Di antara pengembang ada yang ingin tidak hanya menulis kode yang indah, tetapi juga membuat praktik efektif yang menyederhanakan kerja tim. Setelah menerima kemenangan berharga yang berharga, terjun ke dalam pusaran komunikasi yang terus-menerus, menyelesaikan masalah sehari-hari dan, oh Tuhan, setelah kehilangan kesempatan untuk menulis kode indah yang sama, beberapa mengalami depresi. Dan tamu AppsCast kami Sergei Boishtyan pergi ke arah lain dan, setelah merasakan realitas kehidupan pemimpin tim, kembali ke jajaran insinyur. Mengapa timlidisme tidak untuk semua orang dan mengapa pertumbuhan tidak selalu merupakan "hal kecil" yang baru, dalam dialog dengan Sergey.
Alexey Kudryavtsev: Halo semuanya. Sergey, ceritakan beberapa hal tentang dirimu?
Sergey Boishtyan: Saat ini, saya adalah pengembang senior, saya adalah seorang pemimpin, pakar teknis dan hanya seorang pengembang. Saya bekerja di Avito, sebelum itu di Tinkoff.
Daniil Popov: Pertama-tama mari kita perjelas siapa pengembangnya, apa tanggung jawabnya dan apa yang dia lakukan di tempat kerja.
Tentang peran pengembang
Sergey Boishtyan: Pengembang pada dasarnya adalah sebuah peran, bukan posisi tertentu. Ada banyak orang di IT yang secara bersamaan dapat mengembangkan dan melakukan fungsi-fungsi lainnya.
Pada awal perjalanan, spesialis berfokus pada pengembangan, dan kemudian membangun tanggung jawab: pergi ke pertemuan dengan penguji, desainer, membuat keputusan arsitektur.
Pengembang - peran di mana seorang insinyur membantu mengimplementasikan fitur-fitur produk.
Ini adalah produk untuk pengguna akhir, atau langsung untuk pengembang. Sebagai contoh, selama satu setengah tahun terakhir, saya telah membuat produk untuk pengembang dalam perusahaan.
Daniil Popov: Apa yang menjadi tanggung jawab pengembang?
Sergey Boishtyan: Praktek CI / CD mendapatkan popularitas dan merupakan tanggung jawab pengembang untuk mengambil fitur, untuk mengimplementasikannya secara independen, mengujinya menggunakan alat otomatisasi, atau untuk berhubungan dengan orang yang mengujinya dan untuk mengontrol pelepasannya.
Daniil Popov: Singkatnya: bawa tugas di Jira dari ToDo ke Closed melalui semua 500 status.
Sergey Boishtyan: Jika Anda pergi dari kebalikannya, maka para pengembang bukanlah insinyur yang tidak peduli dengan fitur mereka. Orang-orang seperti itu mengirimkan permintaan tarik, tetapi mereka tidak tertarik untuk merilis fitur, mereka tidak ingin memodifikasi kode, atau menghapus konflik.
Tentang pentingnya tim
Daniil Popov: Tugas pengembang adalah untuk memastikan bahwa pengguna menikmati kualitas dan efisiensi kode. Lalu apa itu tim, tugas apa yang dipecahkannya? Apakah Anda membedakan antara jenis tim?
Sergey Boishtyan: Anda dapat mempertimbangkan tim di mana orang berbeda dalam tanggung jawab fungsionalnya, dan tim di mana orang berbeda dalam tingkat tanggung jawab mereka.
Saya penggemar tim universal, di mana setiap orang memiliki keahlian tertentu, tetapi tahu bagaimana melakukan semuanya, dan kemacetan otomatis. Dalam tim seperti itu, orang-orang setara, terus berkomunikasi, dan bersama-sama membuat keputusan.
Ada tim di mana masing-masing memiliki blok tanggung jawab masing-masing. Di dalamnya, pengembang pertama-tama menulis kode, dan kedua, jika perlu, mendukung tester, yang bertanggung jawab atas kualitas produk.
Alexei Kudryavtsev: Saya mendengar bahwa ini bukan Agile.
Sergey Boishtyan: Pada prinsipnya, ini mungkin merupakan sejarah normal yang telah berkembang secara historis. Tapi secara pribadi, saya suka kalau ada orang-orang di tim dengan tanggung jawab dan tanggung jawab yang sama bercampur tergantung pada sprint tertentu. Sekarang tim kami memiliki lebih dari sepuluh layanan dalam pengembangan, masing-masing membutuhkan keahlian dan pengetahuan sendiri. Dalam satu sprint, Anda melakukan satu hal, di hal lain, dan dalam hal apa pun Anda harus berkomunikasi, karena ada berbagi pengetahuan dan pengembangan yang berkelanjutan. Saat Anda hanya seorang pengembang, penguji, atau perancang, Anda menggali dalam satu arah saja.
Daniil Popov: Secara pribadi, saya tidak suka konsep "kode umum - tanggung jawab bersama". Tampaknya praktik ini mengarah pada fakta bahwa tidak ada yang bertanggung jawab. Apa yang kamu pikirkan
Sergey Boishtyan: Baru-baru ini saya menemukan frasa di buku: "Jika ada lebih dari satu tim yang bertanggung jawab atau mereka tidak sama sekali, maka tidak ada yang akan terjadi, karena tidak ada yang mau mengambil tanggung jawab."
Saya suka pendekatan ketika semuanya sama, tetapi Anda memiliki fokus yang jelas selama seminggu atau sebulan.
Ketika kami merencanakan sprint, setiap orang bertanggung jawab untuk bagiannya, mengembangkannya, menyadari bahwa ia harus melakukannya. Tentu saja, dengan perubahan yang sering terjadi pada mereka yang bertanggung jawab, banyak waktu dapat dihabiskan untuk beralih konteks. Pada saat yang sama, selalu ada OUNER dari fungsionalitas tertentu yang mengelola jaminan simpanan. Berapa lama tanggung jawab ini akan tergantung pada produk.
Alexei Kudryavtsev: Saya percaya bahwa berbagi tanggung jawab tidak berhasil. Jika seseorang datang dengan inisiatif dalam mencari mereka yang ingin turun ke bisnis, dia tidak akan menemukannya, karena semua orang akan berpikir bahwa orang lain akan melakukan ini.
Sergey Boishtyan: Untuk akhirnya mengubur tanggung jawab bersama, saya akan memberikan contoh dari kehidupan. Biasanya ada permintaan tarik yang "menyentuh" semacam modul. Jika modul ini tidak memiliki tanggung jawab, maka semua pengulas, berpikir bahwa yang lain akan meninggalkan komentar yang lebih berguna, akan mencari di dalamnya sebentar. Akibatnya, kode tersebut berubah menjadi hash. Dan jawaban atas pertanyaan "mengapa seperti ini" muncul: "Saya melakukannya, tidak ada yang menjawab apa pun, saya memutuskan bahwa itu efektif", dan kemudian berevolusi menjadi frasa "jadi secara historis, jangan sentuh".
Tentang tugas dasar seorang pemimpin tim
Daniil Popov: Kami secara bertahap mendekati konsep "memimpin" sebagai orang yang memusatkan tanggung jawab ini dalam dirinya sendiri. Apa tanggung jawab orang tersebut?
Sergey Boishtyan: Timbal juga peran. Tanggung jawabnya bervariasi tergantung pada tim mana dia berada. Jika kita berbicara tentang tim di mana setiap orang sama, maka pemimpin membimbing anggota tim, karena seringkali sulit bagi mereka untuk mencapai konsensus. Maka tugas utama dari pimpinan adalah membawa pertikaian apa pun ke akhir yang produktif, ketika sebuah pertanyaan muncul, tutuplah secepat dan seefisien mungkin. Timbal membantu orang lain mengekspresikan pendapat mereka dan tetap tidak memihak mengingat mereka juga memiliki keahlian. Dari luar, tampaknya para master scrum dapat memainkan peran ini. Dalam pemahaman saya, scrum-master umumnya ada di samping dan dapat memfasilitasi pertemuan, tetapi saya ingin peran ini tetap bersama pemimpin tim.
Jika fungsi-fungsi dalam tim dipisahkan dengan jelas, ketua tim juga menjadi orang yang memiliki proses. Pada setiap tahap, dia mengerti siapa yang melakukan apa dan apa yang bertanggung jawab.
Mereka sering mengatakan kepada saya bahwa pemimpin tim adalah semacam payung antara bisnis dan tim, karena semua orang hanya tahu blok mereka, tetapi saya ingin memiliki orang yang tahu tentang keadaan produk saat ini.
Alexei Kudryavtsev: Saya mendapat kesan bahwa pemimpin melakukan segalanya. Anda adalah seorang arsitek, ahli scrum, dan Anda harus menemukan orang dan dapat memfasilitasi mereka. Ini adalah koleksi besar. Ini bukan satu peran, tetapi beberapa. Di mana kebenaran di sini?
Daniil Popov: Yang paling penting adalah Anda tidak memprogram secara bersamaan.
Alexei Kudryavtsev: Ya, Anda sedang berusaha.
Daniil Popov: Kata kuncinya adalah "mencoba." Saya menulis tiga baris, mereka mengalihkan perhatian Anda dan hanya itu.
Sergey Boishtyan: Lead adalah orang yang menyumbat lubang di tim. Setiap tim, apa pun formatnya, memiliki masalah, dan tanggung jawab untuk itu perlu dialihkan kepada seseorang.
Alexei Kudryavtsev: Tampak bagi saya bahwa pemimpin bekerja dengan orang-orang dan motivasi mereka, tetapi ada arsitek terpisah yang bertanggung jawab atas kode.
Daniil Popov: Saya membedakan antara konsep "pemimpin tim" dan "tim teknis". Tehlid adalah orang yang bertanggung jawab atas sisi teknis produk: perpustakaan, pola yang digunakan, infrastruktur mana yang digunakan. Timlid adalah tentang manajemen orang. Peran ini tidak tumpang tindih. Anda dapat mencoba menggabungkan peran ini, tetapi sangat sulit untuk mengikuti arsitektur dan 1: 1 secara paralel.
Timlid adalah pemimpin tim yang memimpin tim menuju masa depan yang cerah dan ramah pengguna.
Sergey Boishtyan : Mari kita kembali ke definisi "tim", di mana banyak orang melakukan satu hal. Untuk melakukan sesuatu secara efisien dan tetap menjadi tim, Anda memerlukan pemimpin tim yang memahat satu kesatuan dari insinyur yang terisolasi, memungkinkan untuk merealisasikan potensi semua orang, untuk membuat produk lebih baik.
Daniil Popov: Jika ada timlid dalam dongeng tentang angsa, udang karang dan tombak, mereka akan menyeretnya ke tempat yang seharusnya.
Dari mana Timlids berasal?
Daniil Popov: Sangat menarik untuk memahami bagaimana mereka menjadi pemimpin tim. Saya melemparkan empat cara. Pertama: pemimpin tim menunjuk pengembang terbaik. Kedua: tunjuk yang paling berpengalaman. Ketiga: menunjuk untuk jasa lainnya, tetapi tidak muncul untuk apa. Nah, opsi keempat, ketika pengembang sendiri memimpin. Manakah dari opsi ini yang menurut Anda layak?
Sergey Boishtyan: Saya akan mulai dengan pengalaman saya. Pada titik tertentu, saya ingin memiliki lebih banyak tanggung jawab dan mempengaruhi apa yang terjadi. Saya sering menawarkan sesuatu dan akhirnya menyadari bahwa Anda tidak dapat menawarkan, tetapi segera lakukan, berada di sisi lain. Mereka mengatakan kepada saya bahwa saya berpikir tepat waktu, sejak proyek dimulai dan mereka memberi saya kesempatan untuk mencoba sendiri sebagai pemimpin tim. Ada hipotesis bahwa saya, sebagai pengembang yang bertanggung jawab, akan menjadi pemimpin tim yang baik.
Dari pilihan Anda, Anda dapat meninggalkan dua: ketika inisiatif datang dari Anda dan ketika itu datang dari luar. Dalam kasus saya, dia datang dari saya, tetapi saya melihat situasi yang berlawanan di tim tetangga. Mereka mengambil pengembang berpengalaman dari tim, dengan alasan bahwa dia sudah tahu budaya, tahu bagaimana berkomunikasi. Tidak ada yang menolak, karena mereka menawarkan kepada mereka yang mengerti bahwa jika bukan dia, maka tidak ada orang lain.
Daniil Popov: Saya memiliki pengalaman sebaliknya. Pimpinan tim saya pergi dan mereka membuat saya memimpin tim. Dipercayai bahwa pengembang yang berpengalaman akan menjadi pemimpin tim yang baik, tetapi asumsi ini pada dasarnya salah. Baru-baru ini saya membaca gagasan bahwa dengan menjadikan pengembang terbaik sebagai pemimpin tim, Anda kehilangan pengembang terbaik dan mendapatkan manajer yang buruk. Apakah kamu setuju?
Sergey Boishtyan: Kedengarannya seperti kebenaran. Saya belum bertemu banyak pemimpin tim yang baik. Sebagai orang, saya menyukai mereka semua, tetapi sering kali saya tidak senang dengan bagaimana mereka memainkan peran mereka. Sepertinya saya bisa melakukan yang lebih baik. Sekarang saya tahu bahwa saya tidak bisa, saya telah membentuk kriteria yang jelas untuk petunjuk yang baik.
Jika Anda dapat mendengarkan orang lain, tahu cara berpikiran terbuka dan tahu cara menyampaikan pikiran orang lain, maka ini sudah setengah jalan. Sisanya datang dengan latihan. Karena stres yang terus-menerus, Anda mempelajari manajemen waktu dan memprioritaskan tugas.
Jika seseorang tahu bagaimana berkomunikasi, menyoroti fokus dan memiliki keterampilan teknis yang baik, maka saya pasti akan menyarankan dia untuk mencoba dirinya sendiri dalam peran sebagai pemimpin tim.
Masalah pertumbuhan
Daniil Popov: Dan ke mana harus pindah timlidu lebih lanjut? Kepala ponsel, CEO, CTO?
Sergey Boishtyan: Mengapa pindah ke suatu tempat?
Daniil Popov: Di ruang pasca-Soviet kita, ada pendapat bahwa seseorang harus selalu tumbuh di suatu tempat. Jika Anda tidak tumbuh, maka hidup telah sia-sia. Dan Anda dapat tumbuh hanya dengan peningkatan posisi, dengan menerima string baru. Saya juga berpikir begitu sebelumnya, dan kemudian saya menyadari bahwa ini adalah jalur opsional. Apa arti pertumbuhan bagi Anda?
Sergey Boishtyan: Suatu kali saya membaca tentang klasifikasi lingkup pengaruh seseorang, di mana pertumbuhan berarti peningkatan salah satu bidang pengaruh - profesional, finansial, sosial, keluarga dan kesehatan. Enam bulan lalu, saya belajar tentang
Kuisioner Nilai Schwartz . Maka saya tidak bisa mengerti apakah saya ingin menjadi pemimpin atau tidak. Saya mencari kuesioner dan tes, berusaha menyadari bidang mana yang penting bagi saya. Apakah saya ingin menjadi pengembang terkenal atau gaji besar, atau saya ingin keseimbangan kehidupan kerja, dan tidak masalah bagi saya pada level apa saya sekarang.
Menurut kuesioner Schwartz, ternyata penting bagi saya untuk menjadi seorang profesional, memiliki pengakuan dan keluarga. Saya menyadari bahwa saya menikmati mengerjakan tugas yang menantang secara teknis, membuat presentasi atau merekam dalam podcast, tetapi jika Anda perlu memilih untuk menghabiskan waktu mempersiapkan pidato atau melakukan tugas di tempat kerja, saya akan memilih yang terakhir.
Penting untuk dipahami bahwa nilai-nilai ini dinamis. Itu tidak terjadi bahwa Anda ingin menjadi profesional yang keren sepanjang hidup Anda. Pada titik tertentu, Anda akan mencapai titik itu, lagi ambil survei dan ternyata sekarang prioritas Anda adalah keluarga.
Anda harus tumbuh dan berkembang agar bahagia.
Hanya saja orang sering tumbuh dan berkembang ke arah yang salah, karena mereka tidak menyadari apa yang benar-benar penting bagi mereka.
Alexei Kudryavtsev: Ternyata hal terpenting adalah memahami di mana Anda tumbuh.
Tentang pro dan kontra kepemimpinan tim
Daniil Popov: Ayo cari tahu apa yang Anda sukai dalam peran Anda dan apa yang tidak.
Sergey Boishtyan: Pertama, saya akan menjelaskan sedikit lagi mengapa saya ingin menjadi seorang pemimpin. Ketika saya mulai berkembang, saya sangat senang dengan apa yang saya dapatkan. Kemudian saya masuk ke tim dan masalah mulai pada permintaan tarik karena kesalahpahaman dan diskomunikasi. Percakapan yang rasional tidak berhasil, tetapi di dalam ada keinginan untuk melakukan semuanya dengan efisien. Dalam situasi seperti itu, saya meminta bantuan, tetapi dia tidak cukup untuk semua orang.
Pikiran mulai muncul di benak saya bahwa tim seharusnya secara umum menerima prinsip, praktik yang dibuat oleh tim atau pemimpin. Saya berpikir bahwa untuk peran pemimpin tim saya akan membuat praktik yang disukai semua orang, semua orang akan segera setuju, akan berhenti konflik. Dengan pikiran seperti itu di kepala saya, saya mulai membaca buku tentang negosiasi, saya menemukan
Schopenhauer . Ada ide bagus bahwa orang tidak dapat mendengar argumen dan harus menyimpulkan secara mandiri. Dengan memaksakan pendapat Anda, Anda hanya menyebabkan keinginan untuk membela diri.
Jadi saya belajar mengajukan pertanyaan, pertama-tama untuk diri saya sendiri. Saya memutuskan bahwa salah satu tugas menyenangkan pimpinan adalah membantu orang menjawab pertanyaan yang tidak mereka ajukan sendiri. Saya yakin, setelah menjadi seorang pemimpin, saya akan terus menulis kode, saya hanya akan membuat praktik, dan semuanya akan baik-baik saja.
Alexei Kudryavtsev: Saya mengerti bahwa Anda ingin menulis kode, tetapi seperti yang Anda inginkan.
Sergey Boishtyan: Saya ingin menulis kode dengan cepat.
Daniil Popov: Menurut saya ini adalah posisi motivasi dan kepemimpinan yang normal, jika Anda menawarkan sesuatu, dan orang-orang setuju dengan Anda. Anda berhasil menyampaikan pemikiran Anda kepada publik, dia menerima Anda, menempatkan Anda pada mobil lapis baja, dan sekarang Anda siap untuk memajukan orang.
Sergey Boishtyan: Masalah apa yang saya temui? Saya beruntung bahwa saya tidak harus menggusur siapa pun atau berkelahi. Saya baru saja datang sebagai pemimpin dalam proyek baru, merekrut orang ke dalam tim, mereka menerima prinsip saya, tetapi pada titik tertentu orang-orang yang tidak cukup setuju dengan saya muncul di tim.
Daniil Popov: Sudahkah Anda mempekerjakan mereka?
Sergey Boishtyan: Ya, itu terjadi. Saya belajar berbicara dan berkomunikasi, tetapi tidak mengembangkan dalam diri saya kritik dan obyektivitas terhadap ide-ide saya sendiri. Saya sampai pada kesimpulan bahwa kita seharusnya tidak mempromosikan pikiran kita, tetapi memahami apa yang benar dan mempromosikannya. Itu tidak mudah. Kami terus-menerus mengalami perselisihan. Ada seseorang dalam tim dengan pikiran yang benar yang tidak dapat dia sampaikan, dan tugas saya adalah menyampaikannya untuknya, dan tentu saja saya memiliki ego dan sudut pandang saya sendiri.
Dari sini muncul konflik internal, ketika di satu sisi tampak bahwa jika Anda dapat menyampaikan suatu pemikiran, maka itu benar, dan di sisi lain, Anda hanya tahu bagaimana berbicara lebih baik daripada yang lain. Butuh beberapa saat untuk menyadari hal ini. Pada titik ini, tim tumbuh dan saya kehilangan waktu menulis kode. Saya bertanya-tanya mengapa saya melakukan semua ini.
Saya mengambil pemikiran orang yang rasional, membantu menyampaikannya, dan saya tidak melakukan apa-apa sendiri - seberapa bermanfaatkah ini? Mungkin lebih bermanfaat bagi saya untuk menyadari pemikiran ini sebagai pengembang?
Kemudian saya berpikir tentang apa yang lebih penting bagi saya, saya mulai menilai komunikasi, untuk mengambil tugas infrastruktur otomatisasi. Ketika saya melakukan ini, konflik mulai di tim. Selain itu, saya mulai memperhatikan bahwa penurunan teknis saya telah dimulai. Ketika Anda tidak menulis kode untuk waktu yang lama, sepertinya Anda berada di belakang industri: sebuah artikel diterbitkan, tetapi Anda tidak membacanya, sebuah konferensi diadakan, dan Anda tidak punya waktu untuk pergi. Itu mulai hancur. Saya menyimpulkan bahwa sampai saya menjadi insinyur yang tahu banyak dan mengerti, saya tidak akan menjadi pemimpin tim.
Kembali ke pengembang
Alexei Kudryavtsev: Tidakkah itu membuat Anda takut bahwa, meninggalkan pemimpin di pengembang, Anda kehilangan prospek pertumbuhan, bahwa Anda akan menjadi pengembang senior hingga akhir hari-hari Anda?
Sergey Boishtyan: Saya tidak ragu dan berpikir panjang. Ini menumpuk, dan pada titik tertentu saya merasa bahwa kepemimpinan tim bukanlah kesenangan. Saya memikirkan cara apa yang saya miliki, siapa saya bisa, menyadari bahwa saya hanya bisa menjadi pengembang, dan setuju dengan ide ini.
Saya tidak mencoba menyelesaikan semuanya sekaligus, tetapi mencoba untuk kembali ke keadaan ketika saya bahagia.
Daniil Popov: Anda bilang Anda menjadi pemimpin tim karena Anda ingin menjadi master keputusan. Ketika Anda menjadi pengembang lagi, Anda menjadi pemain lagi. Apakah itu masih mengganggu Anda?
Sergey Boishtyan: Itu sangat tidak nyaman. Ada dua pilihan: baik untuk berdamai dengan apa yang diperintahkan kepada Anda, atau belajar untuk memberi tahu orang lain sehingga Anda didengar dan berubah pikiran. Sekali lagi saya mulai mengembangkan kualitas yang saya pompakan dalam peran sebagai pemimpin tim, tetapi sekarang bukan dengan tujuan mencapai konsensus, tetapi dengan tujuan mengkomunikasikan pendapat sehingga mereka dapat mendengarnya dan memahami motivasi orang tersebut.
Masalah dengan tim saya adalah bahwa ketua tim tidak tahu bagaimana menyampaikan pemikirannya, dan saya menyadari bahwa tugas saya adalah membantunya menyampaikan makna kata-katanya dan menyarankan solusi lain dengan alasan.
Alexei Kudryavtsev: Bagaimana Anda mengembangkan keterampilan mendengarkan ini dan memahami diri sendiri?
Sergey Boishtyan: Ada sebuah buku
berjudul "Retorika Hitam" tentang cara memanipulasi orang dan mengenali manipulasi orang lain. Secara umum, saya banyak membaca, dan bukan tentang dialog dan negosiasi, tetapi tentang kemampuan untuk memahami orang lain, untuk memperhitungkan bahwa orang tidak hanya logika dan rasionalisme, tetapi juga emosi.
Tapi bagaimana dengan gaji?
Alexei Kudryavtsev: Kepemimpinan juga merupakan gaji yang lebih tinggi. Bagaimana menjadi pengembang lagi tanpa kehilangan uang?
Sergey Boishtyan: Saya mengerti bahwa di dunia ini akan selalu ada orang yang berpenghasilan lebih dari saya.
Tidak masuk akal untuk mengejar hanya uang. Saya pribadi mengejar bahwa pekerjaan saya dibayar sesuai dengan pasar.
Sayang sekali jika pengembang level Anda menerima satu pembayaran, dan Anda lebih rendah.
Daniil Popov: Motivasi uang berlangsung dari tiga hingga enam bulan, dan kemudian berhenti.
Sergey Boishtyan: Saya belum pernah mendengar fakta seperti itu, tapi saya setuju.
Alexei Kudryavtsev: Ketika kebutuhan moneter tertutup, kebutuhan yang lebih penting akan muncul, yang akan dia perhatikan. Misalnya, proyek pendingin.
Sergey Boishtyan: Saya menonton video di TED, di mana
pembicara memberikan contoh percobaan yang mengkonfirmasi berbagai jenis motivasi . Beberapa orang dijanjikan uang untuk beberapa tugas, sementara yang lain diberikan kondisi untuk menghasilkan solusi unik untuk tugas ini. Ternyata yang pertama melakukan tugas lebih lambat daripada mereka yang memiliki tantangan untuk datang dengan cara baru. Pembicara, penulis buku motivasi, menjelaskan bahwa orang modern termotivasi oleh tanggung jawab dan kebebasan. Saya tidak memiliki pemikiran tentang uang selama transisi menuju pembangunan. Membayar di tingkat pasar adalah konfirmasi bahwa Anda adalah programmer yang baik dan menghargai Anda. Membandingkan dengan petunjuk bukan untuk saya.
Alexei Kudryavtsev: Tidak nyaman bagi banyak orang untuk menurunkan peringkat saat bergerak dari pimpinan yang bergaji tinggi. Bagaimana hidup dengan pemikiran bahwa Anda kehilangan uang?
Sergey Boishtyan: Ada dua opsi: temukan tempat di mana posisi pengembang dibayar lebih tinggi atau temukan cara lain untuk mendapatkan uang.
Tentang rencana
Alexei Kudryavtsev: Sekarang Anda adalah pengembang lagi, bagaimana Anda melihat perkembangan dalam peran ini?
Sergey Boishtyan: Saya tidak tahu nilai apa yang akan saya miliki di tempat pertama dalam lima tahun, tetapi sampai saat itu saya akan merasa nyaman dalam peran saya, meskipun dalam setahun saya, tentu saja, dapat mengatakan sesuatu yang sama sekali berbeda. Saya memiliki rencana strategis jangka panjang, dan dalam sepuluh tahun, jika saya terus menjadi insinyur yang baik, saya bisa menjadi perwakilan yang baik dari TI papan atas.
Alexei Kudryavtsev: Tetapi teknologi menjadi usang!
Sergey Boishtyan: Katakan pada CTO Anda.
Alexei Kudryavtsev: CTO bukan seorang insinyur, tetapi seorang pemimpin.
Sergey Boishtyan: Saya terjun dalam kepemimpinan dan memahami keterampilan apa yang dibutuhkan, apa yang harus menjadi seorang pemimpin. .
, — developer advocate.
, .
, . , , , , , .
, , , , .
: , CTO , .
: , , .
— : - .
: .
, , , , - .
, , , .
: , , ?
: . . , , . , . , . .
: . , , — , , — .
: , . , , , .
— : , , , .
, , . , .
— , , .
- , , . , , .
: : , .
Saint AppsConf CI/CD. , soft skills , . , , .