pandang Anda, berapa banyak iterasi yang diperlukan untuk mencapai tingkat kualitas saat ini?
Adler: Sama seperti Wrike, selalu berubah. Tidak pernah berakhir. Saya masih melakukan penyuntingan saat kita bicara. Dan jika Anda berpikir itu bisa dilakukan, Anda berada di tempat yang buruk, karena ketika bisnis berubah, orientasi dan pelatihan Anda harus berubah. Perlu memenuhi persyaratan langkah berikutnya, bukan langkah saat ini. Jika Anda berlatih untuk apa yang sekarang dan Anda tidak melihat ke depan untuk apa yang akan datang, Anda sudah ketinggalan.
Jadi sebenarnya saya sedang dalam pembicaraan dengan Produk untuk memahami kapan mereka akan merilis sesuatu sedikit lebih awal karena saya harus tahu sebelum orang lain tahu. Kalau tidak, bagaimana saya akan melatih mereka? Aku benci memberitahumu, tetapi tidak ada nomor iterasi karena hanya terus berjalan. Tujuannya adalah untuk mengatur struktur yang berfungsi. Saya mungkin akan melakukan aturan 80/20. Itu mungkin baik, dan kemudian berdasarkan itu, tetap iterasi, terus evaluasi. Dan satu hal lain yang saya lakukan dengan cukup konsisten adalah saya mendapatkan umpan balik selama onboarding dan setelah onboarding, dan kemudian juga sesekali, saya akan memukul orang-orang yang telah onboarded untuk sementara waktu dan berkata, "Hei, sekarang bahwa Anda sepenuhnya terbungkus, apa pendapat Anda tentang proses orientasi? "
Jadi, agak dalam proses, hanya setelah dan kemudian lama, dan menerima umpan balik mereka dan berkata, "Lihat." Melihatnya secara kuantitatif, apa yang baik di sini, apa yang valid dan bukan hanya preferensi pribadi. Apa yang umum Dan mari kita ambil itu dan bergerak maju, terapkan perubahan itu ke ujung depan sehingga orang mendapatkan pengalaman yang lebih baik
Saya akan mengatakan bahwa orang-orang yang saya naik kapal sekarang mungkin memiliki pengalaman yang jauh lebih baik daripada orang-orang yang telah saya naiki 6 bulan yang lalu vs. 9 bulan lalu. Dan saya akan berpikir bahwa orang-orang yang akan saya naiki dalam 3 bulan dari sekarang juga akan mendapatkan pengalaman yang lebih baik. Dan tujuannya adalah karena saya membuatnya lebih baik di ujung depan saat mereka masuk, saya juga bekerja pada orang-orang yang tidak mendapatkan kesenangan.
Artem: Teruslah naik ke level tertentu.
Adler: Ya, dan itulah mengapa itu tidak akan pernah berakhir, yang saya kira bagus karena keamanan pekerjaan. Tetapi itu juga buruk karena itu tidak akan pernah berakhir. Anda perlu tahu bahwa ini bukan proyek yang akan Anda selesaikan. Proses-proses ini harus terus berjalan, jika tidak, yang terjadi dengan banyak e-learning dan tim pembelajaran dan pengembangan adalah bahwa informasi menjadi usang. Dan kemudian mereka harus kembali dan mengulanginya, yang bahkan membutuhkan lebih banyak waktu, tenaga, dan sumber daya.
Jika Anda terus melakukannya dan selalu dalam kondisi perbaikan, maka Anda tidak perlu meluangkan waktu untuk berhenti dan kembali dan memperbaiki apa yang rusak. Jika Anda memiliki mentalitas bahwa itu selalu rusak, itu selalu tidak lengkap, Anda selalu mengutak-atik dan memperbaiki dan meningkatkan. Itu pendapat pribadi saya. Saya cukup yakin bahwa orang lain berbeda. Tapi itu semacam bagaimana kita mempertahankan status kelas dunia.
Artem: Pertanyaan ini mungkin tampak sedikit aneh, tapi tetap saja ... Apakah ada rencana cadangan jika terjadi kesalahan? Misalnya, jika Anda atau rekan setim Anda merasa bahwa anggota tim tertentu perlu waktu lebih lama untuk memproses materi dan memahami produk?
Adler: Ya, tentu saja. Anda hampir selalu harus memulai dengan rencana cadangan. Anda seharusnya tidak memulai dengan rencana A. Anda sebenarnya harus memulai dengan rencana B, karena jika Anda merencanakan skenario terburuk, membuat rencana untuk skenario lain akan mudah. Jadi, ya, ada rencana darurat jika orang tidak melakukannya dengan baik dalam pelatihan. Pada dasarnya, rencana darurat dipentaskan pada titik kontak yang berbeda.
Kontingensi pertama adalah setelah pelatihan produk, dan sebenarnya ada kartu laporan yang diberikan pelatih produk kepada saya untuk mengatakan bagaimana kandidat ini melakukannya. Jika kandidat tidak lulus, kami mengirim mereka melalui putaran pelatihan produk lain. Mungkin bukan kurikulum penuh, tetapi mereka memiliki lebih banyak waktu dengan pelatih, yang akan menunda pelatihan fungsional sehingga peserta pelatihan dapat mengejar ketinggalan. Jika Anda tidak memiliki dasar produk yang baik, Anda akan gagal di belakang ketika klien bertanya, "Bagaimana saya melakukan XYZ?" "Oh, aku tidak tahu." Oh, well, Anda seharusnya mempelajari produk dengan lebih baik. Jadi, itulah tahap pertama.
Tahap kedua benar-benar dalam pelatihan fungsional, di mana kita membawanya melalui skenario tiruan. Dulu ada 4 putaran ejekan yang berbeda yang dilalui semua orang. Sekarang 2, tapi sekali lagi dengan kemungkinan - jika Anda tidak lulus mock pertama, Anda harus melakukan yang lain dan yang lain sampai Anda bisa melakukannya dengan benar. Dalam mock terakhir, saya mencoba membuatnya sesulit mungkin untuk menyelesaikan mock dengan mudah dan membuang semua jenis kehidupan nyata (masa lalu) semua menjadi satu.
Artem: Kedengarannya menantang.
Adler: Oh, ya. Dan itu seharusnya. Alasan mengapa saya melakukan itu adalah ... ada kutipan yang saya pikir Norman Schwarzkopf, seorang jenderal di militer AS, mengatakan. Dia mengutip Napoleon, kurasa. Tetapi pada dasarnya, "Semakin banyak Anda berkeringat dalam damai, semakin sedikit Anda berdarah dalam perang."
Itu tidak mengatakan bahwa kita akan bertempur dengan klien kita, karena bukan itu masalahnya. Tetapi jika saya bisa memberikan tantangan yang hampir mustahil kepada trainee kami dan mempersiapkan mereka untuk skenario mimpi terburuk absolut dan mereka bisa melewatinya, maka setiap masalah yang dialami pelanggan yang mereka hadapi di lapangan akan mudah.
Tujuan saya adalah agar mereka keluar dari panggilan klien yang sangat sulit dan seperti, “Wooh! Itu kasar tapi itu tidak kasar seperti kasar mock canggih! " Di situlah saya pikir pelatihan seharusnya. Karena dengan cara itu memberikan peserta pelatihan kepercayaan diri untuk masuk ke situasi apa pun dan dapat mengatakan, “Saya mengerti. Saya dilatih untuk ini. Kami melewati kamp pelatihan. Saya siap untuk ini. "
Itu memberi mereka kepercayaan diri untuk melakukan apa yang perlu mereka lakukan, dan itu memberi klien kepercayaan diri karena orang-orang ini masuk dan seperti, “Ya saya bisa menjaga Anda. Saya mendapatkan ini dan inilah mengapa saya mendapatkannya: Anda tidak perlu menjalani pelatihan Wrike. " Jika kita menantang mereka dalam pelatihan, ketika mereka memasuki kehidupan nyata, mereka siap untuk apa pun.
Jadi itu pos pemeriksaan lain. Rencana cadangan sangat penting, jadi jika mereka tidak lulus mock pemula, kami mengirim mereka melalui waktu lain. Jika mereka tidak lolos dari mock muka, kami mengirim mereka melalui waktu lain sampai kita sampai pada titik di mana kita bisa seperti, “Saya percaya Anda bisa pergi dan menangani klien. Sekarang pergi dan tangani klien. ”
Artem: Dan yang terakhir. Ini lebih dari pengalaman saya. Saya telah menemui banyak perusahaan dan bahkan bekerja di beberapa yang tidak memiliki tim pemberdayaan. Mereka tidak memiliki tim pelatihan. Mereka hanya memberikan daftar hal-hal yang harus dipelajari oleh pemula sendiri. Menurut Anda, apa konsekuensi negatif dari pendekatan ini?
Adler: Ada pro dan kontra untuk pendekatan itu, jadi tidak semuanya negatif. Pro: Bagi orang yang lapar, Anda mempercepat waktu onboarding mereka dengan cepat. Anda bisa melempar kamus ke mereka dan kemudian berkata, "Hei, tahu kamus." Orang yang lapar, mereka akan mengambil konten itu dan membaca kamus dalam waktu seminggu dan mereka siap untuk pergi. Kekurangan: Bagi kebanyakan orang, Anda memiliki banyak hasil dari pelatihan karena orang yang berbeda mempelajari cara yang berbeda.
Jadi Anda tidak dapat berharap bahwa satu orang yang benar-benar lapar dan benar-benar mengerti buku dan seseorang yang tidak begitu lapar tetapi sangat pandai dalam manajemen klien ... Anda tidak dapat membandingkan mereka pada skala yang sama karena mereka keluar dari pelatihan yang sama sekali berbeda. Apa yang dilakukan perusahaan dengan tim belajar dan tim pelatihan, atau bahkan tim pemberdayaan, adalah untuk mengambil pengertian bahwa setiap orang yang masuk berbeda dan menempatkan mereka melalui resimen sehingga semua orang yang keluar akan sama atau output yang mereka lakukan adalah sama saja
Cara kami melakukan ini adalah kami mengadaptasi pelatihan kami menjadi pelajar-sentris. Daripada memberi Anda kamus, kami memberi Anda buku teks. Kemudian Anda dapat membaca buku teks ini dari depan ke belakang dan Anda akan tahu semua yang ada di kamus, tetapi buku ini dirancang agar lebih learner-centric. Jika saya seorang pembaca, saya dapat membaca banyak hal dan mempelajari kurikulum dan mendapatkan apa yang saya butuhkan. Jika saya bukan pembaca yang baik dan saya butuh bantuan, kami masih memiliki beberapa pelatih yang membantu melatih Anda melalui itu. Semua orang yang masuk, tidak peduli latar belakang Anda, hasilnya akan sama. Anda akan menjadi Konsultan Wrike atau CSM Wrike atau agen Dukungan Wrike yang akan dapat menangani segala sesuatu yang hidup melemparkan kepada Anda.
Biayanya adalah Anda membutuhkan sumber daya - orang yang mengerti bagaimana mengembangkan konten yang berpusat pada peserta didik, orang yang benar-benar dapat melakukan pelatihan, orang yang benar-benar dapat membangun e-learning. Anda benar-benar membutuhkan orang yang akan duduk dan memahami prosesnya dari awal hingga selesai. Itu tidak mudah. Dan saya pikir itu sebabnya banyak perusahaan tidak memiliki itu karena mereka seperti, “Hei, kami hanya memiliki apa yang kami miliki. Pergi dan cari tahu. " Dan tujuannya adalah dengan berinvestasi di ujung depan, kami mendapatkan banyak efisiensi di ujung belakang.
Secara tradisional (untuk organisasi tanpa L & D / pelatihan yang tepat), orang akan memiliki satu atau dua minggu atau membaca apa pun kemudian dilemparkan ke alam liar untuk melakukan pekerjaan mereka. Jika mereka menghadapi situasi yang mereka tidak siap, mereka harus memperlambat dan mencari tahu proses sebelum mereka melanjutkan. Namun, jika kita telah melakukan uji tuntas sebelumnya dan mempersiapkan mereka untuk apa saja, mereka tidak perlu berhenti dan memperlambat dan mencari tahu. Ketika didekati dengan situasi yang berbeda, mereka akan sudah menemukan itu selama pelatihan. Jadi itu tergantung pada sumber daya dan bagaimana Anda ingin mendekatinya.
Bagi kami dalam mindset berkembang, akan jauh lebih masuk akal untuk berinvestasi dalam pelatihan dan pemberdayaan, karena ini dapat diskalakan. Metodologi pelatihan kami adalah untuk tidak hanya mengajari mereka apa yang perlu mereka ketahui, tetapi juga mengajari mereka cara berpikir, sehingga mereka dapat menemukan masalah yang tidak kami latih untuk mereka tangani.
Artem: Ya, benar-benar. Ya, itulah semua yang saya miliki, dan itu sangat mendalam.