Banyak, terutama di perusahaan besar, bertanya pada diri sendiri: "Berapa banyak yang dihabiskan untuk sistem TI ini atau itu?" Pertanyaannya cukup menarik, dan jawabannya tidak selalu sederhana. Kompleksitas disebabkan oleh struktur biaya kompleks dan manajemen perubahan kompleks yang memengaruhi banyak sistem TI.

Kami juga mulai menghitung dengan tepat berapa banyak uang yang dihabiskan untuk sistem TI mana.

Pernyataan masalah

Tugas utama kami adalah menentukan berapa banyak uang yang dihabiskan perusahaan pada setiap sistem TI. Dengan kata lain, kami mencoba menghitung TCO (total biaya kepemilikan) dengan menghubungkan semua biaya TI perusahaan dengan sistem TI (yang kami pahami sebagai sistem TI dapat ditemukan dalam artikel ini ). Hanya pengeluaran Departemen Teknologi Informasi yang ikut serta dalam perhitungan, dan biaya AHD, sewa dan penggajian tidak diperhitungkan dalam perhitungan (ada keinginan untuk memasukkannya, tetapi lain kali).

Analisis keadaan saat ini

Tahap pertama adalah analisis keadaan saat ini: bagaimana pembayaran biaya TI, kesimpulan apa yang bisa kita tarik dari ini dan bagaimana menggunakannya di masa depan.

Analisis menunjukkan bahwa dokumen pembayaran tidak berisi data akurat tentang sistem pembayaran yang sedang diproses. Menurut beberapa tanda tidak langsung, pembayaran individu dapat disamakan dengan sistem tertentu, tetapi pendekatan tunggal tidak dapat dibangun. Sama sekali tidak mungkin untuk menghubungkan pembayaran dengan tugas bisnis. Dalam kebanyakan kasus, pembayaran dilakukan untuk pekerjaan tim selama periode waktu tertentu. Sebagai contoh, untuk banyak sistem yang menggunakan pengiriman rilis, dokumen pembayaran akhir dikeluarkan untuk seluruh rilis, dan tidak untuk setiap tugas rilis.

Pertanyaan kedua, yang tidak kalah penting: apakah mungkin untuk membangun statistik pada siklus hidup suatu tugas atau proyek? Sayangnya, sistem penganggaran yang diadopsi tidak menyiratkan pengelolaan biaya siklus hidup yang akurat. Yaitu Pada tahap pertama, ide ini juga ditinggalkan.

Semua hal di atas terkait dengan biaya konsultasi. Tetapi sebagian besar biaya yang terkait dengan infrastruktur, sama sekali tidak mungkin untuk menyebar pada sistem TI. Masalahnya adalah bahwa sebagian besar kegiatan yang berkaitan dengan pembelian peralatan dan pekerjaan di pusat data dilakukan dalam jumlah tunggal. Yaitu rekan-rekan dari Departemen Operasi Infrastruktur mengumpulkan semua kebutuhan menjadi satu kegiatan besar dan menghabiskan biaya mereka dalam kerangka kegiatan infrastruktur.

Sistem Penganggaran Perusahaan

Sekarang kita perlu berbicara sedikit tentang struktur anggaran perusahaan.

Anggaran perusahaan dibagi menjadi beberapa kategori berikut:

1. Direktorat dimana anggaran berada.
2. Bidang kegiatan yang terkait dengan biaya adalah posisi keuangan (misalnya, konsultasi proyek, biaya berlangganan telepon, penyewaan saluran komunikasi utama, dll.).
3. Sebuah proyek adalah kombinasi biaya menjadi semacam aktivitas besar.

Pemotongan anggaran

Pada bagian yang dijelaskan di atas, anggaran awal dialokasikan, yang dikeluarkan untuk direktorat. Kemudian, dokumen dengan pembayaran kepada kontraktor mulai dilakukan - mereka mendaftar bahan-bahan yang disediakan dan layanan yang diberikan, jumlah kontrak dan jumlah kontraktor.

Secara umum, kami memiliki anggaran yang direncanakan dalam konteks: manajemen, posisi keuangan dan proyek. Anggaran aktual dalam konteks: arah, posisi keuangan, proyek, pemasok, kontrak, dan material.

Pembentukan pendekatan untuk sistem biaya TI

Untuk mengatasi semua masalah yang dijelaskan di atas, kami telah mengembangkan sistem untuk menetapkan pembayaran ke sistem TI. Ini didasarkan pada metodologi yang dijelaskan di bawah ini.

Pada tahap pertama, kami memutuskan untuk membagi alokasi biaya untuk sistem TI sesuai dengan arah kegiatan. Untuk melakukan ini, semua area dibagi ke dalam kelompok:

1. Biaya Konsultasi Sistem TI: Biaya yang terkait dengan pemeliharaan atau perubahan sistem TI.
2. Biaya Infrastruktur.
3. Biaya lain-lain.

Biaya konsultasi sistem TI

Di sini kami mengambil pendekatan ini:

1. Dengan biaya lama, mis. biaya tahun lalu, kami menganalisis setiap pembayaran secara terpisah dan menentukan persentase seberapa besar kaitannya dengan sistem TI perusahaan tertentu. Pekerjaannya tidak begitu besar, perlu untuk melihat hanya beberapa ratus pembayaran, butuh beberapa minggu.
2. Untuk pengeluaran baru, kami mewajibkan setiap manajer untuk menunjukkan sistem TI yang terkait dengan pembayaran saat membayar. Jika pembayaran mengacu pada beberapa sistem, Anda harus membagi jumlah dengan sistem ini, atau menunjukkan rasio pangsa setiap sistem TI dalam jumlah total pembayaran.

Biaya infrastruktur

Karena, dalam banyak kasus, biaya infrastruktur diperhitungkan dalam kerangka kegiatan besar, kami tidak mencoba menghubungkan setiap pembayaran dengan sistem TI. Alih-alih, semua biaya infrastruktur dikaitkan dengan layanan infrastruktur (kami memiliki 26). Selanjutnya, kami datang dengan metodologi untuk mengalokasikan biaya yang dikumpulkan untuk sistem TI sesuai dengan beberapa metrik. Misalnya, kami menetapkan biaya server sesuai dengan kernel yang digunakan oleh sistem TI. Yaitu kami mempertimbangkan berapa total core yang digunakan semua sistem TI, kemudian kami menghitung berapa banyak yang kami habiskan per tahun untuk pembelian semua server, dan menghitung biaya satu inti. Selanjutnya, kami mendistribusikan semua biaya ini dalam sistem TI.

Kira-kira metode yang sama diperkenalkan untuk semua layanan infrastruktur lainnya.
Saya setuju bahwa modelnya sangat kasar, tetapi dengan mempertimbangkan penggunaan virtualisasi dan seringnya perubahan infrastruktur, sangat sulit untuk menghasilkan sesuatu yang lebih akurat dan tidak memerlukan banyak upaya untuk menjelaskannya.

Model diimplementasikan dalam bentuk file Excel, semua parameter ditulis ke dalamnya, dan biaya yang terkait dengan layanan infrastruktur didistribusikan di antara sistem TI. Di ruang terbuka Habr, saya terkejut menemukan artikel dari seorang kontraktor yang membantu kami dengan metodologi ini, yang menggambarkan pandangan mereka tentang tugas kami.

Biaya lain-lain

Dalam struktur biaya departemen TI, ditemukan biaya yang tidak terkait langsung dengan sistem TI, misalnya, acara pembentukan tim. Setelah beberapa pertimbangan, biaya-biaya ini dikeluarkan dari analisis. Dan jumlahnya ada sedikit.

Otomasi

Dibutuhkan banyak waktu dan upaya untuk secara manual menghubungkan biaya dan memformat ulang laporan. Karena perusahaan kami memiliki sistem pelaporan anggaran, kami menerapkan aturan distribusi di dalamnya. Dan segera setelah data pembayaran tiba dari ERP dalam sistem pelaporan, datanya didistribusikan secara otomatis ke seluruh sistem TI sesuai dengan aturan yang ditentukan.

Beberapa hasil. Setelah menerapkan semua hal di atas, kami dapat mendistribusikan 94% pembayaran oleh sistem TI dan layanan infrastruktur untuk 2018, dan sekitar 90% pembayaran untuk 2017.

Karena struktur biaya lebih atau kurang konstan, tidak sering diperlukan untuk membuat aturan baru, dan butuh sedikit usaha untuk mempertahankan sistem. Tetapi kami tidak hanya memperoleh statistik yang diharapkan, pada sistem mana jumlah uang yang kami habiskan, kontraktor mana yang bekerja dan sistem mana yang terpengaruh dalam berbagai proyek. Ada "penemuan" yang menarik.

Ringkasan

Setelah memperkenalkan metodologi yang dijelaskan, kami dapat mendistribusikan 94% pembayaran untuk 2018 dan sekitar 90% pembayaran untuk 2017 di antara sistem TI dan layanan infrastruktur.

Karena struktur biaya lebih atau kurang konstan, tidak sering diperlukan untuk membuat aturan baru, dan butuh sedikit usaha untuk mempertahankan sistem.

Muncul pertanyaan yang masuk akal, mengapa kita membutuhkan data ini? Berkat mereka, kami memulai kegiatan berikut:

1. Kami mulai mengerjakan strategi kategori untuk setiap sistem dan penyedia TI. Artinya, setelah mengetahui struktur biaya, kita dapat lebih akurat memahami distribusi biaya untuk setiap pemasok. Ini, pada gilirannya, memungkinkan untuk memilih volume total pekerjaan masing-masing pemasok dalam setiap sistem, dan untuk memulai negosiasi dengan pemasok pada volume yang direncanakan selama setahun untuk mendapatkan kondisi yang lebih menguntungkan. Karena sebelumnya volume total historis tidak selalu jelas, kami mengadakan negosiasi terpisah pada setiap sistem, dan setiap proyek dapat memiliki kondisi sendiri.
2. Memiliki data tentang biaya sistem, kami mulai memperkenalkan siklus hidup sistem dan mengembangkan strategi untuk mempertahankan siklus ini. Sebagai contoh, beberapa sistem dalam lanskap IT kita sudah dianggap usang dan direncanakan untuk dinonaktifkan. Tetapi model menunjukkan bahwa kita masih menghabiskan cukup banyak uang untuk itu. Untuk beberapa sistem, ini dianggap pekerjaan yang tidak masuk akal dan didistribusikan ke proyek lain, dan dalam beberapa kasus kami memutuskan untuk mempercepat proyek migrasi.
   
3. Masalah terpisah adalah biaya dukungan. Berdasarkan data model, kami menemukan total biaya sistem pendukung: biaya lisensi dan biaya dukungan non-vendor. Sekarang kami sedang mengembangkan strategi untuk mengoptimalkan biaya pendukung bagian dari sistem.
   

Hasil lainnya, meskipun tidak langsung, tetapi masih sangat menarik adalah pembuatan laporan anggaran dengan analisis fakta rencana. Sebelum pembuatan model, laporan seperti itu ada, tetapi mereka terfragmentasi, dan sejumlah analis di dalamnya sangat kecil. Saat mengotomatiskan model dalam sistem pelaporan, kami membuat laporan untuk analisis fakta-rencana, yang mencakup sekumpulan maksimal analis. Sekarang manajer dapat membuat laporan yang mereka butuhkan dalam alat yang lebih nyaman (ini bisa dilakukan sebelumnya, tetapi tugas itu ditunda setiap saat bukan prioritas).

Pengembangan

Saat ini, kami telah mengidentifikasi dua bidang pengembangan:

1. Membuat model anggaran driver untuk TI .
   
   Dalam kerangka kerja area ini, kami membuat model anggaran DIT, yang akan memungkinkan Anda untuk mendapatkan anggaran tahunan yang direncanakan berdasarkan input driver TI. Kami juga dapat melindungi dan menyesuaikan anggaran berdasarkan perubahan dan melihat driver, dan tidak hanya berdasarkan biaya. Proyek ini sekarang dalam tahap aktif, dan saya berencana untuk menulis artikel berdasarkan hasilnya.
2. Pembuatan metodologi terpadu untuk menjaga aset TI .
   
   Salah satu masalah utama dalam mengkorelasikan biaya infrastruktur TI dengan sistem TI di perusahaan kami adalah kurangnya database tunggal aset TI dan peta lengkap hubungan antara aset TI dan sistem TI (selain itu, ada perbedaan metodologis, yang dipahami sebagai aset TI) . Sekarang kami berencana untuk memulai proyek besar, dalam kerangka di mana kami akan melakukan inventarisasi lengkap infrastruktur, dan juga menyelesaikan masalah metodologis tentang pemeliharaan dan akuntansi untuk aset TI. Saya ingin berbicara tentang proyek ini, tetapi ada keraguan bahwa ini akan menarik bagi banyak orang, karena topiknya sangat khusus.