Kami telah
mengangkat topik komunikasi sebagai keterampilan paling penting dari seorang manajer di tingkat mana pun. Efektivitas komunikasi dalam suatu perusahaan secara langsung mempengaruhi perkembangannya, jadi hari ini kita akan membahas dua konsep secara terperinci: pengembangan dan refleksi.
Mari kita bicara tentang apa itu pengembangan dalam sebuah tim, apa itu pengembangan manusia dan apa itu pengembangan manajerial. Pertimbangkan jalur pertumbuhan pengembang dari pemain ke pemimpin tim. Kita akan membahas apa yang akan kita hadapi, apa yang perlu kita atasi, dan menjadi apa kita nantinya. Kami akan menemukan alat mana yang akan membantu dan menguraikan lima bidang untuk pengembangan kepemimpinan tim.
Alat utama untuk pengembangan, saya anggap sebagai refleksi. Konsep ini biasanya dikaitkan dengan retrospektif, umpan balik, tinjauan kinerja. Tetapi proses psikologis yang mendasarinya adalah dasar dari refleksi, jadi saya mengusulkan untuk memulai dengan dasar-dasar dan mempertimbangkan refleksi secara lebih rinci.
Pengembangan
Pernahkah Anda bertanya-tanya apa itu pengembangan? Apa konsep "pengembangan" bagi Anda?
Jawaban yang sering, pengembangan adalah:
- peningkatan hasil;
- mendapatkan pengetahuan baru;
- perbaikan;
- evolusi.
Jadi bagaimana perbedaan pembangunan dari perbaikan?
Jika ragu tentang arti kata, yang terbaik adalah beralih ke etimologi terlebih dahulu. Kata "development" dalam bahasa Rusia memiliki dua bagian: "time" dan "twist".
Kamus Wiki memberikan arti yang sama untuk kata ini dalam setidaknya empat bahasa (Jerman, Latin, Prancis dan Rusia). Pengembangan berarti bahwa sesuatu pernah "melengkung", dan sekarang perlu dikembangkan. Konsep itu sendiri menghubungkan kita dengan prinsip-prinsip penutur spiral, dengan pengurutan sesuatu yang berurutan.
Jika sesuatu perlu dikembangkan, jelas, pada awalnya itu entah bagaimana "melengkung". Apa itu "keriting"?
Ternyata dalam bahasa yang sama segala sesuatu yang berhubungan dengan "curl", berputar dalam gulungan, dikaitkan dengan kata-kata seperti siklus tindakan. Yaitu, pengalaman kami - cara kami bertindak, bagaimana kami menghasilkan sesuatu - semua ini adalah proses "keriting".
Sangat menarik untuk bermain-main dengan kata-kata ini, misalnya, kata bahasa Inggris "melibatkan" berarti hanya untuk terlibat dalam proses.
Tetapi kita tidak membahas linguistik di sini, mari kita lihat apa yang meringkuk dengan kita, apa yang perlu dikembangkan untuk melaksanakan perkembangan ini.
Aktifitas
Pertimbangkan pola berpikir manusia melalui siklus tindakan. Ada 4 proses utama yang terkait dengan 4 jenis komunikasi, yang kami kaji secara rinci
terakhir kali .
Siklus tindakan dalam diagram ini searah jarum jam. "Saya" dengan nilainya menerima ajakan untuk bertindak, yang menentukan arti dari aktivitas tersebut. Gagasan dan emosi muncul, langkah selanjutnya adalah memprioritaskan - sasaran dan sasaran, timbul motivasi. Pada tahap ketika tugas didefinisikan dan mereka perlu dilakukan, pengetahuan dan kompetensi dibutuhkan. GitHub, Google, komunikasi dengan kolega membantu mereka untuk memompa dan memulai fase eksekusi - GTD. Getting Things Done adalah zona kinerja di mana, pada kenyataannya, penciptaan nilai sejalan dengan ajakan awal untuk bertindak. Cepat atau lambat, kita mendapatkan hasil yang menciptakan pengalaman baru. Pengalaman baru memberi pertumbuhan dan peluang baru (makna baru).
Jika kita mengulangi siklus berulang kali (dan kita melakukan ini sepanjang waktu dalam pekerjaan kita), cepat atau lambat otak kita akan berubah menjadi tumpukan pengalaman yang belum dirangkai. Hanya satu orang, dan kemudian dengan susah payah, yang bisa mengetahuinya. Dia mengandalkan alasannya pada kasus-kasus yang tidak terfragmentasi, beroperasi, mari kita sebut itu,
berpikir berdasarkan contoh .
Jika semua orang berpikir dalam tim berdasarkan contoh, maka mereka membahas tugas baru di tingkat: "Saya punya pengalaman ini," "Dan saya punya yang lain, dan apa yang akan kita lakukan?"
Ketika pengalaman tidak ditinjau, sangat sulit untuk memutuskan apa yang harus dilakukan dalam situasi baru. Percakapan di tingkat pertukaran pengalaman hidup tidak berfungsi jika Anda perlu menemukan solusi untuk masalah baru. Oleh karena itu, dengan "keriting" yang terjadi berdasarkan pengalaman, Anda perlu melakukan sesuatu - untuk "mengembangkan" itu!
Pengembangan tim
Untuk memahami siapa yang memainkan peran apa dalam kerja kelompok, mari kita beralih ke analitik yang diperoleh di platform Seendex berdasarkan studi skala besar tentang perilaku karyawan organisasi Rusia dalam situasi yang membutuhkan pengembangan.
Gambarnya adalah sebagai berikut:
- 72% orang tidak ada hubungannya dengan pengembangan, mereka tidak benar-benar membutuhkannya. Mereka hidup dan hidup, entah bagaimana bekerja, menghasilkan uang dan tidak memikirkan pembangunan sama sekali.
- Hanya 1% orang, sebut saja mereka pemimpin, selalu berjuang untuk pembangunan - mereka selalu membutuhkan sesuatu, mereka terus-menerus mengubah sesuatu, belajar.
- Sisanya 27% berperilaku situasional: jika ada pemimpin, mereka mengikutinya, jika tidak, mereka bergabung dengan mayoritas yang tidak berkembang.
Artinya, jika suatu organisasi memiliki pemimpin yang kuat, maka seluruh perusahaan berkembang, proyek-proyek baru dan tugas-tugas menarik muncul, orang-orang berubah, standar hidup mereka terus tumbuh, gaji dan pengaruh meningkat. Jika tidak ada pemimpin seperti itu, maka 27% ini berbatasan dengan mayoritas, bertindak seperti orang lain, dan semua yang mereka miliki bergerak secara stabil, tanpa pengembangan.
Dari sudut pandang manajemen, hampir semua tim dapat menemukan semua kategori karyawan.
Ada aturan yang sangat sederhana dalam pengembangan tim - Anda dapat mengembangkan mereka yang berkembang. Anda tidak dapat memaksa seseorang untuk berkembang, kebanyakan orang (72%!) Tidak membutuhkan ini.
Jika kita berbicara tentang nilai refleksi, tidak semua orang membutuhkannya - tidak semua orang memahaminya dan tidak semua orang bisa terlibat di dalamnya. Ketika Anda mengelola sebuah tim, lihat siapa yang ada di depan Anda, bertindaklah secara situasional
untuk alasan yang masuk akal . Dalam hal ini, seseorang seharusnya tidak mencoba membuat semua orang bahagia, karena itu tidak akan berhasil.
Akan selalu ada orang di tim yang hanya bekerja untuk hasilnya. Selanjutnya kita akan melihat apa yang harus dilakukan dengannya. Dan ada orang yang melihat ke masa depan. Sekarang mereka dapat mencapai hasil yang baik atau tidak, tetapi mereka berkembang dan akan menjadi lebih baik dan lebih produktif di masa depan.
Sayangnya, di Rusia tidak ada kata-analog kinerja yang cocok. Produktivitas, misalnya, tidak sepenuhnya menyampaikan semantik kata. Oleh karena itu, dalam rumus empiris saya meninggalkan kinerja:
Penyebut sumber daya, dan komponen penting mereka adalah kepala kepala, yang terutama berlaku dalam realitas manajemen saat ini.
Dengan demikian, selalu ada orang di tim yang tidak siap untuk berubah. Penting untuk memahami bagaimana mereka bekerja dalam tim dan apa yang memotivasi mereka.
Ada beberapa jenis yang diterima, misalnya, petugas
layanan . Ini cukup mengejutkan, namun demikian ada konsep seperti itu dan sedang dipelajari secara aktif. Ini adalah tipe orang yang paling tidak reflektif dan tidak sadar. Untungnya, saya pikir tidak banyak dari ini dalam tim pengembangan. Seorang petugas layanan bekerja secara eksklusif dalam kondisi manajemen yang keras, ia membutuhkan konteks: tujuan, sasaran, pelaksanaan, jadwal kerja tetap, pengawas (pengawas). Tipe orang ini populer hingga abad ke-20 - mulai dari masa budak hingga awal kerja aktif dengan peralatan mesin.
Pria eksekutif sudah melakukan
apa yang diperintahkan . Secara umum, tidak semua orang memiliki properti ini, karena kadang-kadang kita suka melakukan sesuka kita, atau berpikir bahwa "itu akan lebih baik", dan tidak seperti yang diperintahkan.
Tahap selanjutnya dalam pengembangan orang yang tidak sadar
adalah orang yang termotivasi . Dia bekerja dengan baik dengan KPI dan dengan hal yang memotivasi seperti gaji: dia melakukan lebih banyak - menerima lebih banyak, lebih sedikit - menerima lebih sedikit. Motivasi sederhana lainnya bekerja di sini.
Orang yang terlibat membutuhkan ide, makna kerja. Ini akan bekerja dengan baik jika ada proyek yang menarik, gerakan yang menarik, tim atau perusahaan yang baik. Untungnya, ada banyak orang seperti itu di tim TI.
Secara umum, tampaknya hampir tidak ada orang kantor dan eksekutif di bidang TI, dan orang yang termotivasi dan terlibat adalah praktik yang sering dilakukan.
Untuk mengambil langkah menuju pengembangan tim, kita beralih ke konsep norma.
Pada grafik, secara vertikal - jumlah karyawan dalam tim, dan secara horizontal - kinerja sesuai dengan rumus.
Kita hidup di era inovasi, peningkatan, dan percepatan yang berkelanjutan. 20 tahun yang lalu ini tidak, tetapi sekarang perusahaan tidak akan dapat bertahan tanpa pengembangan yang konstan. Secara konvensional, setiap hari Anda perlu melakukan sesuatu dan menghasilkan norma baru.
Pada bagan ada norma lama (kiri) dan norma baru (kanan). Ternyata formula sederhana untuk masuk ke norma baru, Anda perlu melakukan dua hal:
- untuk meninggalkan mereka yang berkinerja tinggi, yaitu, terletak di bagian (kanan) tertinggi dari norma lama - secara konstan menunjukkan hasil yang luar biasa;
- untuk mengembangkan mereka yang sedang berkembang.
Pengembangan tim menjadi bagian integral dari kerja pemimpin tim.
Sehubungan dengan norma, ada ungkapan seperti itu: "Hanya tindakan yang tercermin yang bisa mendapatkan norma!" Tidak mungkin untuk hanya beralih ke norma baru dari pengalaman akumulasi mentah.
Pengalaman perlu direfleksikan.Cara berefleksi
Saya akan memberikan instruksi yang bisa Anda ikuti.
Saya berhenti
Sebelum Anda terlibat dalam pengembangan apa pun, Anda harus berhenti. Tidak mungkin secara bersamaan melakukan sesuatu dan berefleksi. Ini adalah dua proses yang sangat berbeda. Proses refleksi selalu dimulai dalam keadaan emosi yang tenang, ketika seseorang berada di depan kain bersih dan saat ini tidak terlibat dalam kegiatan apa pun.
Dalam pelarian, Anda tidak bisa refleks.II Perbaiki perbedaannya
Ketika kami berhenti dan bersiap untuk refleksi, kami memperbaiki perbedaannya. Kita ingat: ada proses kegiatan tertentu, gagasan tentang hasil yang diharapkan, dan sebenarnya hasil tertentu.
Di sebelah kiri dalam diagram, seseorang menerima panggilan ke aktivitas dan terlibat di dalamnya. Lalu dia punya ide bahwa jika dia menyelesaikan proyek, dia akan berada di posisi 1. Dengan kata lain, penetapan tujuan terjadi.
Misalkan seorang pelanggan datang dan meminta untuk membuat fitur dalam seminggu. Pengembang menetapkan tujuan untuk berada di posisi 1 (dengan fitur dibuat), tetapi gagal menerapkan fitur dalam seminggu, dan pada kenyataannya pengembang berada di posisi 2.
Hal pertama yang harus dilakukan adalah memperbaiki bahwa ada perbedaan. Tiga hal penting untuk ini:
- Apa yang saya inginkan, itulah tantangannya, apa proyeknya.
- Di mana saya ingin berada (posisi 1).
- Di mana saya berakhir (posisi 2).
Dalam kehidupan nyata, jika kita tidak melakukan proses reflektif, maka ketika kita mencapai posisi 2, kita menganggap bahwa semuanya persis seperti yang dimaksudkan. Otak manusia dirancang sedemikian rupa sehingga mulai percaya bahwa tidak ada perbedaan sama sekali: apa yang telah kita capai adalah persis apa yang kita inginkan. Ini selalu terjadi jika Anda tidak mencerminkan.
Merekam perbedaan ini adalah proses yang sangat penting.
III. Lakukan penyelidikan sendiri
Kemudian kami mengambil selembar kertas kosong dan menjawab tiga pertanyaan:
- Bagaimana saya berpartisipasi?
- Apa yang membantu dalam cara saya berpartisipasi?
- Apa yang akan saya tingkatkan dalam cara saya berpartisipasi?
Kata-kata dari pertanyaan mencerminkan apa yang relevan bagi pemimpin tim. Ini tentang menilai perilaku, bukan hasilnya, dan itu adalah
perilaku pribadi, dan bukan hubungan dengan proyek secara keseluruhan . Gunakan pertanyaan-pertanyaan ini dalam latihan Anda tepat di formulir ini.
Jika Anda memimpin proses refleksi sebagai pemimpin tim dalam kaitannya dengan karyawan Anda, maka komponen penting adalah untuk tidak pernah mengkritik konten, tetapi hanya formulir.
Refleksi dilakukan sehubungan dengan perilaku SAYA, yaitu, bagaimana saya berpartisipasi dalam proses ini, yang berguna dalam bagaimana saya berpartisipasi dalam proses ini, sehingga saya akan meningkatkan dalam proses ini. Hal utama di sini adalah bentuk, dan konten untuk masing-masing individu adalah temuannya sendiri dan langkah perkembangannya sendiri.
IV. Melakukan kontrol hulu
Jika kita membalikkan proses kegiatan, ternyata kita memiliki panggilan untuk bertindak dan gagasan tentang apa yang harus kita dapatkan di pintu keluar.
Prioritas pertanyaan untuk menemukan titik henti secara berurutan dari kanan ke kiri, berlawanan dengan arah tindakan.
Pertama, kita melihat perilaku kita sendiri sehubungan dengan proyek. Apakah saya benar-benar bertindak, mencurahkan cukup waktu dan perhatian untuk dieksekusi ... Setelah tingkat eksekusi, dan jika semuanya normal dan saya melakukan semua yang diminta dari saya, saya melangkah lebih jauh dan melihat tingkat pengetahuan: apakah saya menggunakan tumpukan teknologi yang benar, dengan yang orang berbicara tentang apakah mereka membaca artikel. Lalu saya melihat tingkat tujuan: apakah tujuan sudah ditetapkan dengan benar?
Jika semuanya normal dengan tujuan, semuanya jelas dan kami menerimanya, maka mungkin makna pekerjaan itu tidak jelas sejak awal, atau, lebih buruk lagi, kami tidak membagikannya.
Tetapi prioritas dalam pencarian penyebabnya selalu datang dari sisi sebaliknya - pada awalnya kita selalu melihat perilaku.
V. Buat refleksi orde kedua
Skema refleksi lain bekerja dengan keyakinan yang membatasi.
Untuk memahami apakah kita memiliki keyakinan yang terbatas, skema berikut dapat digunakan.
Ini adalah refleksi atas refleksi - refleksi orde kedua.
Jika pada suatu titik waktu menjadi jelas bahwa ada beberapa hal yang membatasi yang tidak jelas bagaimana bekerja dengannya, maka Anda bisa mendapatkan refleksi orde kedua. Ambil dan tulis dengan cara yang sama: bagaimana saya berpartisipasi dalam menulis refleksi, yang bagus dalam bagaimana saya menulis refleksi.
Coba ini dan Anda akan melihat bahwa ketika Anda mulai berpikir tentang bagaimana Anda berpikir tentang bagaimana Anda melakukan refleksi, banyak mata terbuka. Ini bukan teknik yang sederhana, tetapi jika Anda secara jujur mendekati penilaian diri sendiri dan melihat apa yang membimbing saya, ketika saya menilai diri saya sendiri, tindakan saya, saya akan dapat dengan jelas melihat keyakinan saya sendiri yang membentuk langit-langit kaca untuk pembangunan.
Pengembangan kesadaran
Siklus perkembangan setiap orang adalah hierarkis dan dia, seperti refleksi, berjalan dalam urutan terbalik, berlawanan dengan arah tindakan.
Pertama itu adalah disiplin diri, kemudian pendidikan diri, kemudian motivasi diri, dan kemudian kesadaran akan pemilihan. Dan kualitas-kualitas ini bersifat hierarkis. Mustahil untuk belajar menentukan tujuan bagi diri Anda sendiri jika tidak ada disiplin diri, karena dengan demikian itu bukan tujuan, melainkan fantasi.
Pertama adalah
pekerja yang
baik yang disiplin.
Hanya setelah seseorang disiplin diri dia bisa menjadi
karyawan otodidak yang berkualitas . Pada level ini, karyawan tidak boleh dilatih dan diberi tahu cara melakukannya. Dia akan belajar sendiri.
Hanya setelah seseorang dididik sendiri, dia dapat termotivasi diri - untuk menetapkan tujuan untuk dirinya sendiri dan mulai bekerja dengan mereka. Hanya pada level ini
kemampuan untuk memimpin muncul.
Seseorang yang tidak bisa memotivasi dirinya sendiri tidak bisa memotivasi orang lain.
Ini adalah pertanyaan untuk refleksi diri dan untuk menunjuk manajer baru ke posisi manajerial.
Tingkat pengembangan selanjutnya mencakup semua 4 kualitas - ini adalah
karyawan yang bertanggung jawab berbagi nilai-nilai perusahaan . Kategori karyawan seperti itu dan tingkat kesadaran seperti itu sangat diperlukan untuk membentuk struktur datar: tim lintas fungsi, tim tanpa hierarki yang kaku, ketika semua orang terlibat dalam satu tindakan dan bekerja sebagai tim terkoordinasi. Tingkat kesadaran yang begitu tinggi dalam tim perlu dikembangkan.
Area Pengembangan Manajer
Hal yang sama terjadi dengan manajer.
Transisi yang paling penting dan sulit adalah
transisi dari pemain, yaitu, tanggung jawab untuk diri sendiri, ke tingkat kepemimpinan tim dan tanggung jawab untuk orang lain .
Pada saat yang sama, jenis kegiatan berubah. Pada tingkat pelaksana, program pengembang, menulis kode dan mengimplementasikan fitur, dan
zona kinerja utama
timlid berbeda dan terletak di bidang komunikasi. Ini adalah transisi yang cukup sulit untuk kesadaran.
Level selanjutnya adalah
transisi ke manajemen manajemen . Ini juga merupakan transisi psikologis yang kompleks yang dapat dilakukan dalam proses refleksi. Secara sederhana, ini mengalahkan diri sendiri karena mencoba memperbaiki situasi tertentu dan mengakui bahwa Anda tidak lagi ahli.
Ketika kita menjadi manajer, kita segera kehilangan keahlian kita.
Ada yang rumit seperti mengelola staf ahli.
Manajemen manajemen adalah menemukan hal-hal sistem yang dapat diotomatisasi, berubah menjadi standar, menjadi sebuah algoritma. Tugas dalam mengelola manajemen adalah mengelola format, bukan mem-parsing kasus tertentu. Ini adalah waktu untuk menyelesaikan masalah di tingkat sistem dan membangun sistem.
Momen sulit berikutnya adalah
transisi ke level seorang wirausahawan , atau, sebagaimana lazim dikatakan, seorang wirausahawan internal (interprenership). Di sini hal yang paling sulit adalah beralih dari "melakukan hal yang benar" ke "melakukan hal yang benar".
Seseorang pada level wirausahawan secara konstan menghancurkan sistem yang ada, cara hidup, proses, karena selalu diperlukan untuk mengikuti apa yang pelanggan (pasar) butuhkan. Ini penting bagi kami, karena bisnis digital menuntut pelanggan yang sangat berorientasi. Fokus pada klien lebih penting daripada sistem yang dibangun dalam tim. Inilah yang dilakukan pengusaha internal.
Kemudian transisi berikut muncul: seseorang dalam posisi wirausahawan internal mulai menyadari bahwa dia sendiri tidak cukup untuk melayani pasar - ada terlalu banyak pilihan. Menjadi perlu keterlibatan dan penyertaan tim yang memiliki makna yang sama.
Ada kata-kata modis "organisasi pirus", holacracy, struktur datar, mereka juga termasuk tim lintas fungsi - organisasi yang kami tunjuk sebagai
organisasi masa depan .
Untuk membangun tim masa depan, dua hal diperlukan:
- Pemain yang level kinerjanya berbagi nilai dan makna tim. Artinya, tingkat kesadaran setiap karyawan dalam tim adalah sedemikian rupa sehingga orang tersebut berdisiplin, belajar sendiri, memotivasi diri, dan berbagi misi perusahaan. .
- . , , .
, 5 :
- /GTD. . , , , , . (1:1) — .
- /. . 1:3. , 3 10 .
- /. , , . , , , 1:5. — 1:10, -.
- / . , . — — .
- Pengembangan Tim. Level tertinggi adalah apa yang perlu Anda perjuangkan dalam pekerjaan pemimpin tim.
Datanglah ke Saint TeamLead Conf 23 dan 24 September di St. Petersburg, lanjutkan topiknya dan lihat beberapa pola perilaku dalam kerja tim. Mari kita bicara tentang kapan kepemimpinan dapat terlihat seperti toksisitas dan sebaliknya, dan bagaimana tim memimpin pendekatan untuk mengorganisir kerja tim untuk memecahkan masalah yang kompleks (sebagai lawan bekerja dengan tugas).