Nilai perencanaan sumber daya untuk perusahaan TI sulit untuk dipertanyakan. Banyak yang memiliki rencana sumber daya. Tetapi sangat sedikit orang yang dapat membanggakan sistem perencanaan sumber daya yang benar-benar bekerja. Kenapa begitu? Mari kita cari tahu. 
Apakah sistem perencanaan sumber daya yang benar-benar berfungsi?
Mari kita lihat salah satu model paling umum dari perusahaan menengah yang mengerjakan pengembangan perangkat lunak dan tidak hanya. Bukan belanjaan. Biasanya, dalam hal ini kita memiliki:
- 20-50 proyek yang ada untuk pengembangan / implementasi;
- 5-20 manajer proyek (RP);
- 100-300 orang di tim pengembangan (kami menyertakan semua karyawan yang terlibat langsung dalam pengembangan dan implementasi);
- 5-10 manajer lini / sumber daya / kepala departemen (RM);
- 2-5 karyawan SDM / perekrut (SDM);
- 2-7 tenaga penjualan, yang masing-masing memiliki 3 hingga 6 proyek potensial (penjualan).
Kemudian dalam sistem kerja (disederhanakan):
- RP secara teratur memperbarui rencana sumber dayanya, dengan mempertimbangkan fakta bahwa rencana itu telah berhasil, dan dengan mempertimbangkan permintaan perubahan yang diterima, perkiraan staf dan risiko;
- Sails secara teratur memperbarui daftar dan kemungkinan menyimpulkan kontrak untuk proyek potensial (presales), penilaian pendahuluan dibuat untuk setiap presale, RP ditugaskan untuk setiap presale dengan kemungkinan penjualan yang tinggi, yang secara teratur memperbarui rencana sumber daya untuk presales ini;
- RM secara teratur menganalisis gambaran gabungan dari kumpulan sumber daya mereka, posisi kosong staf dalam waktu singkat, melakukan pekerjaan aktif dengan kumpulan sumber daya eksternal, secara teratur memperbarui kebutuhan jangka panjang untuk sumber daya dan profilnya;
- HR secara teratur menerima dari RM gambaran singkat tentang persyaratan sumber daya saat ini dan jangka panjang, dari RPO (sebagai pilihan) prioritas proyek dan, berdasarkan informasi yang diterima, rencana / pembaruan rencana pelatihan, rencana seleksi, rencana kerja dengan kumpulan sumber daya eksternal.
Tentu saja, di balik setiap item dalam daftar ini terdapat lapisan pekerjaan yang besar, tanggung jawab harian, komunikasi internal dan eksternal, dan alur kerja yang serius. Setiap item adalah topik untuk artikel atau pelatihan terpisah. Namun, jika Anda membayangkan bahwa semua ini dan beberapa kondisi lainnya terpenuhi, maka alat manajemen bisnis yang kuat dan terukur muncul di perusahaan, di mana manajemen selalu tahu:
- gambaran nyata dengan pemanfaatan sumber daya (dalam sistem yang tidak bekerja, banyak RP menyembunyikan sumber daya dalam replansinya dan sulit untuk mempercayai analitik apa pun);
- perkiraan yang dapat diandalkan tentang profitabilitas setiap proyek, program, perusahaan secara keseluruhan (dalam sistem yang tidak bekerja, perkiraan seperti itu tidak dianggap sama sekali atau jarang diperbarui, dan jika diperbarui, maka biaya proyek biasanya dilebih-lebihkan - ada banyak jam di tulang, yang, untuk kebaikan, harus ditransfer) untuk proyek "tidak melakukan apa-apa");
- kebutuhan nyata jangka pendek dan jangka panjang untuk sumber daya dan profilnya - dapat merencanakan pengembangan perusahaan dan anggaran;
- bahwa semua proyek yang disiapkan untuk penandatanganan dianalisis secara menyeluruh dan perusahaan benar-benar tahu bagaimana dan dari siapa tim proyek akan dibentuk, dan tidak akan meluncurkan keadaan darurat lain saat penandatanganan;
- bahwa orang-orang di perusahaan tidak bekerja terlalu keras dan bekerja dalam mode optimal, biaya rata-rata jam internal dan eksternal tidak berlebihan, perusahaan tidak membayar lebih untuk sumber daya;
- bahwa perusahaan mampu menghasilkan pertumbuhan yang serius dalam ukuran tim, jumlah proyek, ukuran dan kompleksitasnya.
Tentu saja, untuk sebagian besar perusahaan, daftar di atas lebih dekat dengan fiksi ilmiah daripada keadaan sebenarnya. Mengapa
Seperti biasanya?
Tentu saja, ada banyak faktor yang menghambat pekerjaan sistem perencanaan sumber daya. Namun, bahkan jika semua aktor di perusahaan memahami dengan benar seluruh skema dan tujuan interaksi (ambil kata-kata saya untuk itu, bahkan ini tidak umum), sering kali semuanya pecah / tidak lepas landas karena alasan yang sangat sederhana. Ini semua tentang manajer sumber daya.
Apa yang salah dengan mereka, Anda bertanya? Tapi mari kita cari tahu. Di satu sisi, mereka harus memainkan peran kunci dalam konsolidasi dan validasi, penempatan staf replans dan perencanaan persyaratan seleksi jangka panjang untuk layanan SDM. Di sisi lain, itu adalah manajer sumber daya yang sering bekerja dalam status "pelatih bermain".
Jika Anda sudah lama berada di IT, Anda mungkin mendengar kebijaksanaan TI populer dari kategori "pengembang yang baik membuat hasil yang buruk dengan sangat cepat", "mudah untuk mendapatkan manajer teknologi yang buruk dari prospek yang baik," dll. Intinya adalah sama di mana-mana - ketika memindahkan karyawan yang cerdas ke jenjang karier, sering kali terjadi bahwa karyawan tersebut tidak punya waktu untuk mengatur kembali baik dengan kelembaman atau dengan prinsip (bagaimana saya bisa berhenti coding? Saya suka seperti itu / nilai pasar saya akan menurun) Banyak waktu penting dalam pendapatnya, tetapi bukan karakteristik kegiatan posisinya saat ini.
Mari kita coba tebak apa yang di masa lalu arsitek / pengembang, dan sekarang kepala departemen dan pemilik kumpulan sumber daya internal, akan membuat pilihan:
- menemukan bug mendesak pada prod atau memperbarui replan konsolidasi?
- merevisi kode atau menganalisis hasil kerja mitra / kumpulan sumber daya eksternal?
- Bantu menulis integrasi yang menarik dan kompleks, atau meningkatkan kebutuhan sumber daya jangka panjang?
- untuk pergi ke situs pelanggan untuk meluncurkan versi baru platform atau untuk mempersiapkan penjualan sumber daya internal yang sementara tidak digunakan?
Dan, apalagi, jika perusahaan memiliki analis / pengembang / QA terbaik dalam peran manajer sumber daya di masa lalu, lalu siapa yang paling sering dilemparkan ke dalam panasnya proyek pembakaran? Yah, tentu saja, kepala departemen / manajer sumber daya.
Tentu saja, ini bisa dan harus dilakukan, tetapi hanya untuk waktu yang singkat dan hanya dalam bentuk pengecualian besar. Tapi, sebagai seorang kontemporer yang hebat bernyanyi dengan gitar:
Bagaimana jika tidak?
Dan skenario ini, menurut pengamatan saya, hanya dilaksanakan paling sering. Banyak perusahaan beroperasi dalam mode darurat hampir sepanjang waktu. Manajer sumber daya / fungsional terlibat dalam satu atau beberapa proyek sebagai pengembang / arsitek terkemuka dan pahlawan heroik lainnya. Dan, seperti yang bisa Anda tebak dengan mudah, para pahlawan kami tidak punya waktu tersisa untuk memenuhi tugas mereka sebagai manajer sumber daya. Untuk alasan yang sepenuhnya objektif. Apa yang kita miliki dalam residu kering:
- dengan tajam mengurangi kualitas perencanaan sumber daya;
- Layanan SDM berhenti untuk memahami apa yang terjadi dan mengurangi kualitas seleksi;
- manajer proyek memulai perang gerilya di antara mereka sendiri dan terlibat dalam konfrontasi terbuka atas sumber daya;
- jumlah konflik sumber daya meningkat pesat;
- sebagian dari sumber daya berlipat ganda kelebihannya, sebagian “tersembunyi” dalam replika fiktif untuk masa depan dan menganggur;
- cakrawala perencanaan kebutuhan sumber daya gabungan dikurangi menjadi 1-2 bulan atau kurang;
- perusahaan mulai menutup lubang dengan membeli sumber daya eksternal yang mahal dan membayar lembur reguler kepada karyawan yang kurus;
- mode darurat menjadi mode operasi utama perusahaan;
- pengembangan kumpulan sumber daya internal semakin sedikit diingat;
- karyawan berhenti menganggap perusahaan semacam itu sebagai tempat kerja yang nyaman dan kehilangan kesetiaan mereka terhadapnya;
- pemegang saham tidak menerima uang mereka.
Saya sedikit menebal di sini, tetapi vektor acara cukup dapat diandalkan.
Apa yang harus dilakukan
Tidak ada resep universal. Seseorang memilih manajer sumber daya secara keseluruhan untuk bekerja dalam sistem perencanaan sumber daya (ada risiko bahwa manajer akan kehilangan "koneksi dengan tanah"), seseorang sedang mencoba untuk menemukan keseimbangan optimal dengan kegiatan proyek (tetapi di sini harus diingat bahwa dengan kekurangan waktu itu adalah tugas perencanaan sumber daya akan menjadi yang pertama pergi ke bawah pisau), seseorang menempatkan asisten, dll di sebelah manajer sumber daya, dll. Tugas ini juga rumit oleh kenyataan bahwa:
- untuk keberhasilan sistem perencanaan sumber daya, banyak kondisi yang harus dipenuhi;
- tidak ada dua sistem perencanaan sumber daya yang identik.
Salah satu opsi yang memungkinkan untuk membangun sistem perencanaan sumber daya adalah meluncurkan proyek internal untuk mengubah sistem manajemen perusahaan, di mana:
- aturan dan prinsip perencanaan sumber daya di perusahaan tertentu akan dirumuskan;
- Dirancang dan dijabarkan proses bisnis yang sesuai;
- Metrik kinerja untuk setiap tahap proses bisnis akan dikembangkan.
- pengukuran nilai saat ini dari metrik kunci akan dilakukan;
- nilai target semua metrik akan ditetapkan;
- keputusan akan dibuat pada metode dan alat untuk mengotomatisasi proses perencanaan sumber daya;
- semua karyawan kunci perusahaan (dan bukan hanya manajer proyek) akan dibiasakan dengan aturan dan prinsip perencanaan sumber daya dan akan dilatih;
- perubahan akan dilakukan pada sistem motivasi peserta dalam sistem perencanaan sumber daya;
- pemantauan berkala terhadap kualitas perencanaan sumber daya akan dilakukan, analisis alasan penyimpangan dan pengenalan tindakan korektif ke dalam sistem.
Jelas, keberhasilan proyek semacam itu akan berulang kali menutupi biaya pelaksanaannya pada tahun pertama. Anda dapat, tentu saja, berjalan dengan lebih mulus, langkah demi langkah membuat perubahan pada sistem manajemen. Setiap pendekatan memiliki pro dan kontra. Tetapi jika Anda mencapai tujuan Anda dan membuat sistem perencanaan sumber daya bekerja dengan benar, maka perusahaan Anda hanya akan pindah ke liga lain.
Artikel sebelumnya tentang perencanaan sumber daya:
Perencanaan Sumberdaya. Bagian 1. Tentang apa semua ini?
Perencanaan Sumberdaya. Bagian 2 dan 3. Yang tergantung pada rencana sumber daya. Apa yang menentukan rencana sumber daya