1. Penerbangan yang salah dari lebah yang salah. (Pendahuluan)
Dari mana ilmu matematika dan fisika berasal?
Umat manusia sedang mencari jawaban tentang bagaimana dunia diciptakan. Sebagian karena penasaran, sebagian besar, karena keinginan untuk menguasai dunia ini, untuk memprediksi peristiwa berdasarkan hukum terbuka dan untuk beradaptasi dengannya.
Dalam keadaan saat ini, matematika dan fisika tidak sempurna - mereka hanya sistem penafsiran kita tentang dunia di sekitar kita, dan mereka saling terkait dan dilengkapi dalam hal-hal yang sederhana dan dapat dipahami oleh kita dan mulai menyimpang dan saling bertentangan satu sama lain dan diri kita sendiri di mana kekuatan, fenomena dan hukum tidak dapat dipahami oleh kita. atau tidak sepenuhnya dipahami. Untuk menjelaskan kompleksitas tambahan ini yang terwujud di dunia, perlu untuk memperkenalkan konsep dan sistem penafsiran baru (contoh: fisika kuantum dan matematika Lobachevsky). Dan semakin dalam pemahaman kita tentang struktur Alam Semesta, semakin banyak suntingan yang harus kita buat untuk apa yang sebelumnya dianggap sebagai hukum yang tak tergoyahkan.
Ada kasus yang diketahui ketika pada awal aerodinamika, para ilmuwan mencoba menghitung penerbangan lebah menurut hukumnya, ternyata terbang melawan hukum fisika. Alasannya, tentu saja, bukan "ketidakteraturan" dari lebah, tetapi interpretasi ilmiah yang tidak sempurna dari hukum alam, yang kemudian diperbaiki, dan lebah yang bahagia terbang lagi, tetapi sekarang sesuai dengan aerodinamika.
Mungkin kesimpulan paling berguna dari ini akan terdengar sebagai berikut: di balik keteraturan atau fenomena terpisah ada sistem di mana semuanya harmonis dan saling berhubungan. Pernyataan ini berlaku untuk sains dan bisnis.
2. Bisnis sebagai gajah
Organisasi bisnis, juga, adalah sistem yang harmonis yang beroperasi sesuai dengan hukum yang ketat, representasi kemanusiaan, yang jauh dari lengkap.
Semua orang tahu perumpamaan tentang bagaimana orang buta merasakan gajah di berbagai tempat dan mencoba menggambarkan binatang itu. Gagasan tentang seseorang yang memegang batang sangat berbeda dari yang memegang kaki atau gading.
Dalam pengertian ini, Agile dan Lean adalah sistem yang berbeda untuk menafsirkan satu "gajah" kompleks besar atau dunia hidup organisasi manusia.
Pabrikan mengambil "gajah" ini untuk proses dan ternyata Lean, pekerja IT mengambil hewan yang sudah lama menderita untuk interaksi manusia di sekitar proses ini, dan ternyata Agile.
Dan, terlepas dari kenyataan bahwa dalam proses pengembangan Lean, penganutnya mulai menyadari bahwa tanpa keterlibatan yang tepat dan organisasi interaksi manusia, bahkan proses yang paling maju tidak akan berhasil, dan para pendukung Agile secara bertahap sampai pada kesimpulan bahwa praktik Lean memiliki aplikasi yang sangat organik dalam sistem Agile, semua sama, masih ada orang yang dengan percaya diri mengklaim bahwa "Agile's place is only in IT" atau yang percaya bahwa mereka "menerapkan lean manufacturing" dengan menggantung tanda-tanda 5C dan melakukan beberapa pelatihan untuk karyawan mereka.
3. Lean dan Agile - apakah ada perbedaan?
Sekilas, tentu saja. Lean - fokus pada pembangunan proses lossless ideal dan terus meningkatkannya Agile berfokus pada interaksi orang-orang di sekitar proses yang cepat dan efektif ini, pada penciptaan struktur manusia yang dapat secara fleksibel dan kreatif merespons setiap perubahan dan kebutuhan bisnis.
Tetapi jika Anda memikirkannya, tidakkah jelas bahwa kedua sistem ini tidak hanya saling melengkapi secara organik, tetapi apakah secara harfiah dua bagian dari satu keseluruhan?
Respons yang efektif, antusias dan terlibat, fleksibel terhadap perubahan, tim yang mengatur diri sendiri seputar proses-proses ideal berdasarkan prinsip-prinsip peningkatan berkelanjutan - bukankah ini merupakan bentuk bisnis yang ideal?
Selain itu, Anda hanya perlu mencoba untuk mulai mencampurkan kedua pendekatan ini dalam praktik, dan Anda akan dengan sangat organik menuangkan ke ranah Agilean. Bagaimana dengan DMAIC dalam format Scrum? Atau sesi kaizen bukannya retrospektif? Atau mungkin Anda ingin memposting kegiatan perbaikan terus-menerus di papan Kanban dan melacak kemajuan mereka, berkumpul di sekitarnya dengan seluruh departemen, memindahkan kartu dari tumpukan simpanan ke Selesai?
Praktik semacam itu menunjukkan hasil luar biasa dan menyarankan bahwa di sini hanya langit yang menjadi batasnya.
Cobalah, bereksperimen, mencampur, beradaptasi, membuat kerangka kerja unik Anda, alat dan metodologi, dan mencapai dengan mereka hasil yang belum pernah terjadi sebelumnya. Jika Anda tahu bagaimana melakukannya dengan benar, maka bangunlah sebuah organisasi dengan efisiensi tinggi, resistensi tinggi terhadap perubahan pasar, sebuah organisasi di mana ia akan bekerja tidak hanya menguntungkan, tetapi juga menyenangkan, sederhana.
“Tim yang efektif, antusias dan terlibat, responsif terhadap perubahan, mengatur diri sendiri seputar proses-proses ideal berdasarkan prinsip-prinsip peningkatan berkelanjutan” bukan hanya sebuah organisasi, namun juga merupakan fenomena sosial. Legenda beredar tentang perusahaan-perusahaan semacam itu di dunia bisnis, dan keterlibatan di dalamnya memenuhi hati karyawan dengan bangga.
Bagaimana, kemudian, untuk mulai membangunnya dan apa yang tersembunyi di balik kalimat "jika Anda tahu bagaimana melakukannya dengan benar"?
4. Nilai dan tujuan vs kerangka kerja dan instruksi
Baik upaya untuk membangun mekanisme tanpa pengetahuan tentang hukum fisika, dan upaya untuk mengimplementasikan alat bisnis tanpa mengetahui nilai-nilai yang dipersonifikasikan dan ditegakkannya, akan gagal.
Mungkin, banyak yang dihadapkan dengan fenomena pemujaan kargo ketika memperkenalkan berbagai metodologi bisnis baru, ketika, misalnya, poster 5C menggantung di atas tumpukan sampah atau tim "swakelola" berada di bawah kendali ketat manajemen mikro kepemimpinan. Hasil implementasi kultus kargo seperti itu selalu menjadi kegagalan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan dampak perubahan yang direncanakan. Lebih buruk lagi, organisasi itu sendiri menanamkan keengganan yang kuat untuk perbaikan apa pun.
"Kami mencoba - itu tidak berhasil." "Ini bukan untuk industri kami, kami memiliki spesifik kami sendiri."
Alasan untuk semua kegagalan seperti itu sederhana - kurangnya pemahaman tentang apa budaya organisasi itu, nilai-nilai apa yang didasarkan pada jenisnya, dan bagaimana alat bisnis yang berbeda dikaitkan dengan tingkat atau jenis budaya tertentu.
Pepatah terkenal "budaya adalah strategi untuk sarapan" menyiratkan bahwa implementasi metodologi tanpa memperhitungkan karakteristik budaya organisasi tidak akan berhasil.
Sangat sering, budaya organisasi secara keliru diartikan sebagai kualitas orang.
“Ini adalah pekerja keras, semua ini sulit bagi mereka. Mereka hanya perlu perintah yang jelas untuk menggali dari sini sampai malam dan gaji di akhir bulan. Dan, tentu saja, kontrol, kontrol, kontrol. "
Psikolog terkenal dan spesialis pengembangan organisasi John Seddon mengatakan: “Upaya untuk mengubah budaya organisasi adalah naif dan selalu menemui kegagalan. Perilaku orang (budaya) selalu merupakan produk dari sistem. Perubahan dalam sistem mensyaratkan perubahan dalam perilaku manusia. "
Faktanya adalah bahwa orang yang sama akan berperilaku berbeda ketika mereka masuk ke organisasi dengan budaya yang berbeda. Manusia adalah makhluk sosial, salah satu kemampuan utama di antaranya adalah kemampuan untuk beradaptasi dengan lingkungan atau sistem yang ada.
Dan, terlepas dari kenyataan bahwa, tentu saja, untuk orang yang berbeda adaptasi ini akan membutuhkan upaya dan waktu yang berbeda, faktanya tetap bahwa sistem akan selalu menentukan budaya. Kecuali, mungkin, untuk kasus-kasus unik ketika sejumlah orang dari pandangan tertentu berkumpul dalam suatu organisasi dan merancang sistem berdasarkan karakteristik budaya mereka.
Bagaimana cara membentuk budaya yang diinginkan melalui perubahan sistemik? Dan apa artinya memperkenalkan instrumen dengan mempertimbangkan karakteristik budaya yang diwakilinya?
Sangat sering, ketika saya berbicara tentang Agile, Scrum dan upacara mereka untuk pertama kalinya kepada klien, saya mendengar: “Ya, kami memiliki semuanya. Apa bedanya dengan pertemuan produksi kami? Kami juga mendiskusikan masalah pekerjaan dalam tim dan bagaimana kami bisa memperbaikinya? ”
Ok Ayo lihat. Setelah semua, secara formal, antara retrospektif Agile dan pertemuan tentang analisis hasil minggu kerja tidak ada. Tim berkumpul di satu kantor dan membahas masalah kerja. Namun, dalam praktiknya, suasana tegang, psikologis yang luar biasa (“bagaimana tidak mengatakan sesuatu”) pertemuan rutin organisasi hierarkis dengan jawaban sesuai permintaan "semuanya beres" ternyata jauh lebih efektif daripada retrospektif Agile demokratis yang dilakukan dengan benar, di mana orang dapat duduk atau berdiri seperti dan di mana pun mereka inginkan. Dimana kebodohan "terang-terangan" tidak hanya tidak dihukum, tetapi didorong. Di mana tidak ada pertanyaan "terlarang", dan di mana, secara umum, itu menarik dan "aman" untuk para peserta.
Tidak sekali pun dari pengalaman saya, saya tidak dapat menjelaskan perbedaan antara kedua format yang serupa ini dan yang berbeda dalam peristiwa roh dalam kata-kata. Perbedaan antara alat yang sama dengan pengisian budaya dan nilai yang berbeda: Loyalitas, Ketertiban, Subordinasi - dalam kasus pertama, dan Transparansi, Fleksibilitas, keamanan psikologis - dalam yang kedua.
"Kami adalah orang-orang yang serius," kata mereka kepada saya. - “Kami memiliki organisasi yang serius dan kami sedang menyelesaikan masalah serius di sini. Kami tidak punya waktu untuk bermain mainan. ”
Dan setiap kali ketika orang-orang yang sama ini mengadakan pertemuan biasa dalam format Agile (atau, mungkin, lebih tepatnya dalam format “Agilean”) sebagai eksperimen, sangat menyenangkan untuk menyaksikan kemudian bagaimana mata mereka terbuka dan pendapat mereka berubah.
"Ini benar-benar berfungsi, sial!"
Ya, itu benar-benar berfungsi, sialan, dan mulai bekerja segera setelah Anda berhenti melihat alat melalui prisma instruksi dan tanda-tanda formal, dan mulai melihatnya melalui prisma nilai.
Sederhananya, Anda akan berhenti "menerapkan Lean Manufacturing" atau "memperkenalkan Agile", dan belajar menafsirkan tantangan bisnis pribadi Anda sebagai manifestasi dari masalah sistemik, atau, dalam hal bisnis, masalah budaya.
5. Agilean bukan Lean atau Agile
Apa perbedaan antara pendekatan Agilean baru ini dengan Lean dan Agile yang ada, atau mengapa menghasilkan entitas? Di mana Lean dibutuhkan - gunakan alat Lean, di mana Agile dibutuhkan, gunakan Agile! Apakah ini logis? Tidak juga.
Kombinasi komponen kadang-kadang bisa lebih besar dari jumlah atau 1 + 1 = 3
Dalam kasus kami, kombinasi dari Lean dan Agile menghasilkan Agilean - sebuah filosofi, model transformasional dan seperangkat alat yang didasarkan pada nilai-nilai berikut:
- KOMUNIKASI GRATIS
- KEAMANAN PSIKOLOGI
- PENGEMBANGAN TERUS-MENERUS
- FLEKSIBILITAS
KOMUNIKASI GRATIS - ini adalah transparansi mutlak dari proses dan keputusan, ketersediaan informasi secara umum, kemampuan bagi siapa saja untuk mendiskusikan apa pun dengan siapa pun di dalam perusahaan, ketika datang untuk meningkatkan dan mengembangkan perusahaan. Tanpa upacara, birokrasi dan anggukan hirarkis.
KEAMANAN PSIKOLOGI adalah budaya demokrasi, budaya tidak adanya "pertanyaan konyol." Nilai ini bersinggungan dengan nilai sebelumnya dan menambahkannya, karena hanya dalam budaya keselamatan psikologis ide-ide untuk perbaikan dapat lahir, didiskusikan dan diimplementasikan secara bebas.
PEMBANGUNAN BERKELANJUTAN tidak hanya perbaikan terus-menerus dari proses dan alat-alat perusahaan, itu adalah pengembangan diri, pengembangan kolega di sekitar Anda, pencarian dan penghapusan kerugian, peningkatan efektifitas pribadi dan tim, serta tingkat kebahagiaan semua peserta!
FLEKSIBILITAS - tidak ada dogma dan aturan yang tidak tergoyahkan untuk semua kesempatan untuk realisasi nilai-nilai di atas, sehingga fleksibilitas adalah prasyarat untuk mengembangkan standar yang tepat dan terus-menerus mengadaptasinya ke dunia yang terus berubah. Eksperimen konstan, menemukan solusi menggunakan trial and error, prototyping, dan pemikiran desain adalah fleksibilitas. Konstan bekerja dalam tim, kemampuan untuk mendengarkan dan menghormati pendapat orang lain adalah fleksibilitas.
Mengingat bahwa, dengan menggunakan pendekatan Agilean, setiap orang dapat membangun dan mengembangkan alat unik mereka sendiri tergantung pada tugas, konteks dan karakteristik budaya mereka, kita dapat memanggil Agilean - teknologi ultra-fleksibel atau pendekatan universal untuk membangun budaya startup, di mana semuanya berada di bawah satu - tujuan semua karyawan perusahaan.
Tugasnya adalah menciptakan tim yang efektif, antusias dan terlibat, responsif terhadap perubahan, dan mengatur diri sendiri seputar proses-proses ideal dengan prinsip peningkatan berkelanjutan.
Tool kit terus berubah dan beradaptasi. Tidak ada praktik terbaik, ada praktik baik untuk tempat dan waktu tertentu, dan makna utama kerangka kerja hanya satu - untuk membentuk, menerapkan, dan mempertahankan nilai-nilai yang dipilih.