🔯 📄 💻 Delegasi sebagai alat manajer 💖 🚦 🛀🏼

Di bidang manajemen orang (di mana banyak dari kita orang TI sering datang tiba-tiba), ada banyak alat dan pendekatan. Beberapa dari mereka mendasar, yang lain mengikuti. Namun satu atau lain cara, sejumlah besar manajer pemula menemukan alat untuk manajemen coba-coba.

Delegasi adalah salah satu alat dasar seorang pemimpin yang diketahui kebanyakan orang. Tetapi mereka sering terlambat menemuinya, percaya bahwa "waktunya belum tiba untuk mendelegasikan - ada banyak hal lain." Sayangnya, ini dapat menyebabkan hasil yang tidak terlalu bagus.

Dalam artikel ini saya akan memberi tahu Anda apa delegasi itu, mengapa itu diperlukan dan kapan harus mulai mendelegasikan, bagaimana mendelegasikan dengan benar dan di mana Anda bisa mendapatkan kayu bakar, bagaimana itu semua berhubungan dengan manajemen situasional dan bagaimana bertindak. Pada akhirnya, saya akan membagikan pengetahuan saya sendiri di bidang delegasi, saya berharap ini akan bermanfaat bagi setiap pembaca.

Selamat datang di kucing!

Nama saya Ilya Ageev, saya telah bekerja di Badoo selama hampir delapan tahun, saya mengepalai departemen besar yang bertanggung jawab untuk pengendalian kualitas. Saat ini, hampir 80 orang berada di bawah saya. Artikel ini adalah transkrip dari pembicaraan Techleads Meetup saya yang diselenggarakan oleh Badoo pada 19 Mei 2018. Ini akan bermanfaat bagi khalayak luas, terlepas dari apakah Anda mengelola sekarang atau tidak.

Jadi ayo pergi!

Pertama, mari kita tentukan delegasi. Dalam hal ini, seperti dalam banyak kasus lain, Wikipedia akan membantu.

Delegasi adalah proses mentransfer bagian dari fungsi manajer ke manajer lain atau karyawan untuk mencapai tujuan spesifik organisasi.
Wikipedia

Jadi ingatlah.

Kisah Henry Ford

Ketika datang ke delegasi, hal pertama yang saya ingat adalah kisah Henry Ford. Saya tidak tahu apakah ini benar atau tidak (sangat mungkin ini hanya sepeda), tetapi ceritanya indah.

Suatu kali Henry Ford memutuskan untuk mengirim semua manajer dari semua tingkatan dalam pelayaran dua minggu di Laut Karibia. Alasan tidak diterima - semua orang melakukan perjalanan secara sukarela-wajib. Ketika manajer kembali, beberapa menunggu kenaikan, sementara yang lain - pemecatan.

Apa yang mendasari Ford? Pada kualitas pekerjaan departemen yang sementara dibiarkan tanpa manajer. Para manajer yang unit-unitnya terus beroperasi secara normal diberikan penghargaan. Jika, dengan tidak adanya manajer, semuanya jatuh dari tangan karyawan, pekerjaan tidak berjalan dan prosesnya rusak, itu berarti bahwa manajer tidak dapat membangun pekerjaan dan manajer tersebut harus dipecat.

Mendelegasikan itu mudah!

Secara umum, tidak ada yang rumit dalam pendelegasian. Saya yakin bahwa sebagian besar pembaca selalu dihadapkan dengan delegasi dan entah bagaimana menggunakan alat ini setiap hari dalam pekerjaan mereka.

Namun, terkadang insiden terjadi karena penyalahgunaan alat delegasi. Rupanya, karena semuanya tampak terlalu jelas, dapat dimengerti, dan berjalan dari akal sehat.

Saya pikir banyak orang melihat gambar ini dari Jaringan, di mana semua orang "mendelegasikan" segalanya, dan hanya Vasya yang bekerja pada akhirnya:

Dan yang ini, di mana alur kerja dibangun di divisi yang berbeda, tetapi perusahaan secara keseluruhan jelas bergerak di suatu tempat ke arah yang salah:

Dan ini satu lagi di mana semuanya terlihat benar secara struktural, semua orang ada di tempat mereka, tetapi pada saat yang sama orang-orang merasa, secara halus, tidak terlalu:

Mengapa ini terjadi? Mengapa kesalahan manajemen seperti itu terjadi? Mari menggali lebih dalam.

Kami kembali ke definisi delegasi dan membacanya dengan cermat. Apa yang paling menarik perhatian?

Delegasi adalah proses mentransfer bagian dari fungsi manajer ke manajer lain atau karyawan untuk mencapai tujuan spesifik organisasi.
Wikipedia

Delegasi adalah pengalihan sebagian fungsi seorang pemimpin ... Orang awam itu segera berpikir: “Oh, keren! Saya ingin fungsi seorang pemimpin! Bos - dia sangat keren! Dia duduk di kantornya, sekretarisnya memakai kopi. Bos memutuskan siapa yang akan dipekerjakan dan siapa yang akan dipecat. Itu membuat nasib orang! AKU INGIN juga! ”

Namun faktanya, masalah ini tidak terbatas pada transfer kekuasaan. Dan yang pasti pemimpinnya, selain minum kopi, melakukan hal lain. Spoiler: lebih banyak.

Tanggung jawab

Mari kita beralih ke orang pintar dan melihat apa yang mereka pikirkan tentang delegasi. Sebagai contoh, Henri Fayolle , seorang insinyur pertambangan Perancis, ahli teori dan praktisi manajemen, salah satu pendiri "sekolah klasik" manajemen, percaya ini:

Powers tidak boleh dianggap terpisah dari kewajiban [...]. Tanggung jawab adalah konsekuensi dari otoritas.

Dan jika Anda berpikir dengan hati-hati, menjadi jelas bahwa hal utama dalam pendelegasian adalah tanggung jawab. Segala sesuatu yang lain - otoritas, hak pengambilan keputusan, sumber daya, orang, proses - mengikuti dan hanya melayani tujuan pelaksanaan tanggung jawab yang didelegasikan.

Adalah mungkin untuk memberikan kekuatan tanpa tanggung jawab, tetapi ini dapat menyebabkan konsekuensi yang menghancurkan. Dan memberi tanggung jawab tanpa wewenang berarti menempatkan kontraktor dalam situasi tanpa harapan, karena ia tidak akan dapat mewujudkan tanggung jawab yang didelegasikan.

Dengan demikian, kami menyimpulkan bahwa tanggung jawab dan wewenang untuk pelaksanaannya harus didelegasikan hanya bersama. Dalam hal ini, wewenang harus didelegasikan tepat sebanyak yang diperlukan untuk pelaksanaan tanggung jawab. Berikan lebih sedikit wewenang - ada risiko besar bahwa kasus ini tidak akan selesai. Memberi lebih banyak - ada risiko penyalahgunaan wewenang .

Ngomong-ngomong, dalam Wikipedia bahasa Inggris, definisi delegasi berisi kata "tanggung jawab". Sungguh aneh bahwa dalam versi Rusia hilang.

Mengapa mendelegasikan?

Di salah satu sumber yang saya pelajari selama persiapan laporan saya, saya menemukan daftar alasan untuk pendelegasian ini:

memecahkan masalah rumit yang tidak bisa dipecahkan orang lain;
meningkatkan motivasi karyawan;
meningkatkan kepercayaan pada tim;
verifikasi kinerja bawahan.

Bagi saya, ini terlihat sedikit aneh, terutama poin terakhir. Karenanya, saya akan meninggalkan daftar ini tanpa komentar, dan sebagai gantinya saya akan menawarkan daftar alasan untuk pendelegasian.

Pertumbuhan karyawan yang profesional . Jelas, jika Anda tidak berbagi dengan bawahan Anda bagian dari pekerjaan yang Anda lakukan setiap hari, mereka tidak akan pernah belajar bagaimana melakukannya. Hal yang sama berlaku untuk Anda sebagai seorang pemimpin: jika Anda tidak mendelegasikan, maka Anda tidak akan pernah belajar ini. Dengan menolak untuk mendelegasikan, Anda memperlambat pertumbuhan dan pertumbuhan karyawan Anda, dan pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan.

Tampilan segar dan pengembangan berkelanjutan . Ini adalah kondisi vital bagi Anda dan seluruh perusahaan. Ada beberapa praktik, misalnya:

kaizen - Praktek Jepang (dan filsafat, seperti halnya Jepang) tentang pengembangan proses yang berkelanjutan, orang-orang dan segala sesuatu yang berputar di sekitarnya;
Deming cycle (plan-do-check-act, PDCA) - proses pengambilan keputusan berulang yang berulang yang digunakan dalam manajemen mutu;
continuous improvement management (CIM) - praktik peningkatan berkesinambungan dalam teori kendala Goldratt.

Melemahnya faktor bus. Kita semua adalah manusia. Tidak ada yang selamat dari penyakit, kasus darurat dan force majeure lainnya. Semua orang bisa berlibur. Akhirnya, mereka bisa memecat kami. Dan pendelegasian adalah cara langsung untuk meminimalkan risiko baik untuk perusahaan secara keseluruhan maupun untuk departemen Anda pada khususnya.

Kapan saya bisa mulai mendelegasikan?

Mungkin banyak yang menanyakan pertanyaan ini. “Saya seorang manajer, saya punya satu orang bawahan. Bisakah saya mulai mendelegasikan? " Atau “Saya seorang manajer, saya memiliki lima orang dalam satu tim. Apakah saya harus menunggu sampai ada enam? "

Mari kita bicara tentang batas atas. Ilmuwan Inggris Robin Dunbar berhasil menghitung secara matematis bahwa ukuran sebagian korteks serebral pada primata yang lebih tinggi, yang disebut neokorteks, berkorelasi linear dengan jumlah koneksi sosial yang dapat mereka pertahankan. Bagi orang-orang, batas ini adalah sekitar 150 koneksi. Nilai ini juga disebut nomor Dunbar.

Jumlah ini termasuk kerabat Anda, teman masa kecil, tetangga, kolega, anak-anak, istri / suami dan karyawan Anda yang Anda jumpai setiap hari di tempat kerja. 150 hubungan sosial - batas fisiologis, bagi seseorang itu sedikit lebih, bagi seseorang sedikit kurang.

Mereka mengatakan bahwa Alexander Agung tahu di hadapan masing-masing prajuritnya, tetapi, kemungkinan besar, ini hanya legenda yang indah.

Apakah ada angka yang realistis - jumlah orang yang nyaman bekerja dengan? Sekali lagi, fisiologi datang menyelamatkan. Psikolog Amerika George Miller menyimpulkan pola ini: ingatan jangka pendek kita (operasional) hanya dapat beroperasi dengan keluarga (± 2) nilai per unit waktu. Fenomena ini disebut "angka ajaib tujuh plus atau minus dua," atau "dompet Miller."

Pengamatan ini berkorelasi dengan pengalaman banyak dari kita. Jadi, 6-12 orang - ini adalah ukuran optimal departemen. Jika ada lebih banyak orang, menjadi lebih sulit untuk mengelolanya. Apalagi jika Anda memiliki pendatang baru atau proses yang belum dikonfigurasi dengan benar.

Namun demikian, pengalaman saya menunjukkan bahwa kadang-kadang sejumlah besar orang dapat beroperasi dengan baik. Salah satu karyawan saya, yang menjalankan departemen di bidang tanggung jawab saya, memiliki 20 orang yang langsung melapor dan berupaya dengan baik. Tapi saya pikir ini pengecualian dan bukan aturannya.

Jadi kapan Anda mulai mendelegasikan? Bahkan, tidak perlu menunggu. Anda bisa mulai, bahkan jika Anda sendirian. Segera setelah sepotong tanggung jawab telah didelegasikan kepada Anda, semua penyebab dan risiko yang kami sebutkan sebelumnya segera muncul. Karena itu, risiko harus diminimalkan.

Karena itu, mari kita bicara tentang bagaimana dan bagaimana tidak mentransfer wewenang dan tanggung jawab.

Kesalahan Delegasi

Pertama, pertimbangkan kesalahan apa yang dilakukan manajer ketika mendelegasikan.

Kesalahan pertama dan paling jelas adalah kurangnya delegasi. Delegasikan, jangan menunggu. Momen “benar” mungkin tidak pernah datang.
Delegasi ke grup tanpa menugaskan orang yang bertanggung jawab. Ketika kita berbicara tentang pendelegasian, kita terutama berbicara tentang tanggung jawab. Jika Anda mendelegasikan tanggung jawab kepada sekelompok orang, maka seseorang harus bertanggung jawab. Ketika semua orang bertanggung jawab atas sesuatu, sebenarnya tidak ada yang bertanggung jawab.
Delegasi tanpa mempertimbangkan kemampuan kontraktor. Tanggung jawab dan sarana untuk implementasinya harus diberikan dalam jumlah yang tepat untuk menyelesaikan masalah. Jika Anda memberi kurang, maka tugas itu tidak akan diselesaikan.
Delegasi tugas orang lain. Jika tanggung jawab tidak ada pada Anda, bagaimana Anda bisa mentransfernya ke orang lain atau membaginya dengan orang lain?
Delegasi tugas-tugas kecil tanpa menentukan tujuan. Ketika seorang karyawan tidak memahami tujuan bersama, bahkan jika dia berusaha keras dan memenuhi apa yang Anda minta dia lakukan, itu bukan fakta bahwa dia akan tiba tepat waktu ke tempat yang Anda butuhkan. Kebalikannya juga benar.
Delegasi tujuan tanpa instruksi. Ini terjadi ketika Anda mengatakan di mana Anda harus datang, tetapi jangan katakan bagaimana.
Delegasi tanpa batas waktu. Jika Anda mempercayakan karyawan dengan tugas dan tidak menunjukkan tujuan akhir, langkah-langkah, tenggat waktu, kemungkinan besar tugas itu tidak akan diselesaikan.
Delegasi tanpa prioritas. Lihat paragraf 7.
Delegasi tugas yang tidak menarik. Tentunya di antara Anda ada orang-orang yang menemukan diri mereka dalam situasi di mana pemimpin tugas-tugas yang tidak dia sukai, membuang pada orang lain. Jangan lakukan itu.
Kurangnya umpan balik atau kontrol. Ini adalah saat Anda memberikan tugas dan tidak memeriksa bagaimana seseorang mengatasinya.
Perfeksionisme dan ketidaksabaran. Kesalahan yang sangat serius dan sangat umum saat mendelegasikan. Inilah saatnya Anda tahu apa yang bisa Anda lakukan dengan lebih baik, dan terus-menerus mendekati orang itu, tunjukkan kekurangannya. Bahkan, Anda hanya mengganggunya dan mencapai hasil sekarang, dan berhasil menyelesaikan masalah serupa di masa depan.
Akhirnya, transfer tanggung jawab sepenuhnya. Delegasi bukan transfer tanggung jawab penuh, tetapi hanya berbagi dengan orang yang Anda delegasikan tugas. Terlepas dari kenyataan bahwa ia bertanggung jawab kepada Anda untuk eksekusi, tenggat waktu, kualitas, tidak ada yang menghapus tanggung jawab dari Anda. Akibatnya, Anda akan tetap bertanggung jawab pada kepemimpinan Anda.

Banyak manajer pemula segera memiliki pertanyaan, yang dengan sendirinya merupakan kesalahan besar: “ Jika saya mendelegasikan segala sesuatu yang saya hargai dan sukai, maka saya akan berhenti menjadi tidak tergantikan. Lalu mengapa saya membutuhkan perusahaan? Saya bisa dipecat . "

Penting untuk mengingat dua hal. Pertama: sebagai seorang manajer, Anda harus mengurus risikonya. Jika ternyata Anda adalah satu-satunya orang yang dapat melakukan sesuatu dalam kerangka tugas tertentu, maka Anda mengambil "sandera" perusahaan. Jadi, Anda adalah musuh perusahaan Anda sendiri. Dalam hal ini tidak boleh dilakukan. Kedua: semakin banyak Anda mendelegasikan, semakin banyak yang akan Anda dapatkan. Akan ada tugas-tugas baru yang Anda tidak punya waktu sebelumnya. Lagi pula, Anda bahkan tidak punya waktu untuk mengangkat kepala dari rutinitas dan melihat-lihat, memikirkan fakta bahwa perusahaan mungkin memiliki masalah dengan skala yang berbeda dan bahwa ada tugas-tugas strategis penting yang juga perlu ditangani.

Aturan Delegasi

Bagaimana cara melakukannya dengan benar? Mari kita lihat juga poin demi poin.

Delegasikan. Jangan menunggu, gunakan setiap peluang, kurangi risiko. Jaga pertumbuhan karyawan dan perusahaan Anda.
Pilih artis untuk tugas itu. Orang yang kepadanya Anda mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab harus cocok untuk menyelesaikan masalah baik dari segi kualitas profesional dan keterlibatan Anda.
Formulasikan tujuan, tentukan hasilnya, konfirmasikan timeline.
Identifikasi hak dan kewajiban. Berikan kontraktor dengan semua sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah.
Memotivasi
Pastikan bahwa orang yang Anda delegasikan bertanggung jawab memahami segalanya dengan benar.
Mendukung dan mengendalikan karyawan selama proses eksekusi.
Jangan lupa tentang otomatisasi. Ini adalah poin yang sangat penting. Ketika mendelegasikan, manajer sering berpikir sepihak, hanya tentang orang. Bahkan, Anda bisa mendelegasikan ke sumber daya apa pun. Contoh paling sederhana adalah kalender, alat otomatis tempat Anda mendelegasikan pekerjaan mengingat dan merencanakan rapat Anda, yang juga mengingatkan Anda tentang berbagai peristiwa sebagai sekretaris pribadi.

Pemain

Kami menemukan apa yang baik dan apa yang buruk, dari mana harus memulai dan bagaimana bertindak dalam situasi yang berbeda. Tetapi apakah sesuatu dibutuhkan dari karyawan agar manajer dapat mendelegasikan wewenang kepada mereka?

Teori manajemen memiliki dua konsep transfer wewenang dan tanggung jawab.

Yang pertama adalah konsep klasik, ketika wewenang dan tanggung jawab dialihkan dari atas ke bawah. Ini termasuk pesanan, instruksi yang jelas, instruksi langkah demi langkah. Seperti di ketentaraan: bos diperintahkan untuk melempar persegi atau memakai baju bulat - bersikap baik untuk dilakukan tanpa memikirkan mengapa Anda perlu melakukan hal itu.

Yang kedua adalah konsep penerimaan otoritas dan tanggung jawab, yang dirumuskan oleh Chester Bernard , presiden Bell Telephone Company di New Jersey. Menurutnya, kekuasaan dapat ditransfer dari atas ke bawah dan ke belakang, yaitu bawahan dapat menerima wewenang dan tanggung jawab, tetapi mungkin tidak menerima. Dalam kerangka konsep ini, perlu meyakinkan seseorang untuk melakukan apa yang Anda butuhkan untuk "menjual" ide tersebut.

Bagaimana cara bertindak dengan benar? Benar, seperti biasa, di suatu tempat di antara keduanya.

Keinginan dan Peluang

Sebuah model kepemimpinan situasional datang untuk menyelamatkan, yang dirumuskan oleh dua orang Amerika: Paul Hersey, seorang etolog dan pengusaha, dan Ken Blanchard, penulis buku dan pakar manajemen. Pada 1960-an, mereka menulis Manajemen kerja umum perilaku organisasi, di mana mereka merumuskan model yang memperhitungkan motivasi dan pengalaman karyawan.

Para penulis berpendapat bahwa tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang benar-benar cocok untuk semua orang dalam situasi apa pun. Sebaliknya, menurut model, gaya kepemimpinan tergantung pada tugas tertentu dan artis tertentu.

Di sini model diwakili oleh pukulan besar, tentu saja, mungkin ada keadaan transisi di dalamnya. Tetapi untuk pemahaman umum tentang gradasi ini sudah cukup.

"Aku mau - aku tidak bisa." Ini adalah orang-orang yang memiliki motivasi kuat, tetapi sedikit pengalaman untuk menyelesaikan masalah. Biasanya ini adalah pendatang baru yang baru mulai bekerja setelah lulus, mereka langsung bersemangat untuk melakukan sesuatu. Metode bekerja dengan mereka adalah instruksi. Tetapkan tujuan yang jelas di depan mereka, ajari mereka, jelaskan beberapa poin, kontrol. Praktis tidak perlu memotivasi mereka.

"Aku tidak mau - aku tidak bisa." Gaya kepemimpinan di sini adalah pelatihan. Orang-orang semacam itu tidak tahu bagaimana dan tidak mau karena suatu alasan. Ini adalah kategori yang paling sulit, karena karyawan seperti itu tidak hanya perlu dilatih, tetapi juga terus termotivasi. Mereka perlu menetapkan tujuan yang jelas, memberi mereka perintah yang jelas, instruksi, terus-menerus langkah demi langkah untuk mengendalikan, tetapi jangan lupa untuk menjelaskan alasan untuk membuat keputusan tertentu, "menjual" ide dan cara untuk memecahkan masalah. Dengan demikian, kami mengajarkan karyawan tersebut untuk melakukan tugas yang dihadapi departemen dan perusahaan secara keseluruhan.
"Aku tidak mau - aku bisa." Gaya kepemimpinan yang tepat adalah keterlibatan. Kategori ini mencakup orang-orang yang memiliki pengalaman luas, tetapi karena alasan tertentu kehilangan motivasi. Ini terjadi dengan karyawan yang telah lama bekerja di perusahaan dan "kehabisan tenaga". Mereka perlu dimotivasi, “menjual” kepada mereka ide, meyakinkan mereka untuk menyelesaikan tugas. Penekanan dalam berinteraksi dengan mereka harus dilakukan pada motivasi mereka.
"Aku mau - aku bisa." Kelompok termudah untuk pendelegasian wewenang. Gaya kepemimpinan di sini disebut delegasi. Orang-orang semacam itu dapat menetapkan tujuan yang tidak jelas dan sedikit memperhatikan bagaimana masalahnya diselesaikan. Mereka tidak membutuhkan dukungan atau motivasi. Tetapi ini tidak berarti bahwa hanya orang-orang ini yang dapat didelegasikan.

Dalam kasus terakhir, lebih mudah untuk didelegasikan, tetapi pada kenyataannya, adalah mungkin untuk mendelegasikan tanggung jawab kepada anggota tim, hanya biaya sumber daya
akan berbeda.

Mungkin Anda ingin semua karyawan Anda berasal dari kelompok "Saya ingin - saya bisa", tetapi kebenaran hidup yang keras adalah sedemikian rupa sehingga ini jauh dari selalu terjadi dan bekerja dengan sebagian besar tim Anda membutuhkan banyak usaha. Apalagi dengan mereka yang tidak mau dan tidak bisa.

Karena itu, kita sering berpikir: “ Saya sendiri pertama-tama harus bekerja sangat keras dan mencoba sebelum mendelegasikan sesuatu kepada seseorang. Dan kemudian Anda masih harus terus mengawasinya, untuk memastikan bahwa dia melakukan hal yang benar . " Biasanya, pemikiran seperti itu muncul jika Anda secara linear mengevaluasi tugas atau sumber daya yang Anda miliki, jika menurut Anda Anda dan hanya Anda yang dapat mendistribusikan tugas kepada karyawan Anda, jelaskan, motivasi, dan kendalikan mereka. Ini adalah kesalahan besar.

Sebagai seorang manajer, Anda memiliki lebih banyak sumber daya. Memang, dalam semua tugas harian ini karyawan Anda dapat membantu Anda.

Mari kita lihat diagram di bagian yang sedikit berbeda. Apa yang perlu kita lakukan untuk karyawan yang motivasi atau keahliannya pada tugas-tugas tertentu tidak pada tingkat tertinggi?