Manajemen konflik dalam tindakan penyeimbangan tim atau kebutuhan vital?

Epigraf:
Kami bertemu sekali di hutan Landak dan Teddy Bear.
- Halo, Landak!
- Halo, Beruang Kecil!
Jadi, kata demi kata, lelucon demi lelucon, dan landak diterima dari beruang Beruang di wajah ...

Di bawah potongan, diskusi pemimpin tim kami, serta direktur pengembangan produk RAS Igor Marnat, berbicara tentang kekhasan konflik kerja dan kemungkinan metode pengelolaannya.



Sebagian besar konflik yang kita temui di tempat kerja berkembang sesuai dengan skenario yang mirip dengan yang dijelaskan di atas dalam epigraf. Ada beberapa peserta yang awalnya cukup bersimpati satu sama lain, mereka mencoba untuk menyelesaikan beberapa masalah, tetapi pada akhirnya masalah tetap tidak terselesaikan, dan untuk beberapa alasan hubungan antara peserta dalam diskusi hancur.

Hidup itu beragam, variasi terjadi dalam skenario yang dijelaskan di atas. Kadang-kadang hubungan antar peserta pada awalnya tidak terlalu baik, kadang-kadang bahkan tidak ada pertanyaan yang perlu diselesaikan secara langsung (seperti, misalnya, dalam epigraf), kadang-kadang setelah diskusi hubungan tetap sama seperti sebelum dimulai, tetapi pertanyaannya masih belum terselesaikan.

Apa yang umum dalam semua situasi yang dapat didefinisikan sebagai situasi konflik kerja?



Yang pertama adalah kehadiran dua pihak atau lebih. Pihak-pihak ini dapat menempati tempat yang berbeda dalam organisasi, berada dalam hubungan kesetaraan (kolega dalam tim), atau pada tingkat hierarki yang berbeda (bos - bawahan), menjadi individu (karyawan) atau kelompok (dalam kasus konflik antara karyawan dan tim atau dua tim), dan sebagainya. Probabilitas konflik dan kesederhanaan resolusinya sangat dipengaruhi oleh tingkat kepercayaan di antara para peserta. Semakin baik para pihak saling mengenal, semakin tinggi tingkat kepercayaan, semakin tinggi pula peluang yang akan mereka sepakati. Sebagai contoh, karyawan dari tim terdistribusi yang tidak pernah berkomunikasi secara langsung lebih mungkin untuk memasuki situasi konflik ketika menyelesaikan masalah pekerjaan sederhana daripada orang-orang yang telah berkomunikasi secara pribadi setidaknya beberapa kali. Oleh karena itu, ketika bekerja dalam tim terdistribusi, sangat penting untuk memastikan pertemuan pribadi berkala dari semua anggota tim satu sama lain.

Kedua, dalam situasi konflik di tempat kerja, para pihak berada dalam situasi menyelesaikan beberapa masalah yang penting bagi salah satu pihak, untuk keduanya atau untuk organisasi secara keseluruhan. Selain itu, karena kekhasan situasi, para pihak biasanya memiliki cukup waktu dan berbagai cara untuk menyelesaikannya (formal, informal, rapat, surat, keputusan manajemen, kehadiran tujuan dan rencana tim, fakta keberadaan hierarki, dll.). Ini adalah perbedaan dari situasi menyelesaikan pertanyaan yang berhasil (atau tidak berfungsi) dalam suatu organisasi dari, misalnya, memecahkan pertanyaan penting: "Eh, Nak, dari mana Anda berasal?" di jalan, atau konflik dari prasasti. Dalam hal memecahkan masalah pekerjaan, kualitas proses kerja dan budaya menyelesaikan masalah dalam masalah tim.

Ketiga, faktor penentu dalam konflik (dari sudut pandang diskusi kami) adalah fakta bahwa para pihak dalam proses tersebut tidak dapat secara mandiri menemukan solusi untuk masalah yang sesuai dengan semua pihak. Situasi ini membutuhkan intervensi dari pihak ketiga, seorang wasit eksternal. Poin ini mungkin tampak kontroversial, tetapi, pada dasarnya, jika situasi konflik berhasil diselesaikan tanpa intervensi dari arbitrator eksternal, masalah ini diselesaikan dengan sukses dan hubungan para pihak tidak memburuk, ini adalah situasi yang perlu dicari. Kemungkinan besar, kita bahkan tidak akan belajar tentang konflik seperti itu, atau kita akan mencari tahu secara kebetulan setelah resolusi. Semakin banyak pertanyaan yang dapat dipecahkan sendiri oleh tim, semakin efisien kerjanya.

Karakteristik lain dari konflik, yang patut disentuh, adalah tingkat ketegangan emosional dalam penyelesaiannya. Konflik belum tentu terkait dengan tingkat emosional yang tinggi. Peserta tidak perlu berteriak dan melambaikan tangan mereka sehingga situasinya pada dasarnya saling bertentangan. Masalahnya tidak terselesaikan, tekanan emosional tertentu hadir pada saat yang sama (mungkin tidak diungkapkan secara eksplisit secara eksternal), yang berarti bahwa kita dihadapkan dengan situasi konflik.

Apakah perlu campur tangan dalam situasi konflik sama sekali, atau lebih baik membiarkan solusi mereka melayang dan menunggu masalah untuk menyelesaikan sendiri? Itu perlu. Tidak selalu dalam kekuatan atau kompetensi Anda untuk menyelesaikan konflik sepenuhnya, tetapi dalam situasi apa pun, dalam konflik skala berapa pun, Anda dapat mengambil posisi orang dewasa, sehingga membawa lebih banyak orang di sekitar Anda ke sana, mengurangi konsekuensi negatif dari konflik dan berkontribusi pada penyelesaiannya.

Sebelum mempertimbangkan beberapa contoh situasi konflik, marilah kita memikirkan beberapa poin penting yang umum untuk semua konflik.

Ketika menyelesaikan konflik, penting untuk berada di atas pertempuran, dan tidak di dalamnya (ini juga disebut "menempati metaposisi"), yaitu, tidak berada dalam proses penyelesaian sebagai bagian dari salah satu pihak. Jika tidak, dari wasit eksternal yang membantu keputusan, Anda hanya memperkuat posisi salah satu pihak sehingga merugikan pihak lain. Ketika membuat keputusan, penting bahwa itu diterima secara moral oleh semua pihak, seperti yang mereka katakan, "dibeli". Sehingga, bahkan jika para pihak tidak antusias dengan keputusan yang dibuat, mereka setidaknya akan dengan tulus setuju untuk mengimplementasikannya. Apa yang disebut, bisa tidak setuju dan berkomitmen. Jika tidak, konflik hanya akan mengubah penampilannya, api yang membara akan tetap berada di bawah rawa gambut dan pada titik tertentu pasti akan menyala lagi.

Poin kedua, sebagian terkait dengan yang pertama - jika Anda telah mengambil bagian dalam menyelesaikan konflik, anggaplah ini seserius mungkin dari sudut pandang komunikasi dan mempelajari konteksnya. Berbicara langsung di setiap sisi. Terpisah dari masing-masing, untuk pemula. Jangan puas dengan surat. Dalam kasus tim terdistribusi, bicaralah setidaknya dengan tautan video. Jangan puas dengan desas-desus dan parafrase saksi. Memahami kisah tentang apa yang diinginkan masing-masing pihak, mengapa menginginkannya, apa yang diharapkannya, sudahkah Anda mencoba menyelesaikan masalah ini lebih awal, apa yang akan terjadi jika tidak diselesaikan, solusi apa yang mereka lihat, bagaimana mereka mewakili posisi pihak lain, yang, menurut pendapat mereka, benar atau salah, dll. Masukkan ke dalam kepala Anda semua konteks yang mungkin, tanpa memihak, dengan asumsi bahwa semua orang benar. Anda tidak berada di dalam konflik, Anda berada di luar konflik, dalam metaposisi. Jika konteksnya hanya tersedia di utas email - setidaknya baca seluruh utas dan utas terkait serta dokumen yang terkait dengannya. Setelah Anda membacanya, masih berbicara dengan suara. Hampir dijamin Anda akan mendengar sesuatu yang penting yang tidak ada dalam surat.

Poin penting ketiga adalah pendekatan umum untuk komunikasi. Ini adalah hal-hal biasa, bukan kosmik, tetapi mereka sangat penting. Kami tidak mencoba menghemat waktu, kami berbicara dengan semua peserta, kami tidak mengkritik orang tersebut, tetapi kami sedang mempertimbangkan konsekuensi dari tindakannya (bukan "Anda kasar", tetapi "mungkin orang-orang bisa tersinggung dengan hal ini"), kami memberikan kesempatan untuk menyelamatkan muka, kami melakukan diskusi secara langsung, dan tidak sebelum pembentukan.

Konflik biasanya disebabkan oleh salah satu dari dua alasan. Yang pertama terkait dengan apakah orang tersebut dalam posisi orang dewasa atau dalam posisi anak pada saat konflik (lebih lanjut tentang ini di bawah). Ini karena kedewasaan emosionalnya, kemampuan untuk mengendalikan emosinya (yang, kebetulan, tidak selalu dikaitkan dengan usianya). Alasan umum kedua adalah ketidaksempurnaan proses kerja, yang menciptakan situasi zona abu-abu di mana tanggung jawab tersebar di antara para peserta, harapan para pihak tidak transparan satu sama lain, peran dalam proses kabur.

Dengan demikian, dalam menyelesaikan konflik (dan juga masalah lainnya), manajer harus mengingat tiga perspektif: jangka pendek - untuk menyelesaikan masalah / konflik di sini dan saat ini, jangka menengah - untuk meminimalkan kemungkinan konflik lain untuk alasan yang sama, dan jangka panjang - untuk memunculkan budaya dewasa dalam tim orang.

Kita masing-masing memiliki anak batiniah, sekitar tiga hingga empat tahun. Sebagian besar waktu di tempat kerja, dia tidur, tetapi kadang-kadang bangun dan mengambil kendali. Anak memiliki prioritasnya sendiri. Penting baginya untuk bersikeras bahwa ini adalah kotak pasirnya, ibunya lebih mencintainya, mesin tiknya adalah yang terbaik (desain adalah yang terbaik, ia memprogram yang terbaik, ...). Dalam situasi konflik, anak dapat menekan mainan, menginjak kakinya dan memecahkannya dengan spatula, tetapi ia tidak dapat menyelesaikan masalah orang dewasa (arsitektur solusi, pendekatan pengujian otomatis, tanggal rilis, dll.), Ia tidak berpikir dalam hal manfaat tim. Seorang anak dalam konflik dapat didorong, dihibur, dan dikirim ke tempat tidur dengan memintanya untuk memanggil orang dewasa. Sebelum memulai diskusi dalam konflik, pastikan bahwa Anda saat ini berbicara dengan orang dewasa, bukan anak-anak, dan bahwa Anda sendiri berada dalam posisi orang dewasa. Jika tujuan jujur ​​Anda saat ini adalah untuk menyelesaikan masalah serius, Anda berada dalam posisi orang dewasa. Jika tujuan Anda adalah menginjak-injak kaki dan memecahkannya dengan spatula - ini adalah posisi anak-anak. Letakkan anak batin Anda untuk tidur dan panggil orang dewasa, atau tunda diskusi. Seseorang membuat keputusan emosional, dan kemudian mencari pembenaran yang rasional. Keputusan yang dibuat oleh anak, berdasarkan prioritas anak-anak, tidak akan optimal.

Selain perilaku pada saat konflik, posisi anak-anak atau orang dewasa juga ditandai dengan tingkat tanggung jawab yang siap diambil seseorang. Dalam kasus ekstrim, posisi masa kecil programmer, yang saya temui berulang kali, terlihat seperti ini: Saya menulis kode, mengirimkannya ke ulasan - pekerjaan saya selesai. Peninjau harus melihatnya dan memeriksanya, QA harus memeriksanya, jika ada masalah, mereka akan memberi tahu saya. Anehnya, bahkan orang yang cukup dewasa dan berpengalaman terkadang berperilaku seperti ini. Ujung lain dari skala adalah bahwa seseorang menganggap dirinya bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kodenya berfungsi, dicakup oleh tes, telah diuji secara pribadi olehnya, telah berhasil melewati ulasan (jika perlu, tidak ada masalah ping pengulas, membahas masalah dengan suaranya, dll.) Dan tanpa henti , QA jika perlu, bantuan akan diberikan, skenario pengujian dijelaskan, dll. Dalam kasus normal, programmer awalnya lebih dekat ke tepi dewasa dari skala, atau pindah ke sana ketika pengalaman menumpuk (asalkan budaya yang benar ditanamkan dalam tim). Dalam kasus-kasus ekstrem, ia terus bekerja, biasanya mengambil posisi kekanak-kanakan, kemudian ia dan timnya secara berkala mengalami masalah dan konflik.

Pendidikan dalam tim budaya orang dewasa yang benar adalah tugas penting setiap manajer. Butuh waktu lama dan upaya harian, tetapi hasilnya sepadan. Ada dua cara untuk mempengaruhi budaya tim - contoh pribadi (yang pasti akan mereka ikuti, tim selalu melihat pemimpin) dan mendiskusikan dan mendorong perilaku yang benar. Juga tidak ada yang musykil atau sangat formal, hanya ketika membahas masalah, perhatikan bahwa Anda dapat melakukan sesuatu seperti ini, tekankan bahwa Anda perhatikan ketika diputuskan dengan benar, pujian, tandai pada analisis rilis, dll

Pertimbangkan beberapa situasi konflik yang khas, dari yang sederhana hingga yang kompleks:



Konflik yang tidak terkait pekerjaan

Cukup sering di tempat kerja ada konflik yang tidak terkait dengan masalah pekerjaan. Kemunculan dan kemudahan penyelesaiannya biasanya berkaitan langsung dengan tingkat kecerdasan emosional peserta, tingkat kedewasaan mereka, dan tidak terkait dengan kesempurnaan atau ketidaksempurnaan proses kerja.

Contoh umum - seseorang tidak cukup sering menggunakan mesin cuci atau mandi, yang tidak menyenangkan bagi orang lain, seseorang pengap, dan pukulan lain jika Anda membuka jendela, seseorang terlalu berisik, dan yang lain perlu diam untuk bekerja, dan sebagainya. Dengan solusi konflik semacam ini, lebih baik tidak menunda dan tidak membiarkannya melayang. Sendiri, mereka tidak akan menyelesaikan dan setiap hari akan mengalihkan perhatian dari pekerjaan dan meracuni atmosfer dalam tim. Untungnya, itu biasanya tidak menjadi masalah besar untuk dipecahkan - cukup berbicara dengan tenang (satu lawan satu, tentu saja) dengan seorang kolega yang mengabaikan kebersihan, menyediakan pengaturan tempat duduk yang nyaman bagi orang-orang yang lebih suka diam / dingin, membeli headphone yang menyerap suara atau memasang partisi, dll.

Contoh lain yang saya temui beberapa kali selama bekerja adalah ketidakcocokan psikologis anggota tim. Untuk beberapa alasan, orang tidak bisa bekerja sama, setiap komunikasi berakhir dengan skandal. Kadang-kadang ini disebabkan oleh fakta bahwa orang-orang menganut pandangan kutub tentang beberapa masalah yang membakar (biasanya politik) dan tidak tahu bagaimana meninggalkan mereka di luar pekerjaan. Untuk meyakinkan mereka untuk saling bertoleransi atau mengubah perilaku mereka adalah tugas yang tidak menjanjikan. Satu-satunya pengecualian yang saya temui adalah bahwa kolega muda dengan persepsi terbuka, perilaku mereka masih dapat secara bertahap diubah oleh percakapan berkala. Biasanya, masalah ini berhasil diselesaikan dengan membiakkan mereka untuk tim yang berbeda, atau, setidaknya, dengan memberikan kesempatan untuk jarang berpotongan di tempat kerja.

Dalam semua situasi ini, ada baiknya berbicara dengan semua peserta secara langsung, membahas situasi, menanyakan apakah mereka melihat masalah sama sekali dalam kasus ini, menanyakan apa, menurut pendapat mereka, ada solusi, untuk memastikan partisipasi mereka dalam membuat keputusan ini.

Dari sudut pandang optimalisasi alur kerja (perspektif jangka menengah, yang saya sebutkan), tidak banyak yang harus dilakukan di sini, satu-satunya saat untuk optimasi adalah mempertimbangkan faktor kompatibilitas ketika membentuk sebuah tim dan tidak mengumpulkan orang-orang yang akan mengalami konflik terlebih dahulu.

Dari sudut pandang budaya tim, situasi seperti itu lebih jarang muncul dalam tim dengan budaya dewasa, di mana orang-orang menghormati tim dan kolega dan mampu memecahkan masalah secara mandiri. Selain itu, konflik tersebut diselesaikan lebih mudah (sering secara otomatis) di tim-tim di mana tingkat kepercayaannya tinggi, orang-orang telah bekerja bersama untuk waktu yang lama dan / atau sering berkomunikasi di luar pekerjaan.

Konflik yang terkait dengan masalah pekerjaan:

Konflik seperti itu biasanya disebabkan oleh kedua alasan sekaligus, dan emosional (karena salah satu peserta tidak dalam posisi dewasa), dan ketidaksempurnaan proses kerja itu sendiri. Mungkin jenis konflik yang paling sering saya temui adalah konflik dalam proses peninjauan kode atau diskusi arsitektur antara pengembang.

Saya akan memilih dua kasus khas di sini:

1) Dalam kasus pertama, pengembang tidak dapat memperoleh tinjauan kode dari kolega. Patch dikirim untuk ditinjau, dan tidak ada yang terjadi. Pada pandangan pertama, tidak ada konflik yang jelas antara kedua belah pihak, tetapi jika Anda memikirkannya, itu adalah konflik yang cukup. Pertanyaan kerja tidak terselesaikan, salah satu pihak (menunggu ulasan) mengalami ketidaknyamanan yang jelas. Subspesies ekstrem dari kasus tersebut adalah pengembangan di komunitas atau di tim yang berbeda, sementara peninjau mungkin tidak tertarik pada kode khusus ini, karena memuat atau keadaan lainnya, ia mungkin tidak memperhatikan permintaan untuk tinjauan sama sekali, dan arbiter eksternal (umum untuk kedua sisi manajer ) mungkin tidak ada sama sekali.

Suatu pendekatan terhadap solusi yang membantu dalam situasi seperti itu berhubungan persis dengan perspektif jangka panjang, budaya orang dewasa. Pertama, aktivitas cerdas bekerja. Anda seharusnya tidak berharap bahwa kode yang tergantung pada ulasan akan menarik perhatian pengulas sendiri. Kami perlu membantu pengulas memperhatikannya. Pingani beberapa orang, ajukan pertanyaan di syncap, ikut dalam diskusi. Jelas, pentingnya lebih menyakitkan daripada membantu, akal sehat harus dimasukkan. Kedua, persiapan awal bekerja dengan baik. Jika tim memahami apa yang terjadi dan mengapa, mengapa kode ini diperlukan sama sekali, desain dibahas dan disepakati sebelumnya dengan semua orang, orang lebih suka memperhatikan kode tersebut dan membawanya ke tempat kerja. Ketiga, otoritas bekerja. Jika Anda ingin ditinjau - lakukan banyak ulasan sendiri. Lakukan ulasan berkualitas, dengan cek nyata, tes nyata, komentar yang bermanfaat. Jika nama panggilan Anda dikenal di tim di sisi yang baik, ada kemungkinan lebih besar bahwa kode Anda akan diperhatikan.

Dari sudut pandang alur kerja, kemungkinan perbaikan di sini adalah penentuan prioritas yang benar yang bertujuan membantu pengembang mencapai tujuannya dan sasaran tim (melakukan tinjauan terhadap orang lain, menulis surat kepada masyarakat, menyertai kode dengan deskripsi arsitektur, dokumentasi, tes, berpartisipasi dalam diskusi dengan komunitas, dll.), jangan biarkan tambalan terlalu panjang dalam antrian, dan sebagainya.

2) Kasus umum kedua konflik ketika meninjau kode atau desain - pandangan berbeda tentang masalah teknis, gaya pengkodean, pilihan alat. Pada saat yang sama, tingkat kepercayaan di antara para peserta, milik satu tim, dan pengalaman dalam bekerja bersama adalah sangat penting. Jalan buntu terjadi ketika salah satu peserta mengambil posisi anak-anak, tidak mencoba mendengar apa yang ingin disampaikan lawan bicara kepadanya. Seringkali, pada saat yang sama, pendekatan yang diusulkan oleh pihak lain dan pendekatan yang diusulkan pada awalnya mungkin berhasil dengan baik dan pada prinsipnya tidak masalah yang mana yang harus dipilih.

Suatu ketika, seorang programmer dari tim saya (sebut saja dia Pasha) menyiapkan tambalan dengan perubahan pada sistem penyebaran paket, yang dikembangkan dan didukung oleh rekan-rekan dari departemen tetangga. Salah satunya (Igor) memiliki pendapat kuat sendiri tentang cara mengkonfigurasi layanan Linux ketika menggunakan paket. Pendapat ini berbeda dari pendekatan yang diusulkan dalam tambalan, dan mereka tidak bisa setuju.Seperti biasa, tenggat waktu sudah hampir habis, dan perlu untuk mengambil keputusan, perlu salah satu dari mereka mengambil posisi dewasa. Pasha mengakui bahwa kedua pendekatan memiliki hak untuk hidup, tetapi ia ingin versinya untuk lulus, karena tidak satu atau opsi kedua memiliki keunggulan teknis yang jelas.

Diskusi kami terlihat seperti ini (sangat skematis, tentu saja, percakapannya setengah jam):

- Pasha, kami memiliki fitur beku dalam beberapa hari. Penting bahwa kami mengumpulkan semuanya dan memulai pengujian sesegera mungkin. Bagaimana kita bisa melewati Igor?
- Dia ingin mengkonfigurasi layanan secara berbeda, dia menjebakku dengan komentar di sana ...
- Dan apa yang ada, perubahan besar, banyak keributan?
— , , , , , ? , .
— , ?
— .
— … , , ?
— , , , , …
— , , , , ? , , , .
— … , , , , , .
— , ? , - , , .
— , , , , .
— , ! , , :)

, , , .. . , .. , .

, , — // , . , , C/C++, , STL (Standard Template Library). , , . , C, C++, , .. . , , , , , , . , ( ). .

, - -, , — . , , , . , STL, , , , , .

Itu semua berlangsung cukup lama, sampai akhirnya saya menyadari bahwa kami sedang membahas aspek teknis dari masalah ini, dan masalahnya sebenarnya tidak teknis. Masalahnya bukanlah kelebihan atau kekurangan STL atau kesulitan bekerja tanpanya. Masalahnya agak keorganisasian. Kami hanya perlu memahami bagaimana perusahaan tempat kami bekerja diatur. Sebelumnya, tidak satu pun dari kami yang memiliki pengalaman di perusahaan seperti itu. Masalahnya adalah setelah mengembangkan kode dan melepaskannya dalam produksi, orang-orang yang sangat berbeda dari tim lain dari negara lain terlibat dalam dukungan. Tim teknik raksasa yang terdiri dari beberapa puluh ribu insinyur ini (secara agregat) hanya mampu membeli minimum sarana teknis yang sepenuhnya dasar, sehingga, minimalin minimum. Segala sesuatu yang melampaui standar teknik yang berlaku di perusahaan,secara fisik tidak dapat didukung di masa depan. Tingkat tim ditentukan oleh tingkat anggota terlemahnya. Setelah kami mengertimotivasi nyata untuk tindakan bagian tim Amerika, masalah ini telah dihapus dari agenda, dan bersama-sama kami berhasil mengembangkan dan merilis produk menggunakan standar yang diadopsi oleh perusahaan. Surat dan obrolan dalam kasus ini tidak berfungsi dengan baik untuk datang ke penyebut bersama, butuh beberapa perjalanan dan banyak komunikasi pribadi.

Dari sudut pandang alur kerja, dalam kasus khusus ini, deskripsi cara yang digunakan, persyaratan untuk mereka, pembatasan untuk menambahkan yang baru, pembenaran untuk pembatasan tersebut akan membantu. Dokumen-dokumen ini kira-kira konsisten dengan yang dijelaskan dalam klausa Strategi Penggunaan Kembali dan Lingkungan Pengembangan dari "Buku Pegangan Manajer untuk Pengembangan Perangkat Lunak" NASA. . , . , , .

, , , , , .

- , ( ), , , .

: 20 , . . , , , , . . , , , , , , .. , , , , , , , ( ). ( ), . , , . . — . , .

Alasan konflik ini, menurut saya, adalah perbedaan antara budaya pribadi seseorang (yang memiliki pendapat kuat yang tidak memungkinkannya untuk berkompromi), budaya perusahaan. Dalam hal ini, tentu saja, ini adalah kesalahan manajer. Awalnya salah membawanya ke proyek semacam ini. Stas akhirnya beralih ke proyek perangkat lunak sumber terbuka dan unggul di sana.

, — , definition of done QA , QA. , QA — . , , , . QA , , . . , — , QA .

, ( , ), QA definition of done ( , .. ), ( ).

— definition of done, , , . CI , , , , .. .

, . , , . , . , , . , , , , , . , . , . . , , , . . , . , , . . , . …

( , , , , .). , , . , — - , . . , , — , . , , ..

, . , , — , , .

, — , , — , , , . , , . , , , , , .. , , , . : “ ”, “ ”, ..

Dari sudut pandang alur kerja, langkah-langkah spesifik untuk menyelesaikan masalah tergantung pada komposisi tim, jenis tes dan produk, dll. Di salah satu proyek, kami memperkenalkan jam tugas berkala, di mana tim memantau tes pada gilirannya, setiap minggu. Di sisi lain, analisis utama selalu dilakukan oleh pengembang pengujian, tetapi analisisnya sangat mendasar dan produknya cukup stabil, sehingga bekerja dengan baik. Hal utama adalah memastikan transparansi proses, kejelasan harapan bagi semua pihak dan rasa keadilan bagi semua.

Apakah konflik dalam organisasi sama sekali masalah, apakah itu pertanda buruk bahwa konflik sering terjadi dalam tim Anda (atau hanya secara berkala)? Secara umum, tidak, karena jika ada pertumbuhan, pembangunan, ada semacam dinamika, maka ada pertanyaan yang belum pernah diselesaikan sebelumnya, konflik dapat muncul saat menyelesaikannya. Ini merupakan indikator bahwa beberapa area perlu ditangani, bahwa ada area untuk perbaikan. Sangat buruk jika konflik muncul sangat sering, mereka diselesaikan dengan sulit atau untuk waktu yang lama. Ini kemungkinan besar merupakan pertanda dari proses kerja yang efisien dan tidak matangnya tim.