Toolkit timlid dari email ke papan kanban

Kali ini di TeamLead Conf kami memutuskan untuk mengumpulkan laporan secara keseluruhan lebih banyak. Pada bulan September, di St. Petersburg, untuk pertama kalinya, akan ada tiga jalur laporan paralel untuk pemimpin tim dan pemimpin tim. Di satu sisi, ini disebabkan oleh fakta bahwa kami tumbuh dan berkembang, di sisi lain, tema konferensi memungkinkan kami untuk melakukan hal ini, dan berbagai bidang pekerjaan dan pengembangan kepemimpinan tim direkomendasikan untuk mencakup kegiatan ini seluas dan sedalam mungkin.

Jadi, dengan tradisi yang baik, kita akan memiliki 6 bidang utama manfaat. Di bawah ini adalah nama "berbicara" mereka:

• Pengembangan pribadi.
• Bekerja dengan tim.
• Toolkit Timlid.
• Perkembangan kesadaran.
• Perubahan transformasional dalam proses dan orang.
• Membangun proses teknologi.

Hari ini kita akan berbicara tentang toolkit Timlid. Bagian ini secara tradisional mencakup laporan yang entah bagaimana terkait dengan sistematisasi, algoritme, dan otomatisasi berbagai tugas pimpinan tim, mulai dari tugas akuntansi dan pengaturan hingga peta pengembangan, daftar periksa, program pertemuan fasilitasi, dll. dll. Secara umum, segala sesuatu yang membantu pemimpin tim dalam satu atau lain cara.



Toolkit Timlid kali ini akan dikhususkan untuk lebih dari sepuluh laporan. Dari sudut pandang saya, ini cukup konsisten dengan situasi di industri. Karena para pemimpin sebagian besar adalah insinyur, metode untuk memecahkan masalah bahkan non-teknik masih dekat dengan yang rekayasa.

Jadi, alat apa yang akan kita bicarakan di St. Petersburg kali ini.

Resep Timlid Berkelas: Alat, Pendekatan, Praktek

Dmitry Lee dari Badoo

Saya yakin banyak dari Anda telah membaca dan terus membaca buku tentang manajemen, pergi ke konferensi, setuju (dan sering tidak setuju :)) dengan saran dari para pembicara dan menganggukkan kepala pada laporan. Tetapi untuk beberapa alasan, beberapa orang menggunakan tips ini dalam praktek.

Seringkali ini terjadi, karena dari tahap kita diberitahu apa yang harus dikembangkan dan bagaimana menjadi, tetapi apa yang harus dilakukan dan tindakan apa yang harus diambil masih jauh dari jelas. Perlu spesifik!

Dmitry Li akan menunjukkan praktik nyata yang diperoleh secara eksperimental dan memberikan resep yang akan membantu Anda melihat proses dan pendekatan yang akrab dari luar. Program percakapan meliputi: transparansi dalam tujuan, ketertiban dalam bekerja dengan tugas sehari-hari, pertumbuhan pribadi dan pengembangan anggota tim, bentuk komunikasi yang efektif.

Bagaimana kami membuat peta pengembangan untuk pengembang

Sergey Cherepanov dari FSD

Saya hampir yakin bahwa banyak yang mencoba membangun peta pengembangan individu, membangun rencana pelatihan, rencana untuk "memompa". Dalam ceritanya, Sergei Cherepanov akan berbagi pengalaman nyata dalam membuat dan mengimplementasikan peta pengembangan, yang antara lain merupakan alat untuk membantu menjaga pengembang. Sejarah dari awal hingga hari ini:

• Bagaimana mereka menerapkan peta pengembangan untuk front-end.
• Bagaimana dengan bantuan kartu mereka membantu bergerak dari Juni ke tengah dan di atas.
• Bagaimana kartu semacam itu membantu seluruh tim bergerak menuju kolaborasi yang lebih efektif.
• Bagaimana wawancara peserta dalam tim dilakukan untuk memvalidasi dan mengkonsolidasikan pengetahuan.

Dan masih banyak lagi dari pengalaman nyata menggunakan alat ini.

Umpan Balik yang Benar sebagai Alat Timlid

Ruslan Ostropolsky dari DocDoc

Umpan balik mungkin merupakan alat terbaik dalam bekerja dengan karyawan. Sayangnya, tidak semua orang berhasil menggunakannya, tidak tahu bagaimana atau tidak mengerti bagaimana, mengapa. Katakan bahwa Anda sudah membicarakan hal ini lebih dari sekali? Semuanya demikian, tetapi topiknya sangat spesifik dan sering kali unik untuk tim, manajer, dan karyawan tertentu sehingga kami menganggapnya layak untuk diangkat kembali.

Dalam laporan tersebut, Ruslan Ostropolsky akan berbagi pandangannya tentang apa yang dianggap umpan balik yang efektif, bagaimana cara memberikannya, dalam bentuk apa dan kapan. Dan yang paling penting, kesalahan apa yang bisa ditemui ketika bekerja dengan alat ini dan bagaimana cara menghindarinya.

Kisah Turnip, atau Bagaimana Tugas yang Tepat Lahir

Anton Costerin dari Tinkoff

Secara pribadi, saya percaya bahwa tugas yang ditetapkan dengan benar adalah dua pertiga dari total hasil. Berapa banyak dari Anda yang belum menemukan tugas bersulang, tugas yang terdiri dari satu tajuk dan beberapa frasa umum? Berapa banyak usaha dan waktu yang dihabiskan untuk mengerjakan ulang apa yang dilakukan secara tidak benar karena kata-kata yang buruk? Kami akan membicarakan ini bersama dengan Anton Kosterin dari Tinkoff Bank. Mari kita mencari jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan berikut:

• Bagaimana tugas harus muncul yang memenuhi kepentingan pelanggan - rantai dari tujuan global perusahaan hingga pengaturan tugas dengan layering. Bidang tanggung jawab dan generasi artefak.
• Apa masalah dan kesulitan tim memimpin dan tim pengembangan terjadi karena definisi tugas yang buruk, salah, tidak lengkap.
• Apa kriteria untuk masalah yang diajukan dengan benar, komposisi pengaturan minimum yang diperlukan untuk mencapai hasil yang sukses.

Baik dan dalam topik bagian ini, mari kita lihat toolkit untuk bekerja dengan tugas-tugas: validasi, dekomposisi teknis, menghubungkan tugas-tugas, penilaian biaya tenaga kerja dan risiko teknis, dan penentuan prioritas.

Dari diri saya sendiri, saya ingin menambahkan bahwa masalah yang diajukan dengan tepat dan benar memotivasi solusinya, dan dengan kuat menurunkan motivasi dalam kasus yang berlawanan.

Kami mencoba (di depan umum) teori ekonomi, psikologi dan permainan

Igor Lukanin dari SKB Kontur

Kita semua, dengan derajat yang berbeda-beda, terbiasa bekerja di perusahaan IT dengan budaya rekayasa yang kuat, hierarki datar, nilai-nilai yang diartikulasikan, pengorganisasian diri para insinyur dalam tim dan kedaulatan tim dalam divisi teknik. Lihatlah ke sekeliling Anda dan pilih item apa saja yang Anda sukai.

Tetapi bagaimana cara memengaruhi tim yang berdaulat dan orang-orang yang tidak mematuhi Anda? Hukum ekonomi, elemen psikologi sosial dan keseimbangan Nash akan membantu - salah satu konsep kunci dalam teori permainan.

Divisi Teknik Kontur mempekerjakan 1.200 orang. Ini adalah sekitar 90 tim yang didistribusikan di 9 kota, atau bekerja dari jarak jauh. Igor Lukanin dalam laporannya akan berbicara tentang cara menawarkan "aturan permainan" kepada orang dan tim yang bermanfaat bagi mereka dan menyelesaikan masalah Anda. Bahkan, ada banyak kasus ketika cukup untuk mengatur aturan permainan dengan benar, dan kemudian teori permainan akan bekerja seiring waktu dan orang (tim), mengejar minat mereka sendiri dan mencapai keuntungan mereka sendiri, akan melakukan apa yang Anda butuhkan. Kedengarannya menggoda?

Bersama-sama kita akan melihat contoh bagaimana ini bekerja di Kontur: bagaimana ternyata menyederhanakan mempekerjakan menggunakan pasar tenaga kerja gratis dalam perusahaan dan memperbaiki semua kerentanan keamanan melalui tekanan sosial.

Diagram frekuensi di Kanban. Bagaimana menjawab pertanyaan "Kapan?"

Artyom Rasskosov dari SkyEng

Akan ada dua laporan tentang Kanban saat ini. Yang pertama dari Alexei Pimenov tentang metode itu sendiri, saya akan menulisnya sedikit nanti, dan kisah Artyom Rasskosov tentang menemukan jawaban atas pertanyaan abadi para manajer When.

Untuk pertanyaan-pertanyaan seperti itu, Artyom dan rekan-rekannya dengan jujur ​​menggambarkan solusi teknis untuk masalah ini dan memberi tanda, tetapi ini tidak menyelamatkan. Tugas, dievaluasi dalam 2 hari, jatuh pada produksi hingga 4. Masalahnya adalah orang-orang memperkirakan waktu pengembangan, dan ini bukan yang dibutuhkan pelanggan.

Alhasil, Artyom dan tim sudah jauh sebelum menemukan solusi bagus yang cocok untuk pelanggan dan pengembangan. Tentang keputusan inilah ceritanya: apa yang mereka coba, mengapa tidak menghasilkan hasil yang diinginkan, masalah apa yang mereka hadapi. Pertimbangkan diagram frekuensi dan bagaimana, menggunakan alat ini, Anda dapat mengganti penilaian tugas dengan perjanjian tingkat layanan.

Product Backlog Alat Manajemen Risiko

Alexander Lebedev dari New Cloud Technologies

Manual SCRUM memberi tahu kami bahwa pemilik produk bertanggung jawab atas jaminan simpanan. Namun, pemimpin tim memiliki pengetahuan proyek yang unik. Dan alat-alat yang dengannya dapat mempengaruhi isi dari jaminan simpanan.

Dengan pendekatan yang tepat, dan memiliki alat yang tepat, kekuatan timlid membuatnya sehingga:

• tugas yang masuk berhasil dan mudah untuk merencanakannya (apakah Anda ingat lobak dan menetapkan tugas dengan benar? - dan sekali lagi kita kembali ke topik penting ini);
• tugas yang tidak cocok menghilang pada pendekatan sebelum tim bahkan melihatnya;
• probabilitas eksploitasi tenaga kerja atas nama tenggat waktu yang tiba-tiba tetap minimal.

Dalam laporannya, Alexander Lebedev akan berbicara tentang praktik bekerja dengan tumpukan makanan dari sisi pemimpin tim berdasarkan pengalaman pribadi. Kami akan berbicara tentang cara mengurangi risiko pada pertanyaan bisnis, dan tentang fitur-fitur kehidupan tim penutupan dalam rantai panjang.

Secara pribadi, pengalaman saya mengatakan bahwa "jarak terakhir" adalah area yang paling menegangkan dalam hal risiko dan kompleksitas perencanaan.

Pengetahuan dan kompetensi dalam tim: menemukan, melihat, memompa

Alexey Troshin dari FINAM

Tentunya, banyak dari Anda juga yang mengajukan pertanyaan: apa yang diketahui dan diketahui oleh tim saya tentang pengetahuan dan di kepala siapa mereka terkonsentrasi, cara menunjukkan poin pertumbuhan dengan benar atau menjelaskan keputusan yang dibuat terkait distribusi pekerjaan dan tugas.

Setelah Alexei Troshin menemukan pertanyaan-pertanyaan ini dan dalam proses mencari jawaban, dia menemukan pendekatan yang telah menjadi alat yang sederhana. Dengan itu, hambatan dalam dokumentasi produk dan bidang pengetahuan anggota tim terlihat. Bersamanya ada peluang untuk membuat keputusan yang tepat dalam mengisi kekosongan dan mengembangkan kompetensi yang hilang. Alexey akan memberi tahu bagaimana dia sampai pada keputusan ini dan menunjukkan bagaimana itu bisa digunakan, dan tugas apa yang bisa diselesaikan dengan bantuannya.

Cara berkomunikasi melalui email dan bekerja secara efektif dengan email

Evgeny Ryzhkov dari PVS-Studio

Di era obrolan dan pesan, tampaknya email dianggap kehilangan posisinya. Tetapi, untungnya, ini tidak terjadi dan tidak mungkin terjadi. Semua keputusan dan instruksi yang kompleks dan bertanggung jawab masih melalui surel. Bahkan dalam lingkungan yang jauh dari perusahaan.

Komunikasi dalam surat secara radikal berbeda dari komunikasi dalam pesan instan, dan tidak semua orang tahu bagaimana beralih dari chat room ke email, menulis surat yang benar dan dapat dimengerti. Dan di sini kita berbicara tentang memahami aturan untuk menulis surat, dan tentang aspek teknis.

Evgeny Ryzhkov menyadari bahwa rekan-rekannya tidak tahu bagaimana berkomunikasi melalui email, dan membuat presentasi di konferensi internal tentang cara melakukan ini dengan benar. Meskipun sebagian besar “dapat dimengerti,” menurutnya, sebagian besar rekannya belajar banyak. Tetapi yang lebih penting - secara bertahap, komunikasi melalui surat di PVS-Studio mulai membaik, pemahaman dengan dunia luar telah tumbuh secara signifikan.

Bahkan jika Anda tahu bagaimana berkomunikasi melalui surat, maka datanglah ke laporan untuk mencari tahu apa yang harus Anda beri tahu kolega Anda, untuk menghindari semua masalah yang Yevgeny dan timnya telah atasi.

"Kami berkonsultasi, dan aku memutuskan." Cara membuat keputusan oleh tim

Leonid Savchenkov dari Yandex

Masalah abadi di hampir semua tim adalah pengambilan keputusan. Konsensus tidak selalu memungkinkan, pemungutan suara seringkali tidak berhasil, sering terjadi perselisihan dan kesalahpahaman, yang mengarah pada pengambilan keputusan sendiri oleh pemimpin. Terkadang itu dibenarkan, tetapi lebih sering daripada tidak.

Leonid Savchenokv akan berbicara tentang praktik pertemuan yang membantu tim membuat keputusan sehingga dibagikan oleh semua anggota tim, dan berisi kontribusi dari masing-masing peserta.

Datang ke laporan ini jika:

• Anda tidak nyaman dengan kepasifan tim Anda selama pengambilan keputusan penting;
• Anda ingin tidak ada orang yang menumpulkan ponsel atau laptop Anda selama rapat tim;
• Anda dihadapkan pada situasi seperti "tetapi saya mengatakan bahwa ini tidak akan berhasil, tetapi mereka tidak mendengarkan saya."

Kami belajar dari Leonid beberapa praktik fasilitasi yang sederhana dan dapat dipahami yang dapat menyelesaikan masalah ini. Kami akan memperluas alat-alat kami sendiri sebagai tuan rumah pertemuan, pertemuan dan upacara.

Bukan milik Anda - di sini Anda dan marah! Kami tidak mengelola bawahan kami

Igor Katykov dari Tinkoff

Topiknya adalah tentang semua aspek manajemen yang sama - menetapkan tujuan dan pendelegasian, kontrol, motivasi - tetapi dari posisi di mana Anda berada, seolah-olah, bukan bos yang sesungguhnya. Artinya, itu adalah karyawan dari tim lain, atau kekuatan manajerial Anda kabur, seperti pada "lincah dan pirus". Tetapi ini semakin sering terjadi. Seringkali Anda harus "menempati" tenaga kerja, lebih sering meminta seseorang untuk membantu. Tetapi bagaimana jika tugas Anda diarahkan ke tim lain, di mana prioritas dan aturan permainan mereka?

Igor Katykov akan membagikan pengalamannya :

• Cara mendapatkan persetujuan manajer lain untuk menghubungkan bukan karyawan mereka.
• Cara mendapatkan hasil dari karyawan, dan bukan berhenti berlangganan, "Saya tidak punya waktu untuk mengerjakan tugas Anda, ini sekunder."
• Bagaimana cara mendapatkan karyawan yang puas yang dengan senang hati akan membantu Anda nanti.

Kami mencoba mengumpulkan cerita tentang berbagai topik dan membuat gambar dengan alat yang paling lengkap. Lihatlah lingkungan Anda, tugas dan kesulitan Anda, ambil alat dan datang untuk mendengarkannya di Saint TeamLead Conf pada 23 dan 24 September di St. Petersburg.