Baru-baru ini, tim produk Habra mulai aktif menghadiri konferensi. Dan kami memperhatikan satu hal yang menarik - di hampir setiap konferensi ada pembicara dari Skyeng, dan hampir selalu laporan mereka ternyata menjadi yang paling menarik. Ternyata ada dua alasan untuk ini.
Pertama, ada pelatih khusus di dalam perusahaan yang dapat mempersiapkan karyawan untuk pidato publik. Manajer produk kedua telah mendapatkan pengalaman yang sangat kuat, dan mereka telah mencoba banyak metode eksperimental manajemen produk.
Untuk mendapatkan pengalaman dengan kolega, seluruh tim pergi ke Skyeng untuk mengunjungi, dan mendengarkan mengapa perusahaan memiliki lebih dari 20 produk, bagaimana masing-masing dari mereka mengelola anggaran dan tim, dan mengapa segala sesuatu yang didefinisikan sekarang dapat berubah besok.
Skyeng di My Circle mendapat peringkat rata - rata 4,2 dari 5. Dilihat dari perkiraan, karyawan percaya bahwa perusahaan membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik, dan mereka juga menghargainya karena teknologi modern dan hubungan tim yang sangat baik.
Denis Pushkin, Kepala Pemasaran Produk di Skyeng- Maxim Karakulov (Direktur Produk di Habré): Bagaimana manajemen produk disusun? Bagian mana yang dibagi? Siapa yang mengendalikan apa? Terutama yang menarik adalah indikator seperti: "Kami memiliki 40 produk dan 40 analis."- Denis Pushkin (Kepala Pemasaran Produk di Skyeng): Ada 20 orang, dan 40 analis, ya. Tetapi Anda perlu memahami bahwa tidak hanya produk yang memiliki analitik. Penjualan, OS juga memilikinya. Beberapa memiliki beberapa analis. Sekarang ada lima analis di departemen penjualan, karena ada beberapa baris. Produk dalam tim memiliki satu analis, maksimal dua, karena timnya kecil.
- MK: Bagaimana Anda sampai ini? Bagaimana Anda tumbuh dewasa?- DP: Ini pertanyaan yang sangat sulit. Saya sangat suka buku From Good to Great. Penulisnya mencoba mencari tahu apa yang membuat perusahaan-perusahaan besar seperti itu dan menyimpulkan bahwa peluru perak itu tidak ada. Hanya ada satu faktor. Kami membutuhkan pekerjaan yang sistematis, prinsip-prinsip dan sikap tertentu yang memungkinkan perusahaan untuk tumbuh.
Pertumbuhan kami berulang. Kami hanya melihat apa yang kami lakukan, apa yang tidak berhasil, kami mempelajari keahlian dari pasar, memperbaikinya dan melanjutkan. Saya suka berpikir bahwa kami tumbuh begitu cepat karena banyak hal yang tidak dipelajari dari kesalahan kami, tetapi membangun budaya komunikasi dengan orang lain dan perusahaan. Sepertinya saya bahwa Skyeng telah mengumpulkan keahlian dari seluruh pasar. Di daerah tempat kita bekerja, kita tahu hampir semua yang kita butuhkan - tetapi kita tahu ini bukan karena kita telah melalui semuanya sendiri, tetapi karena kita banyak berbicara. Kami telah mendengar tentang semua praktik terbaik setidaknya sekali, dan kami dapat menerapkannya.
- Nastya Khovrina (Manajer Produk di Habré): Sangat menarik untuk belajar tentang titik kritis dan krisis.- DP: Sejauh yang saya tahu, orang-orang mengalami krisis dan saat-saat sulit di awal, ketika mereka masih tinggal di asrama. Setelah itu perlu membayar gaji kepada guru, dan uang itu hanya cache. Mereka memasukkan kartu untuk memasukkan uang ke dalam ATM, ATM mengambil uang, tetapi uangnya macet.
Pada hari pembayaran gaji kepada guru, 700 ribu rubel terjebak di ATM. Itu adalah saat krisis.
Bahkan, titik kritis jarang terjadi di perusahaan seperti itu. Hanya perkembangan bertahap.
- MK: Dan untungnya?- DP: Awalnya ada investasi kecil. Tetapi kami membayar kembali. Kami beruntung tidak ada persaingan di pasar. Di pasar taksi, Anda tidak dapat mandiri sekarang. Atau di pasar pengiriman makanan. Yandex dan Mail, - dua raksasa traffic - hanya saling membasahi.
Dan kita tidak perlu bersaing untuk pemasaran dengan Mail.ru, yang memiliki lalu lintas gratis, dan mereka hanya membanjiri semuanya. Lalu lintas yang lebih banyak dari kita dalam pendidikan tidak mungkin dibeli oleh siapa pun.
- MK: Apakah Anda selalu punya cukup dana untuk berkembang?- DP: Ya. Kami bahkan memiliki investasi dari Baring, tetapi mereka ada di akun, karena mereka tidak diperlukan. Kami bisa berkembang lebih cepat lagi, tetapi sejauh ini kami tidak punya waktu untuk menghadapi pertumbuhan saat ini. Hari ini saya akan membicarakan satu hal, dan besok semuanya mungkin sudah berbeda. Semuanya berubah setiap hari.
Kami memiliki struktur matriks, dan yang mengerikan, itu sudah multidimensi-matriks. Tim produk memiliki manajer produk. Dia adalah raja dan dewa tim - memiliki anggaran, mengelola gaji, rencana, dan sebagainya. Manajer produk (tergantung pada tim) memiliki pengembang, QA, perancang, analis. Ada sekitar 20 tim seperti itu, masing-masing 10 di antaranya. Lebih dari sepuluh, mungkin hanya di tim CRM, tetapi juga dibagi menjadi beberapa subkelompok.
Ini terjadi ketika tim tumbuh dan tim mini terpisah dari mereka. Misalnya, saya adalah produk biasa, lalu saya mengambil arah yang lebih dan lebih, saya tidak bisa mengatasinya sendiri, dan saya menyewa lebih banyak produk. Saya memberi mereka sepotong tim, lalu menambahnya lagi, dan lagi memberikannya kepada produk baru.
Tim memiliki kemampuan untuk mengkloning, membubarkan, tumbuh. Mereka memiliki setiap peluang. Tetapi jika proyek ini menghasilkan sedikit uang, tidak menguntungkan atau tidak menarik, kami dapat membubarkan tim dan mendistribusikan orang ke tim lain. Jangan menghilang ke orang.
Ada kasus ketika tim menutup satu proyek dan dalam komposisi yang sama pergi untuk mengerjakan yang lain. Ada manajer produk di setiap tim, tetapi di atas mereka ada produk senior yang memimpin beberapa tim produk. Dia bertanggung jawab untuk hasil akhir, dan cukup banyak terbenam dalam metrik - bukan apa yang dilakukan orang-orang.
- MK: Tapi apakah dia melihat kasus nyata?- DP: Ya, dia bisa masuk ke bisnis konkret, tetapi pada dasarnya dia mencoba abstrak sendiri. Produk spesifik dijalankan oleh junior dan middle. Penandatangan memimpin beberapa proyek sekaligus. Tidak banyak dari mereka di perusahaan. Misalnya, produk memimpin tim penjualan, dan dia sekarang memiliki tiga tim produk di bawah komandonya.
Ada juga kepala produk yang dapat mengontrol secara horizontal dan vertikal. Mereka memiliki bawahan, dan arahan serta produk biasa yang belum memiliki arahan sendiri.
Apa perbedaan antara pengiriman horisontal dan vertikal? Pengajuan vertikal adalah saat tim sesuai anggaran Anda, dan Anda praktis memerintahkannya. Dan horisontal - misalnya, saya punya tim, pelajaran kelompok untuk anak-anak. Secara vertikal, dia tunduk pada pemimpin vertikal anak-anak, tetapi secara horizontal saya “membimbing” dia, karena saya memiliki keahlian dalam masalah mereka.
Saya meminta hasil dari beberapa orang, tetapi saya tidak meminta dari orang lain. Pekerjaan utama saya adalah membangun proses tim. Ini adalah kewajiban horisontal, dan jika pekerjaan tidak terstruktur dengan baik di suatu tempat, orang yang salah dipekerjakan - ini adalah fakap saya. Tetapi saya tidak bertanggung jawab atas hasil akhir pekerjaan.
Selebihnya mulai umumnya menarik. Manajer produk memiliki orang-orang yang terlibat dalam berbagai jenis pekerjaan. Misalnya, pengembang. Agar mereka memiliki proses keren, pemimpin horizontal mereka muncul. Di dunia yang ideal, ia langsung berada di bawah kepala pembangunan. Tetapi kami sekarang memiliki sistem yang rumit dan rumit, sehingga lebih rendah dari kepala produk.
Ada direktur teknis, tetapi sekarang produk komersial yang paling segar tidak tunduk kepada siapa pun secara horizontal. Mereka sendirian, dan techdir tidak naik ke kehidupan mereka.
- MK: Di level berapa kepala Anda kelola? Apakah mereka abstrak dari proyek tertentu?- DP: Mereka bisa bermain pelatih di kemacetan. Jika mereka melihat masalah di beberapa tim dan memahami bahwa tim, misalnya, adalah pemimpin tim ara, maka mereka memutuskan untuk merekrut yang lain. Terkadang mereka sangat tenggelam dalam proses. Mereka berkata: "Saya telah berada di tim selama sebulan, jangan menunggu saya." Mereka mulai membangun proses untuk mereka, mempekerjakan timah, melatih mereka dan kemudian kembali.
Setiap orang memiliki keputusan sendiri, metode manajemen mereka sendiri. Beberapa akan menyewa seorang pemimpin baru, mengajar semuanya, dan hanya kemudian memecat yang lama. Ketika sesuatu perlu dilakukan segera, kepala mendapatkan proyek mereka. Saya sendiri memiliki beberapa proyek yang praktis saya jalankan dengan tangan saya. Tetapi ini adalah praktik buruk, Anda harus meninggalkannya.
Dibutuhkan banyak waktu, dan terkadang pengaruhnya tidak terlalu besar. Menghabiskan satu jam di Lida lebih efektif daripada di bulan Juni.
- MK: Saya melihat presentasi yang bagus dari skema semacam itu. Di sana, semua tim dicat seperti irisan pizza. Misalnya, setiap sosis adalah QA, keju adalah desain. Dengan demikian, semua bagian merupakan produk independen yang terpisah, tetapi disatukan oleh horizontal yang sama. Dan dalam skema seperti itu tidak ada kepala.- DP: Kami dulu juga tidak memilikinya. Ada tim yang terpisah, tetapi semuanya tumbuh. Terlalu banyak hal yang muncul, mereka didelegasikan dan produk baru disewa. Misalnya, saya sudah memiliki 14 orang - apa yang harus saya lakukan dengan mereka? Saya berkata: "Sepertinya sudah tiba saatnya untuk mengambil beberapa orang."
- MK: Pengganti seperti itu diperoleh, kan?- DP: Ya, semua alternatif satu sama lain. Jika mobil itu menjatuhkan saya, ada seseorang untuk menangkap pengetahuan yang jatuh. Dan harus ada beberapa orang. Tetapi akan selalu ada pemimpin yang harus diganti, tetapi ada produk di tim.
Membuat tim keren tidak selalu berhasil. Bahkan tim yang paling independen pun membutuhkan motivasi dan kontrol. Seseorang yang mengingatkan mereka akan fokus, menetapkan tujuan, dan sebagainya. Kami melakukan percobaan seperti itu - bukan dengan sengaja, tetapi itu terjadi: produk tersebut melemahkan perhatian, terlibat dalam masalah lain, hasil dari tim independen menjadi lebih buruk. Kemudian produk kembali, seakan tidak melakukan sesuatu yang istimewa, ia hanya bertanya kepada orang-orang: "Apa kabar?" Dan mereka adalah: "Kami belum melakukan apa-apa." Dan kemudian pergi, pergi, mereka melakukannya lagi sendiri.
- Denis Sobolev (Manajer produk b2b di Skyeng): Saya dapat menambahkan tentang analisis horizontal. Ketika tim analis baru saja dibentuk, ada sekitar sepuluh orang di seluruh Skyeng. Kami bekerja secara independen di departemen perusahaan. Tim analisis telah tumbuh sendiri. Saya adalah analis pertama, dua bulan kemudian analis lain muncul, kemudian dua lagi, dan hasilnya adalah tim yang terpisah, dan produknya adalah pelanggan kami. Dia datang kepada kami, berkata: "kita perlu laporan, studi." Kami memberi. Tetapi manajer saya adalah direktur komersial - saya bekerja secara langsung dengannya.
- MK: Tapi secara bertahap, sudahkah analis menjadi bagian dari proyek individu?- DS: Analis sendiri dapat menjadi penggagas beberapa proyek.
- DP: Saya datang dua tahun lalu, enam bulan lebih awal dari Denis. Enam bulan yang telah berlalu di antara kami hanyalah tak terbatas. Kemudian gerakan mulai melihat semua Skyeng menjadi satu kesatuan. Awalnya, Skyeng adalah satu tim, satu produk. Ketika saya tiba, saya mulai memutuskan bagian pemasaran dari satu produk. Kami menulis layanan terpisah, mengalokasikan tim terpisah untuk mereka. Secara horizontal mulai muncul.
Awalnya, ada satu layanan pengembangan. Pemasaran tidak suka bahwa semua tugasnya berjalan dengan prioritas rendah. Dia menginginkan tim pengembangannya. Pemasaran produk muncul, mereka membawa saya ke sana sebagai manajer produk. Saya mulai fokus pada tugas-tugas pemasaran. Kemudian semua orang juga menginginkannya. Dan lambat laun satu tim mulai melihat dirinya menjadi potongan-potongan, unit, layanan. Sekarang ide unit mikro telah menjadi fundamental bagi budaya perusahaan.
- MK: Dan apa peran CEO dan segala macam strategi?- DP: Perusahaan memiliki tujuan jangka panjang yang sama. Misalnya, pada tahun 2024, dapatkan estimasi satu miliar dolar untuk go public. Sangat sederhana, tanpa masalah. Tetap hanya untuk melakukannya.
Lebih jauh lagi, orang-orang dari atas menjabarkan tujuan ini dan berkata: “Bagi kami, vertikal bisnis orang dewasa dapat menghasilkan begitu banyak uang, anak-anak, banyak perusahaan. Dan kami ingin Anda membawa begitu banyak. " Perencanaan tahun dimulai. Semua orang akan melakukan sesuai rencana apa yang mereka bisa. semua orang tahu tujuan bersama dan memutuskan seberapa besar dia mau berkomitmen. Kemudian dirangkum. Dari apa yang kami usulkan, mereka akan memberi tahu kami: "Anda akan melakukan dua kali lebih banyak." Dan kami akan melakukan dua kali lipat. Itu selalu negosiasi.
Saya memiliki proses yang persis sama. Saya berkata: "Saya akan membawa pendapatan perusahaan 800 juta dalam setahun." Dan kemudian saya berkata: "Teman-teman, berapa banyak yang bisa Anda bawa?" Mereka adalah: "100, 200, 400." Saya melihat bahwa 100 juta lagi tidak cukup, dan saya berkata: "Mungkin orang lain akan membawa 100?". Mereka berkata: “Tidak, itu tidak akan cocok dengan kita. Kami takut, kami tidak mau, dan sebagainya. " Oke, sepertinya sudah waktunya untuk meluncurkan arah baru. Saya mendapatkan ide untuk arah baru dan mencari di mana ada potensi untuk membawa seratus juta lagi.
Biasanya saya melakukan ini bukan pada kenyataannya, tetapi sedikit di muka. Untuk menghasilkan 100 juta tahun depan, saya sudah meluncurkan arah yang akan mencapai kecepatan penuh tahun depan dan akan menghasilkan uang. Karena semuanya bersamaan. Produk tidak segera mulai menghasilkan uang.
- MK: Kapan spesifik dimulai: "Apa yang akan kita lakukan, apa yang harus dikembangkan"?- DP: Ada juga posisi horizontal-vertikal di sini. Ketika Anda seorang pemimpin horisontal, Anda hanya berkeliling dan menabur ide-ide Anda - tiba-tiba seseorang akan tumbuh. Jika saya seorang pemimpin vertikal, saya dapat mengatakan: "Teman-teman, ini adalah bidang yang secara strategis penting, arahkan fokus Anda ke sini." Tetapi para pria masih mencapai hasil utama.
Mereka melakukan riset, mencari titik pertumbuhan. Berdasarkan yang ditemukan mereka berkata: "Ini rencananya, kami akan membawa begitu banyak jutaan." Dan saya dapat bertanya kepada mereka: "Apakah Anda yakin ini begitu banyak? Mungkin dua kali lipat? ” Dan mereka dapat mengatakan: "Ya, kami sangat yakin dan dua kali lipatnya akan gagal." Atau mereka dapat: "Tidak, oke, 1,5 kali mungkin."
- MK: Bagaimana dengan produk yang tanpa tim?- Matvey Matveev (Manajer produk di Skyeng): Misalnya, saya memiliki arah baru - Saya produk dari saluran rujukan. Ini adalah produk penting, tetapi bukan yang strategis, tidak memiliki label lampu hijau.
- DP: Lampu Hijau adalah peluang untuk melakukan proyek lintas tim. Setiap orang memiliki metrik mereka sendiri, dan China akan mendatangi saya dengan tugasnya. Saya akan mengatakan saya memiliki metrik KPI dan saya tidak terserah Anda. Dan jika ada label Lampu Hijau, produk mendapatkan prioritas ujung ke ujung melalui semua tim. Pada sesi tahunan tahunan kami, proyek Lampu Hijau ditentukan.
- MM: Untuk menerapkan rujukan saya membutuhkan sumber daya pemasaran, pengembang. Saya pergi, misalnya, ke manajer produk yang terlibat dalam pengembangan, saya katakan: “Dengar, saya punya tugas seperti itu. Kami perlu memotong spanduk, karena kami ingin menguji. Ini sebuah epik, ini perhitungan, mari kita pikirkan tentang bagaimana mendorongnya. " Dan kami berpikir untuk mendorongnya.
Atau, misalnya, produk tersebut bertanggung jawab untuk pemasaran, tetapi sebagian juga berkaitan dengan rujukan, sehingga Anda dapat menyebutnya pengiriman, tetapi tetap saja, kami melakukan sesuatu bersama dalam satu tim. Misalnya, saya bertanggung jawab atas akun pribadi saya. Tugas saya belum strategis: sesuatu harus dilakukan dalam versi seluler. Dan kemudian China mendatangi saya, yang mengatakan: "Kami sangat membutuhkan versi seluler, karena ada ponsel terlebih dahulu, kami perlu menerjemahkan ke dalam bahasa Cina, kami membutuhkan rujukan, karena di China semua orang suka mengundang teman." Dan dengan Lampu Hijau ini, saya kembali ke produk yang sedang berkembang, saya katakan: “Dengar, ini Lampu Hijau. Mari kita dorong proyek ini, tugas. "
Dan di sini hal yang sangat lucu dimulai, karena selain Lampu Hijau Cina, kami juga memiliki Lampu Hijau. Dan kami mulai mengukur Lampu Hijau siapa yang menjadi prioritas. Secara alami, kami mencoba untuk bernegosiasi, atau, misalnya, mempercepat pencarian untuk pengembang,
Setiap tim juga membela proyek untuk kuartal berikutnya. Saya datang ke pertahanan, dan saya mengerti bahwa kami ingin melakukan hal yang sama. Kemudian kita membahas bagaimana kita berbagi sumber daya dan berinteraksi dengan lebih baik.
- MK: Mengapa tidak merakit tim Anda?- MM: Ketika kita mengumpulkannya, kita harus melakukan sesuatu. Saya harus membayar tim. Jika saya kemudian menyewa sebuah tim, saya harus menyeret proyek yang tidak hanya akan membayar untuk itu, tetapi juga memberikan banyak pertumbuhan.
Dan, jika kita mengerti bahwa kita akan membawa banyak uang dan kita perlu berinvestasi dengan sangat baik di sana, maka saya katakan: "Itu saja, kami sedang membangun sebuah tim." Sementara itu, saya bekerja sedikit di sini dengan para analis, di suatu tempat dengan tim peneliti tempat saya bekerja. Di Cina, misalnya, saya dan orang-orang sepakat bahwa mereka akan memberi saya scammer mereka, dan saya akan mengaturnya secara horizontal, apa yang harus diteliti, ke mana harus mencari, dan mereka sudah akan menjelajahi pasar Cina untuk contoh bagaimana program referensi bekerja di sana.
- DP: Kami memiliki praktik sedemikian rupa sehingga jika Anda membutuhkan sesuatu yang besar dari tim tetangga, maka tim tetangga dapat memperbaiki sumber daya untuk jumlah yang tetap dan memberikannya kepada Anda untuk manajemen.
Sebagai contoh, kami memiliki proyek pelajaran pengantar. Metrik yang sangat penting bagi mereka adalah jumlah kegagalan teknis saat memasuki pelajaran pengantar. Dan satu tim memberikan pengembang lain. Ini memungkinkan Anda untuk tidak menyewa sumber daya, tidak menyebabkan kekacauan.
Pada akhir bulan kami saling menerbitkan akun tim. Kami memiliki file khusus yang ditulis untuk. Jika kami sendiri mengembangkan sesuatu untuk CRM, maka pada akhir bulan kami akan menetapkan biaya pengembangan untuk mereka. Mereka akan memasukkannya ke dalam anggaran mereka dan harus membayar kembali.
Dimulai dengan pemasaran. Mereka membutuhkan integrasi dengan mitra baru, tetapi pada akhirnya mereka tidak memulai, dan kami menghabiskan 300 ribu untuk pengembangan. Dan lain kali mereka datang, saya berkata: "OK, apakah Anda siap untuk membayar 300 ribu untuk integrasi?" Mereka akan menolak, karena KPI mereka tergantung pada biaya daya tarik. Jika biaya tarik tumbuh sebesar 300 ribu, dan mereka mengambil nol dari ini, maka, tentu saja, mereka akan dibiarkan tanpa bonus.
Ini memungkinkan Anda untuk menyeimbangkan, memesan bantuan tim tetangga secara lebih akurat. Mereka pikir itu perlu atau tidak, mereka akan menggunakan, mereka tidak akan menggunakan. Terkadang lebih menguntungkan untuk mengambil keputusan eksternal. Mengapa saya harus menghabiskan sumber daya untuk hal-hal sepele, jika seseorang telah melakukannya.
Jika kami menyewa pengembang, maka faktur SDM untuk disewa. Intinya, rekrutmen semacam itu adalah agen internal. Jika perekrut bekerja dengan buruk dan untuk waktu yang lama, saya bahkan dapat pergi ke agensi eksternal. Jika saya memesan pengembang di pasar, maka ini akan sesuai dengan anggaran saya. Jika sebuah tim membutuhkan photoshop, mereka membayar lisensi untuk Photoshop dari anggaran tim dan hanya membayar untuk itu. Jika saya perlu kaus untuk pidato, maka saya pergi mencetaknya sendiri, mengeluarkan faktur, dan uang ini masuk ke anggaran saya, dan saya harus membayar kembali kaus dengan pekerjaan saya.
- MK: Ini, tampaknya, terkait dengan bagaimana Anda menetapkan tujuan dalam uang?- DP: Termasuk, ya. Tim yang berbeda bekerja secara berbeda dengan kami. Ada dua pendekatan untuk tim produk global - OKR dan KPI. Produk komersial beroperasi menurut KPI, karena sangat mudah dihitung - kami memiliki konversi cepat, pembayaran pertama, dan uang bersih. KPI kami adalah laba bersih yang kami peroleh dikurangi biaya tim.
Sebagai contoh, saya katakan: "Saya akan membawa keuntungan perusahaan 100 juta, dan menghabiskan 10 juta anggaran untuk itu." Artinya, KPI saya adalah 90 juta.
- MK: Dan apakah Anda bahkan memasukkan kaus dalam biaya?- DP: Ya tentu saja. Ini akan menjadi 10 juta 2400 rubel. Matvey mengatakan dia akan membawa referral 30 juta, tetapi untuk ini saya perlu menghabiskan 5 juta. , ROI , ROI 900%, 90 10, 9 900%. KPI 25 ROI 500%. , - ROI.
, . , , . . , . . : «ROI 200%». : « 200, 700, 200, 500». . , , ?
— : .