Bagaimana mengubah ERP bersyarat menjadi alat manajemen produksi dan pasokan yang nyata?
Bagian 1 (di sini): masalah penggunaan untuk merencanakan ERP "akuntansi" yang diterapkan
Bagian 2 (dengan referensi): kehidupan kedua - mengatur Perencanaan dan Pemantauan produksi dan persediaan dengan perencana eksternal. Konsep dan implementasi .
Peterkin Sergey , Merkulov Mikhail, Reitstep
Dalam beberapa tahun terakhir, jumlah perusahaan manufaktur yang melaporkan sistem ERP telah meningkat secara signifikan. Dan itu bukan puluhan, tetapi ratusan. Pertama-tama, kita berbicara tentang produksi diskrit, dan "ERP produksi" yang kami maksud adalah sistem apa pun yang mengklaim nama bangga ini. Dalam hal frekuensi "tabrakan" kami, ERP "bekerja dalam produksi" yang paling umum adalah BaaN / InforLN, InforERPSyteLine, "pasukan" tanaman yang terus tumbuh dengan 1C, dan sejumlah kecil SAPERP dan yang eksotis lainnya.
Artikel ini akan menarik terutama untuk pengguna ERP "maju", sebagian besar dengan jenis produksi yang dibuat khusus ("menarik" untuk memesan atau ke gudang, termasuk "menarik" ke perkiraan permintaan), untuk mereka yang telah otomatis (mungkin - "Sebagaimana adanya") proses akuntansi untuk kemajuan produksi, yaitu pembentukan tugas-tugas produksi (selanjutnya - PZ. Dalam sistem yang berbeda: Pesanan-SFC, Pesanan-Pekerjaan, PEKERJAAN, Pesanan untuk Produksi, pesanan Produksi, dll.) dan penelusuran mereka, tetapi tidak dapat dengan percaya diri memproduksi (dan memasok - MTO (Dukungan Logistik)) untuk merencanakan, karena tidak dapat melakukan pemantauan produksi, termasuk. dan kebiasaan. Dengan upaya berkelanjutan untuk masih memulai perencanaan, dan / atau dengan upaya untuk memastikan perencanaan menggunakan algoritma dan / atau sistem ajaib seperti APS, MES.
Karena volume artikel yang terbatas, kami tidak akan membahas analisis mengapa ERP "tradisional" diimplementasikan dengan buruk dan / atau pekerjaan DAN untuk perencanaan DAN untuk manajemen produksi, serta pada analisis mengapa "keajaiban" sistem APS atau MES menyala di sebagian besar pabrik kami ke perdukunan. Tujuan artikel ini adalah untuk menunjukkan bagaimana membangun sistem perencanaan / pemantauan tertutup bukan pada puing-puing, tetapi menggunakan apa yang sekarang, dari kategori perusahaan tertentu yang mengenali diri mereka seperti yang tertulis di bawah ini.
Kami yakin bahwa artikel ini juga akan menarik bagi pabrik atau kepemilikan yang hanya dihadapkan dengan pilihan sistem atau pada awal proyek implementasi. Karena akan membantu untuk menghindari kesalahan tradisional yang telah kami amati selama sekitar 8 tahun terakhir.
Pernyataan masalah untuk bisnis produksi khusus
Keluhan, konsekuensi, dan penyebab yang khas
- "Menghitung" masalah bisnis perusahaan.
- Kegagalan yang tidak terkendali untuk memenuhi tenggat waktu untuk memenuhi pesanan, terutama dalam kondisi perubahan pesanan pribadi (menerima yang baru, mengubah yang sudah ada) -> kehilangan omset.
- Biaya tenaga kerja meningkat (tinggi, relatif terhadap laba) untuk administrasi produksi, pekerjaan darurat -> peningkatan biaya.
- Volume upah yang suboptimal (tinggi, relatif terhadap omset) (sedang berlangsung)
peningkatan biaya, peningkatan siklus, hilangnya bandwidth (bandwidth tidak mencukupi) produksi.
- Merupakan konsekuensi dari ....
- Ketidakmungkinan "peramalan" yang andal (seharusnya - perhitungan tanggal yang direncanakan / penyelesaian) waktu pelaksanaan pesanan pelanggan.
- Kurangnya informasi tentang masalah yang ada dan yang akan datang (sepanjang siklus produksi) dalam pemenuhan pesanan.
- Memuat bottlenecks yang tidak optimal (mereka menangani hal yang salah, pada waktu yang salah, dalam urutan yang salah).
- Mereka adalah konsekuensi dari Alasan (non-root!) Berikut.
- Kurangnya sistem formal perencanaan <order> cepat:
1) dengan mempertimbangkan pemuatan kemacetan (antrian pemrosesan komponen-komponen pesanan);
2) dengan mempertimbangkan prioritas pesanan. - Kurangnya keterlacakan dan visualisasi status pesanan di seluruh rantai produksi.
Tujuan
- Penentuan persyaratan pemenuhan pesanan yang andal - untuk pesanan tunggal dan mendesak. Memperhatikan siklus produksi / pembelian (pada "cabang" penting dari komposisi produk pesanan) dan dengan mempertimbangkan stok gratis (bahan, PKI (bagian komponen yang dibeli), upah dan gaji) dan penerimaan yang diharapkan untuk gaji (pesanan ke pemasok) dan PP.
- Minimalisasi rincian rata-rata tertimbang untuk "pesanan jangka panjang":
- melalui penyeimbangan masalah secara keseluruhan,
- melalui rencana dan pelaksanaan produksi yang diprioritaskan,
- melalui pemantauan implementasi rencana dengan visualisasi penyimpangan dari tenggat waktu.
- Memuat bottleneck maksimum.
Model perencanaan tipikal untuk pabrik tipikal dengan “ERP produksi” yang kurang berkembang
Deskripsi Umum
- Saat ini, "ERP produksi" digunakan untuk mengelola produksi dan pasokan.
- Manajemen MTO, Pelacakan Produksi, Manajemen Persediaan, termasuk. produksi - sangat sering dibuat pada level yang baik.
- Pada saat yang sama, Perencanaan sebagian dilaksanakan, menggunakan fungsi sistem yang tidak dimaksudkan untuk ini dan / atau pengembangan independen.
- Perencanaan Rilis (tingkat perencanaan "Atas" adalah pembentukan Rencana Produksi Utama). Tidak diterapkan sama sekali, atau diimplementasikan dalam MS-Excel. Tanpa mengacu pada model dan parameter produksi nyata. Tidak termasuk kondisi produksi saat ini:
1) jalankan atau direncanakan untuk meluncurkan PP / RFP,
2) stok PKI, bahan dan WIP, dalam berbagai status "konsolidasi" (distribusi) pesanan pelanggan,
3) stok bebas / yang diharapkan dari produk jadi yang diproduksi "di gudang" (di bawah perkiraan permintaan atau memesan kembali titik),
4) dengan mempertimbangkan model sumber daya (resource = spesialisasi), tetapi tanpa detail yang diperlukan. - Perencanaan Produksi (Level Perencanaan - Perencanaan Produksi dan Pasokan yang Disinkronkan).
1) Perencanaan produksi dilaksanakan melalui penciptaan tugas-tugas produksi (objek kontrol pelaksanaan!) Untuk seluruh struktur item pesanan dan perhitungan tanggal peluncuran-rilis menggunakan metode perencanaan jaringan sederhana (akhir pekerjaan - siklus produksi = mulai. = Akhir komponen yang masuk - ...). Pendekatan ini tidak memberikan informasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan di atas dan memiliki banyak kekurangan (lihat di bawah), itulah sebabnya secara praktis tidak digunakan untuk perencanaan nyata dan manajemen produksi. Produksi dikendalikan "secara manual"; PP hanya digunakan untuk akuntansi!
2) Pengiriman (MTO) direncanakan di bawah PP yang dibentuk. Keakuratan rencana semacam itu = keakuratan perencanaan PP, mis. - cukup rendah. Tapi sejak itu "Komposisi produk khusus" (atau "rantai PZ") sengaja diperpanjang dan tidak memperhitungkan stok yang ada, MTO hampir selalu berhasil menghindari kekurangan produksi. Dengan tidak adanya sistem perencanaan yang secara konstan memperhitungkan perubahan internal (produksi, MTO, stok) dan eksternal (pesanan, ramalan), hal ini jelas dicapai oleh stok bahan yang berlebihan dan PKI.
Analisis terperinci dari model perencanaan yang digunakan
Model perencanaan
- Objek manajemen eksekusi (Tugas produksi PP) digunakan bukan untuk tujuan yang dimaksudkan - bukan untuk mengontrol eksekusi, tetapi untuk membuat Komposisi Produk Produksi (khusus) (PSI), dan juga untuk perencanaan kustom (upaya perencanaan). Dengan tidak adanya fungsi perencanaan pesanan "end-to-end" dan komposisi pesanan dalam sistem TI, ini menjadi satu-satunya pilihan yang memungkinkan Anda untuk "setidaknya entah bagaimana" mengelola seluruh rantai pesanan pelanggan. Pendekatan ini memiliki kelemahan mendasar berikut.
- PSI yang dibuat menggunakan objek eksekusi sudah diperbaiki. Perubahan yang terjadi, misalnya, di CSI / TSI (staf Desain / Teknologi) karena perubahan desain dan teknologi, hanya dapat diperhitungkan secara manual. Dalam praktiknya, dengan sejumlah besar objek kontrol, ini berarti: <tidak mungkin>. Akibatnya, kesalahan dalam rencana hanya dapat diselesaikan melalui kontrol manual yang melelahkan dan tidak efektif.
- PP, menurut definisi, tidak ditangani dengan baik oleh perencana perencanaan produksi tingkat 2 (penjadwal sinkronisasi, APSPlencana, dan bahkan MRP, termasuk yang "khusus", lihat di bawah). Termasuk karena untuk perencana, PP adalah kedatangan yang diharapkan tetap, dan PSI <elements> tidak fleksibel yang dihitung oleh perencana (pesanan yang direncanakan, pln).
- Ketika merencanakan PSI, dimodelkan berdasarkan PP, stok dan penerimaan yang diharapkan dari DSE yang dapat digunakan untuk menyelesaikan pesanan ini tidak diperhitungkan sesuai dengan aturan untuk distribusi / penandaan cadangan / penerimaan yang diharapkan.
- Perencanaan dilakukan melalui algoritma desain kami sendiri, dalam satu iterasi, dengan struktur yang ditemukan, jumlah kotor yang diperlukan (!) Ditentukan dan tanggal mulai PP bergeser ke kiri. Dalam kasus ini, serangkaian waktu terbatas yang tersedia dari model operasional (rute operasional) digunakan, untuk operasi yang mana (model), sebagai aturan, waktu perencanaan yang diperlukan tidak ditentukan, seperti <waktu sebelum>, <waktu setelah>, <buffer sebelum>, <buffer sesudah>, <buffer sesudah >, <waktu antrian>, <waktu pindah>, dll. Ini mengarah ke kesalahan besar dan sulit untuk mengelola dalam hal yang dihitung.
- Untuk PP yang direncanakan, melalui algoritma perencanaan standar, persyaratan untuk bahan yang dibeli dan CRP dihitung, objek manajemen dibentuk - penerimaan yang diharapkan, RFP.
Dalam kondisi ideal, model seperti itu bisa berfungsi. Di bawah kondisi perubahan internal dan eksternal yang konstan di dunia nyata, ia dengan cepat menjadi tidak stabil.
Masalah kritis nomor 1
Jika ada stok dalam produksi atau perkiraan kedatangan DSE yang dapat digunakan untuk menyelesaikan pesanan (yang mungkin terjadi karena perubahan dalam PSI dari pesanan lain, perubahan dalam prioritas / tanggal pesanan, dan banyak alasan lain), kebutuhan produksi dan pengadaan secara mendasar berubah - lihat contoh pada gambar di atas. Rencana "sulit-untuk-sempurna-sebelumnya" sebelumnya hanya dapat diubah secara manual (sungguh, untuk ratusan dan ribuan objek kontrol - PP, ini sangat sulit dan tidak diimplementasikan). Ini mengarah pada pembelian kembali bahan-bahan dan CRP, dan sebagai hasilnya - untuk “membekukan” omset, potensi aset tidak likuid, dan kelebihan produksi. Jika pembelian ulang itu buruk, tapi entah bagaimana Anda masih bisa hidup (jika tidak ada masalah dengan omset :) - karena <akan pergi ke pesanan lain:>, produksi "tidak perlu" <sekarang> DSE, terutama di kemacetan, menghilangkan <ruble-jam> yang berharga dari seluruh omset pabrik. Akibatnya - penurunan omset, keuntungan (termasuk karena biaya tambahan untuk panggilan darurat), gangguan ketentuan pesanan. Akibatnya - kerugian / perkiraan pasar terlalu rendah.
Masalah lain dengan penggunaan perencanaan sederhana tersebut adalah kurangnya reaksi aktual terhadap apa yang terjadi dalam produksi / pengadaan. Definisi yang salah atau bahkan kehilangan prioritas industri pertahanan dalam "kotak hitam" produksi. Bahkan dan yang terpenting, ketika menentukan urutan pesanan pemrosesan (bagian dari urutan <product>) di PA (bottlenecks).
Masalah kritis nomor 2
- Misalkan perencanaan awal (ini tidak mungkin hanya menggunakan tingkat perencanaan 2, tetapi secara teoritis memungkinkan) memberikan pemuatan yang optimal (hampir optimal) dari bottleneck.
- Namun, kurangnya penjadwalan ulang yang cepat dan sering sepanjang seluruh rantai pemenuhan pesanan (sinkronisasi ulang) tidak memungkinkan mempertimbangkan situasi khas produksi nyata, seperti: kegagalan yang tidak dapat dihindari untuk memenuhi tenggat waktu produksi / pembelian untuk komponen apa pun, mengubah prioritas / tanggal pesanan atau menghentikannya, mengubah TSI dan dll.
- Seperti ditunjukkan dalam contoh di bawah ini, kegagalan fatal dari ketentuan pesanan XX menyebabkan penundaan persyaratan kesiapan dan pengirimannya. Selain itu, dengan tidak adanya sistem sinkronisasi, bottleneck akan kehilangan waktu untuk memproses DSE dari pesanan ini, yang dapat dan harus diproses nanti. Jika ada pesanan baru atau mendesak, atau pesanan dengan tenggat waktu yang dapat dilepas, UM tidak akan dapat memproses detailnya, karena, kemungkinan besar, tidak ada yang akan menampilkan bagian ini urutan / prioritas pemrosesan yang benar! Akibatnya - kurang dari output (produk jadi), kehilangan omset dan keuntungan.
Masalah kritis nomor 3
Perencanaan terkonsolidasi. Perencanaan dengan konsolidasi DSE yang diproduksi, ketika bekerja dengan kemacetan dalam rantai produksi dan logistik pemenuhan pesanan, juga mengarah pada penyalahgunaan waktu bottleneck. Yang, sekali lagi, mengarah pada kerugian / kehilangan omset / laba.
- Perencanaan kemacetan khusus.
- Perencanaan dengan konsolidasi DSE yang diproduksi baik berdasarkan pesanan atau dengan rencana produksi. Konsolidasi sesuai dengan opsi perencanaan ke-2 di bawah ini mengarah pada penurunan throughput produksi (mengeluarkan lebih sedikit pesanan untuk periode tersebut).
Masalah utama (root) dan titik perbaikan
Kami mencatat satu lagi, bagi banyak orang, satu-satunya, masalah yang sangat penting dan akar dari rendahnya efisiensi sistem produksi. Yakni, laju reaksi rendah terhadap gangguan eksternal / internal.
- Menurut <System Dynamics> dalam aplikasi untuk sistem produksi dan logistik yang kompleks, semuanya (sistem) mengalami fluktuasi konstan pada tingkat stok dan kapasitas yang dibutuhkan / digunakan, terutama karena laju reaksi. Lihat: Dinamika Industri, Jay Forrester, Productivity Press, 1961; Fisika Pabrik: Yayasan Manajemen Manufaktur dan turunannya dari karya-karya ini . Frekuensi dan amplitudo osilasi berbanding lurus dengan variabel fundamental sistem - laju reaksi <terhadap perubahan eksternal dan internal>, atau - waktu respons.
- Memperpendek waktu respons (meningkatkan laju reaksi) meningkatkan frekuensi fluktuasi cadangan / daya, tetapi mengurangi amplitudo mereka. Amplitudo fluktuasi stok (ilustrasi grafik fluktuasi yang terkenal - kurva perubahan dalam level stok selama pembelian batch / pemrosesan batch) secara unik menentukan volume stok (untuk periode tersebut), termasuk jumlah upah dalam sistem. Selain itu, menurut hukum Little (LittleLow) <Teori Antrian>, pengurangan tingkat inventaris mengarah pada pengurangan antrian <PZ pending processing>, mis. - untuk mengurangi siklus pelaksanaan pesanan! Lebih detail: <Laju reaksi suatu perusahaan industri>, Peterkin SV, Internet.
- Berbicara <Bahasa Rusia>: lebih sering kita merencanakan, mengeksekusi dalam batch yang lebih kecil (khusus) - kita dapat memenuhi pesanan lebih banyak per unit waktu. . Berbicara <Bahasa Rusia>:
- kami baru saja memulai (kembali) merencanakan seluruh rantai produksi dan logistik lebih dari 2 kali (bukan <sebulan sekali> - <setiap 2 minggu>) - kami meningkatkan hasil <tentang> 1,7 kali,
- kami baru saja meluncurkan batch minimum DSE dalam produksi - kami meningkatkan output <sekitar> 1,7 kali,
- ...
Angka 1,7 dihitung dan teoritis. Nilai dalam praktiknya, tentu saja, tergantung pada jenis produksi dan pengadaan, jenis permintaan, dll. Tapi setidaknya, untuk puluhan% peningkatan pertama dalam output - Anda dapat menghitung: Hanya mengubah pendekatan manajemen:
Namun, untuk menghadapi kebenaran, tidak mungkin mengubah pendekatan manajemen (merencanakan ulang lebih sering, meluncurkan batch kecil lebih sering), dalam produksi yang kompleks, tanpa sistem perencanaan yang memadai.
Kesimpulan
- Kasus-kasus di atas hanyalah sebagian kecil dari contoh-contoh yang secara jelas menunjukkan ketidakmampuan praktis dari model perencanaan yang disajikan. Deskripsi semua contoh yang mungkin dan masalah dengan penggunaannya berada di luar cakupan dokumen ini. Selain itu, saya hanya mencatat bahwa selain perencanaan yang memadai, sistem seperti itu tidak menyediakan pemantauan yang koheren tentang apa yang terjadi, termasuk pemantauan adat. Yaitu tidak memberi pembuat keputusan alat apa pun untuk meningkatkan produktivitas manual
- Poin lain yang sangat penting! Seperti dapat dilihat dari masalah yang dijelaskan di atas, kurangnya algoritma "tepat", "rinci", "optimisasi", <perencanaan ke mesin / orang>, <perencanaan dengan mempertimbangkan kapasitas, bukan alasan utama rendahnya efisiensi sebagian besar sistem produksi dan logistik. Dan kehadiran mereka sama sekali bukan "kunci emas" untuk peningkatannya.
Jika Anda masih ragu tentang kecukupan sistem perencanaan yang ada dan / atau kemungkinan membuatnya "hidup" tanpa mengubah pendekatan mendasar, jawab pertanyaan: <apakah sistem <manajemen> yang ada dan sistem informasi yang mendukungnya dapat menyediakan setidaknya satu minggu waktu tanggapan?>.
Deskripsi solusi yang diusulkan ada di bagian selanjutnya dari dokumen.