ERP tidak berfungsi ... Apa alternatifnya? atau tepat waktu. Untuk Rusia?

Kolega, saya sajikan untuk perhatian Anda artikel kedua dari seri "Metode Manajemen Klasik". Semua artikel yang akan dimasukkan dalam koleksi ini disiapkan khusus untuk Habr ditulis pada waktu yang berbeda, tetapi sejauh ini belum kehilangan relevansinya.
Sergey Peterkin, Reitstep.

ERP tidak berfungsi ... Apa alternatifnya? atau tepat waktu. Untuk Rusia?

Jika sistem ERP membatasi kemampuan perusahaan Anda - inilah saatnya untuk menekan sakelar

Pendahuluan

Artikel yang sebelumnya diterbitkan di DISA meneliti fitur-fitur algoritma perencanaan (MRP dan algoritma APS) yang tertanam di sebagian besar sistem ERP yang tersedia saat ini. Juga, tidak sedikit perhatian diberikan pada kemungkinan praktis menggunakan algoritma ini. Ringkasan singkat dapat dibuat sebagai berikut: Algoritma MRP berlaku dalam jumlah kasus yang sangat terbatas, dalam produksi yang sederhana dan stabil, algoritma APS berlaku hampir di semua tempat. Secara alami, algoritma ini sendiri tidak dapat diterapkan sendiri. Sebagai aturan, mereka tertanam dalam sistem ERP. Namun, bahkan dengan sistem perencanaan metodologis yang “benar”, sistem ERP mungkin tidak berfungsi untuk tugas perencanaan. Mari kita coba untuk tidak menyalahkan semua masalah pada masalah khas perusahaan Rusia, yang dijelaskan dalam pengantar bagian pertama artikel, dan lihat root. Mungkin ada yang salah dengan ERP itu sendiri?
Menyangkal, seperti yang Anda tahu, adalah yang termudah, oleh karena itu, di bagian kedua artikel alternatif juga diusulkan.

ERP vs TVB

Pertimbangkan dua alternatif sistem manajemen perusahaan metodologis, ERP dan TVB, yang dapat secara singkat dijelaskan sebagai berikut:

• Sistem ERP, ini adalah metodologi, algoritma (MRP atau APS) dan mendukung semua program komputer berat ini. Dengan kata lain - membeli sistem yang baik, memasukkan banyak data - mendapatkan hasilnya;
• TVV adalah filosofi manajemen yang prinsip dasarnya adalah penghancuran terus-menerus dari semua yang tidak berguna dan tidak berguna, mis. semua objek dan kontrol yang tidak meningkatkan nilai konsumen produk, tetapi meningkatkan biaya. Yaitu kami berjuang dengan stok dan mengurangi waktu produksi karena produksi in-line dan peralatan universal, kami "meluruskan" proses kontrol, menghilangkan objek yang tidak perlu (termasuk sistem kontrol komputer).

Komentar terakhir tidak disengaja. Anehnya, komputer (lebih tepatnya, sistem kontrol) yang merupakan jembatan antara dua konsep ini, dengan bantuan yang TVV, asing ke Rusia, dapat dipaksa untuk bekerja demi keuntungan.

Apa yang dikatakan perusahaan yang menerapkan sistem ERP atau perusahaan yang menggunakannya?
Jika ...

• kami akan memiliki proses teknis yang tepat,
• staf secara tepat waktu dan benar memasukkan ke dalam sistem informasi tentang penerimaan / pengeluaran bahan dan produk jadi; tentang pengembangan suku cadang dan produk setengah jadi, terus-menerus menyesuaikan informasi tentang sumber daya produksi yang tersedia (jadwal PPR, perbaikan tidak terjadwal, waktu henti karena kurangnya alat, dll.),
• produksi persis mengikuti rencana itu,
• pemasaran menghitung perkiraan yang benar untuk 6 bulan ke depan,
• dll. dll ...

... sistem akan bekerja seperti jam. Ini adalah pendekatan barat teknokratis yang khas.

Di sisi lain, bahkan pada perusahaan yang telah berhasil mengerjakan TVV untuk waktu yang lama, muncul pertanyaan tentang status pesanan pelanggan atau kemungkinan untuk segera memproduksi 1000 potong produk untuk pelanggan tercinta - dan informasi ini tidak dapat diperoleh dari komputer.

Keuntungan dan kerugian dari dua pendekatan yang berbeda ... Konsep TVV lahir di Jepang, dan sekarang cukup populer di Barat. Apakah metode ini berlaku untuk perusahaan kita? Penulis yakin ya. Tetapi hanya bersimbiosis dengan program komputer favorit kami. Rusia terletak di antara Eropa dan Asia, dan selalu Asia, kami bercampur dengan Eropa. Mengapa tidak mengambil yang terbaik dari dua pendekatan (teknokratis dan filosofis) dari dua sisi?

Ketika ERP Baik

Skema dasar sistem ERP cukup sederhana. Ada beberapa rencana - dari global (perencanaan agregat untuk periode waktu yang relatif besar) hingga perencanaan operasional terperinci.
Secara umum, sistem menyediakan dua jenis kegiatan: perencanaan dan pemantauan pelaksanaan rencana (pengumpulan indikator aktual). Prinsip dasar perencanaan adalah membandingkan sumber daya yang diperlukan dengan yang tersedia. Suatu rencana kebutuhan akan sumber daya yang diperlukan dibentuk untuk seluruh cakrawala waktu yang membutuhkannya. Selanjutnya, tergantung pada algoritma yang digunakan, sistem dapat membuat rekomendasi untuk mengubah waktu atau meningkatkan kapasitas sumber daya (algoritma MRP-II MRP-II yang tidak berfungsi), atau menjadwal ulang dengan mempertimbangkan keterbatasan (algoritma APS). Dan untuk menyesuaikan rencana, menyesuaikan dengan perubahan realitas, sistem menyediakan kemampuan untuk mengumpulkan fakta.
Secara umum, sistem ERP kaya akan alat manajemen, dan, secara umum, Anda bisa mendapatkan hasil yang baik dari menggunakan sistem jika ... Jika perusahaan bersedia membayar harga dalam hal sumber daya untuk implementasi dan pengumpulan data yang diperlukan untuk operasi sistem yang benar. Dan harganya pun tidak sedikit.

1. Untuk perencanaan dunia nyata di semua tingkatan, semua struktur perusahaan harus dilibatkan dalam proses perencanaan: manajemen puncak dan pemilik, kepala dan karyawan bagian penjualan, persediaan, perencanaan, produksi dan akuntansi.
2. Perencanaan yang akurat dan realistis untuk sistem ERP membutuhkan banyak informasi terperinci. Hal ini diperlukan untuk segera mendaftarkan tindakan dengan semua objek yang mempengaruhi keakuratan perencanaan.
3. Agar sistem berfungsi dengan baik, informasi tentang objek kontrol utama (spesifikasi dan rute, waktu produksi / pengiriman komponen dan komponen, fasilitas produksi) harus mendekati ideal.

Tetapi di mana, di perusahaan nyata, meluangkan waktu untuk mengkonfirmasi kebenaran informasi yang dimasukkan? Dan siapa yang akan melakukan ini sepanjang waktu? Kami terlalu sibuk mencoba menentukan di wilayah kerja mana bagian-bagian yang langka macet atau mencoba untuk “mendorong” tugas pembakaran melalui “bottleneck” bengkel, dan kemudian menyusun kembali seluruh rencana bengkel. Ya, tentu saja, jika informasi terperinci itu dan akan akurat, jika rencana produksi dilaksanakan secara akurat, tidak akan ada kekurangan dan pekerjaan kemacetan No. akan direncanakan sesuai.
Sebagai seorang konsultan yang mencurahkan banyak waktu untuk implementasi dan peningkatan selanjutnya dari penggunaan sistem ERP, penulis dengan tulus yakin bahwa bagi banyak perusahaan Rusia, terutama yang memproduksi produk-produk kompleks, keuntungan dalam tingkat perincian dan keakuratan informasi sistem kontrol lebih besar daripada waktu dan upaya yang diperlukan untuk mempertahankan ini. informasi dalam sistem. Tetapi tidak semua perusahaan siap untuk investasi semacam itu.
Bukan karena perusahaan ini buruk, tetapi karena keakuratan informasi ini tergantung pada hampir semua karyawan perusahaan. Informasi yang akurat tentang bagian yang dihasilkan selama operasi tertentu, bebas kesalahan, hingga satu menit proses teknis, input informasi yang cepat segera setelah tindakan dilakukan - bagi banyak orang, ini hanyalah tugas yang tidak terlalu penting terhadap prioritas No. 1, yaitu. kerja langsung. Pada saat yang sama, banyak manajer benar percaya bahwa tangan yang bekerja dari perusahaan terutama dimaksudkan untuk menghasilkan, dan bukan untuk menjaga integritas data dari sistem informasi.
Selain itu, personel perusahaan yang secara langsung memasukkan informasi ke dalam sistem jarang melihat hasil pekerjaan mereka. Sistem ERP adalah kompleks, koneksi informasi antara modul yang berbeda dan, terutama, layar, umumnya diketahui sangat sedikit di perusahaan. Dan argumen lain tidak mendukung sistem ERP ... Implementasi sistem ERP, terutama fungsi perencanaan, membutuhkan investasi keuangan yang signifikan, oleh karena itu, beberapa perusahaan menerapkannya sejauh mungkin untuk mendapatkan manfaat yang dijelaskan.

Modul yang paling sulit untuk menerapkan sistem ERP - perencanaan dan akuntansi kemajuan produksi. Informasi dalam modul ini adalah hasil akhir dari semua perhitungan. Ini juga memperkenalkan informasi paling terperinci yang memengaruhi perencanaan berikutnya dan pembentukan indikator keuangan aktual. Prinsip operasi dari modul sistem ini adalah sama dengan yang lainnya: berdasarkan rencana produksi yang dihitung, tugas produksi dibuat, direncanakan secara operasional, seperangkat dokumen terbentuk (rencana mingguan, tugas shift harian, akun pribadi atau dokumen serupa untuk mengumpulkan fakta).

Jelas bahwa untuk merumuskan rencana nyata, ketika dalam urutan apa masing-masing pusat kerja perusahaan menghasilkan, informasi dalam database harus hampir 100% akurat dan relevan. Apakah mungkin untuk memberikan akurasi dan kecepatan input dalam kondisi nyata? Seringkali kompleksitas proses pengumpulan informasi bahkan lebih rumit oleh persyaratan divisi lain dari perusahaan yang sama sekali tidak terhubung dengan produksi. Misalnya, akuntansi, departemen tenaga kerja dan upah (dengan piecework). Atau, tingkat perincian, bahkan lebih atau kurang dimasukkan dengan benar, dapat membanjiri sistem sehingga perencanaan dan analisis informasi menjadi mustahil secara fisik.
Apa lagi Berapa banyak perusahaan tidak hanya membentuk tetapi juga mengikuti rencana produksi strategis atau rencana penjualan yang disetujui setahun sekali? Sangat sering, setelah persetujuan, rencana ini mengumpulkan debu di rak sampai komite strategis berikutnya.

Apa hasilnya: menerapkan sistem ERP mahal yang digunakan sebagai program komputer sederhana untuk akuntansi stok, menerima pesanan pelanggan, dan mencetak faktur. Atau penggunaan sistem ERP semacam itu, ketika semua orang di perusahaan itu hanya "mengerang" karena beratnya, tetapi dipaksa untuk mendukung "mainan" yang mahal dan kompleks.

Kapan TVV baik

Beberapa masalah di atas dalam mengimplementasikan dan menggunakan sistem ERP adalah masalah disiplin dan organisasi perusahaan, tetapi beberapa masalah mendasar terkait dengan esensi sistem ERP. Mungkin sehubungan dengan ini, semakin banyak perusahaan industri (di Barat) mulai menggunakan sistem manajemen TVV bersama dengan sistem yang sesuai untuk perencanaan dan pengelolaan pengadaan dan produksi kanban
Manajemen perusahaan TVB ( Tepat Waktu - TVV , Just-In-Time, JIT ) adalah topik yang sangat modis saat ini, baik di Barat maupun di Rusia. Sangat sering, mencoba memperkenalkan unsur kebaruan ke dalam konsep manajemen yang agak lama ini (setidaknya 50 tahun), banyak penulis menyebutnya dengan nama lain, misalnya, produksi yang fleksibel atau tipis (Lean Manufacturing), produksi tanpa gudang, Kanban , dll. . Selain itu, metode ini tidak selalu ditafsirkan oleh penulis yang sama berbeda. Di negara kita ada kesalahpahaman yang hampir lengkap dari metode ini. Sebagai jawaban untuk pertanyaan "apa, menurut Anda, adalah TVV?" paling sering Anda dapat mendengar jawaban: "pekerjaan perusahaan tanpa gudang dan tanpa stok" (omong-omong, apakah mungkin?), "pembelian dan produksi secara akurat dan tepat waktu" (ini sudah lebih baik!), "Kanban" (dan apa itu? ), "Bekerja" di atas roda "(perusahaan kami sangat sering bekerja" di atas roda "karena kebingungan dalam perencanaan, tetapi ini bukan TVV).

Jadi, apa itu TVV, dan apa esensi dari metode ini? Metode manajemen perusahaan TVB dapat dijelaskan dengan sangat sederhana. Jika Anda ingin bekerja di TVB, Anda perlu:
Selalu berurusan dengan semua kerugian (semua tidak berguna ) di perusahaan Anda.
Jadi, semuanya sangat sederhana. Dan tidak ada rumus, perhitungan atau program komputer! Aturan ini berlaku - dan AvtoVAZ mulai memproduksi mobil yang sama dengan Toyota ... Namun dalam kehidupan nyata, semuanya jauh lebih rumit.

Jadi apa itu kerugian , atau tidak berguna, dan bagaimana menghadapinya? Dari sudut pandang TVV, tidak berguna adalah semua tindakan dan objek perusahaan yang tidak meningkatkan nilai penggunaan produk, sekaligus meningkatkan biaya dan, akibatnya, harganya. Ini adalah definisi yang sangat penting, yang mencerminkan orientasi TVB. Definisi “apa yang meningkatkan nilai”, menurut pendapat kami, meluas ke segala aspek kegiatan yang dapat mengarah pada kemungkinan perbaikan. Dengan demikian, dimungkinkan untuk menentukan semua objek dan tindakan yang meningkatkan biaya produksi di perusahaan industri, serta metode untuk menghilangkannya:

1. Persediaan (bahan, barang dalam proses dan produk jadi): meningkatkan biaya produksi, karena biaya penyimpanan, kerugian, dll. Selain itu, masalah stok topeng. Jalan keluarnya adalah pengiriman dan produksi tepat waktu, mengurangi ukuran batch yang dibeli dan diproduksi.
2. Waktu produksi: waktu produksi yang lama menyebabkan kemungkinan hilangnya pangsa pasar. Solusinya adalah mengurangi waktu pemasangan peralatan, mengurangi tempat produksi, mengatur jalur dan mengurangi jarak perjalanan antara pusat kerja dan gudang.
3. Cacat produksi - tidak memerlukan penjelasan. Jalan keluarnya adalah pemeliharaan peralatan secara preventif, mencari tahu penyebab perkawinan (daripada meningkatkan titik kontrol dan pengontrol yang sering dipraktikkan di perusahaan kita), dll.
4. Dan beberapa contoh lagi yang tidak begitu jelas:

• Staf tambahan, atau semua tindakan staf yang tidak meningkatkan nilai pakai produk.
• Sistem ERP 1. Ya, ya, ini adalah sistem yang sangat ERP, kebutuhan yang begitu banyak dan sering disebutkan di media. Saya akan mengklarifikasi posisi saya: penulis cukup percaya bahwa sebagian besar perusahaan Rusia membutuhkan sistem kontrol terintegrasi modern, tetapi otomatisasi tidak diperlukan untuk otomatisasi! Penggunaan sistem ini disarankan dan dibenarkan hanya di tempat yang dapat digunakan untuk mengurangi kerugian.

Apakah sistem TVV dalam kaitannya dengan perencanaan produksi? Pertama-tama, ini adalah sistem kontrol visual dari aliran material dan sumber daya Kanban .
Sistemnya sederhana: sebagai aturan, dua kontainer berisi konsumsi suku cadang yang direncanakan untuk jangka waktu tertentu, dikalikan dengan waktu siklus, ditambah persediaan pengaman kecil, terus-menerus diproduksi, yang ketiga di pemasok atau di toko pemasok, menunggu sinyal pengisian. Sinyal visual ini memberikan perintah untuk memindahkan wadah ketiga atau jumlah yang setara dari pemasok ke konsumen. Wadah kosong atau label yang tiba di tempat itu merupakan sinyal kepada pemasok untuk melanjutkan produksi dan mengisinya.

Fitur utama dari sistem ini adalah pengaturan sendiri (ada kebutuhan untuk perincian - perusahaan bekerja, tidak ada - biayanya) dan kemudahan manajemen dan penggunaan. Sinyal untuk memulai / mengakhiri pekerjaan adalah sinyal visual untuk mengisi kembali wadah. Biasanya, ini adalah jalan pintas (dalam bahasa Jepang - kanban, karena itulah nama sistem), dan dibuat untuk setiap jenis bagian dan bahan. Label-label ini, terlepas dari wadah, ketika diangkut ke konsumen, adalah sinyal visual yang memberikan perintah untuk mengisi kembali kuantitas yang ditentukan dalam label.

Seperti yang dapat dilihat dari uraiannya, sistemnya sangat sederhana. Namun, sebagian besar perusahaan industri baik di Barat maupun di Rusia tidak menggunakannya. Mengapa
Jawabannya paradoks: sangat sederhana! Itu tidak memerlukan sistem ERP "keras", prosedur kerja keras, proyek kompleks untuk implementasi mereka dan sejumlah besar staf. Namun, itu membutuhkan disiplin staf internal yang signifikan. Bagi banyak orang, lebih mudah untuk melakukan sesuatu yang lebih mudah, dan yang entah bagaimana mengoreksi konsekuensinya, bukan penyebabnya. Tetapi bekerja dengan alasan - banyak orang tidak mampu untuk sepenuhnya mengubah sistem manajemen perusahaan dan personalia.
Jadi, mungkinkah menggunakan sistem perencanaan sederhana, yang dibuat atas dasar pergerakan di sekitar produksi label atau wadah kosong, alih-alih sistem, yang terlalu berat bagi banyak ERP? Mari kita coba mencari tahu.

Di mana bisa bekerja?

Penggunaan terbaik sistem produksi dan manajemen persediaan sesuai dengan algoritma kanban di perusahaan dengan jenis pemenuhan permintaan adalah produksi untuk gudang atau perakitan khusus . Dalam kasus terakhir, penyangga menyimpan bagian / komponen standar dikontrol oleh kanban, dan perakitan dikelola oleh algoritma APS menggunakan sistem ERP. Sebagai aturan, ini adalah perusahaan dalam industri berikut: instrumentasi (produsen sensor aliran gas dan cair, meter listrik), teknik (produsen kompresor, pompa, kotak roda gigi, dll.), Mebel dan pertukangan kayu, mainan, kemasan plastik, dll. Yaitu perusahaan yang permintaan produk jadi (atau untuk bagian / produk setengah jadi dari mana produk jadi dirakit) diprediksi dengan baik, cukup stabil dan tidak mengalami perubahan yang tajam.
Seperti konsep apa pun, kanban memiliki batasan. Praktis mustahil untuk menggunakan sistem seperti itu di perusahaan yang mengerjakan pesanan dan memproduksi produk yang dikonfigurasikan sesuai pesanan klien: pengemasan fleksibel dan bergelombang, furnitur (dengan opsi apa pun untuk pelanggan), perusahaan pembuat mesin yang bekerja sesuai dengan jenis pengembangan kustom dan produksi sesuai pesanan .

Bagaimana cara kerjanya ...

Penyimpanan perantara dan pergerakan setiap bagian / bahan yang dikendalikan oleh kanban dilakukan dalam wadah atau palet standar. Untuk setiap bagian, tiga atau lebih, tergantung pada permintaan, sebuah wadah. Dua dari mereka berada di bengkel menggunakan bagian-bagian ini. Yang ketiga adalah dengan pemasok. Dalam setiap wadah terdapat dua label yang kode dan nama bagian-bagiannya ditunjukkan, jumlah dalam lot (volume kontainer / palet), produsen atau pemasok, waktu tenggang rata-rata, faks pemasok, dan garis untuk mencatat tanggal penggunaan.Segera setelah bagian-bagian dari salah satu wadah digunakan sepenuhnya, label-label tersebut dikeluarkan dari wadahnya, tanggal ditunjukkan pada salah satu dari mereka dan label tersebut dikirim melalui faks ke pemasok atau bengkel. Label kedua dimasukkan ke dalam pelindung yang disiapkan khusus dengan sel. Shields dipasang di setiap bengkel dan merupakan perangkat pensinyalan visual status persediaan di perusahaan. Perisai diatur sebagai berikut:

• secara horizontal - kode bagian,
• vertikal - kolom yang disusun oleh logika berikut:

o "meneruskan ke pemasok" atau "mentransfer ke bengkel pabrikan",
o "penerimaan yang tertunda untuk produksi" atau "pengiriman pemasok",
o "tanggal kedatangan yang diharapkan" - 31 kolom berikutnya pada hari bulan,
o "masalah", di sini produk yang pesanannya tidak dapat dilakukan karena
masalah dengan pemasok, dalam produksi, dll.

Setelah tiba dari pemasok (pindah dari bengkel pabrikan) dan menjalani kontrol kualitas, label yang berasal dari pemasok terhubung ke label dari papan sinyal dan ditempatkan dalam wadah dengan lot yang dikapitalisasi. Catatan penting: selalu batch yang sama dipesan, volumenya sama dengan kapasitas wadah atau palet. Kemungkinan masalah, misalnya, tenggat waktu, dapat dengan mudah diidentifikasi secara visual oleh papan sinyal: labelnya setelah tanggal hari ini.

Cara membuat sistem bekerja. Menerapkan ...

Langkah 1 . Organisasi kelompok proyek dan perencanaan proyek. Organisasi kelompok proyek selama implementasi sistem manajemen di perusahaan industri telah dikatakan lebih dari satu kali, oleh karena itu masalah ini tidak dipertimbangkan di sini. Perbedaannya adalah bahwa komposisi utama grup adalah dispatcher dari departemen produksi dan departemen pengadaan.
Tim proyek menjalani pelatihan singkat tentang konsep perencanaan dan pengelolaan kanban dan seterusnya, setiap anggota kelompok implementasi ditugaskan untuk sekelompok bagian / bahan yang akan digunakan untuk bekerja. Langkah selanjutnya adalah mengatur sistem:

1. Organisasi pengumpulan data rata-rata konsumsi bulanan setiap item / bahan dikontrol oleh kanban.
2. . , .. / .
3. : , (10 – 30%).
4. / .
5. .
6. .
7. .
8. , . , – .

Langkah 2 . Pengumpulan informasi tentang konsumsi bulanan rata-rata setiap bahan / bagian.
Jika ada musim, disarankan untuk mengumpulkan data tentang konsumsi material dalam waktu tidak lebih dari 12 bulan. Dalam hal ini, perlu untuk memperhitungkan seluruh konsumsi bahan, yaitu dan dengan mempertimbangkan pernikahan, sampel untuk pengujian, dll.

Langkah 3 . Pengembangan dan persetujuan model perusahaan, yang berisi uraian materi dan arus informasi di perusahaan. Model harus cukup ringkas, tetapi spesifik, oleh karena itu, tidak diinginkan untuk menggunakan format "berat" apa pun untuk menggambarkan proses bisnis seperti ARIS atau IDEF0 untuk desainnya.

Langkah 4. Negosiasi dengan pemasok. Ini adalah tugas terpanjang dan paling sulit. Meyakinkan pemasok untuk melakukan pengiriman setelah menerima faksimili atau e-mail pada kontrak tahunan berakhir dan memaksa mereka untuk secara konstan menyimpan satu wadah / palet yang benar-benar siap untuk pengiriman di gudang bukanlah tugas yang mudah di Barat yang stabil, belum lagi Rusia. Namun, itu layak, jika tidak dengan semua, tetapi dengan sebagian besar pemasok. Mereka, serta perusahaan Anda, mendapat manfaat dari permintaan yang stabil dan menghindari alur kerja yang tidak perlu. Vendor yang tidak mau berpartisipasi dalam program dapat, bagaimanapun, juga dikendalikan oleh kanban. Bagi mereka, peran kanban akan dilakukan oleh titik pemesanan ulang di perusahaan konsumen. Pilihan yang baik untuk interaksi elektronik adalah penggunaan sistem VMI (Vendor-Management Inventory).Jika ada sistem seperti itu di perusahaan Anda, pemasok akan secara otomatis menerima pemberitahuan tentang kebutuhan untuk memasok bahan pada saat titik pemesanan ulang di perusahaan Anda tercapai.
Pemasok harus diyakinkan bahwa mereka harus dikirim dalam ukuran wadah yang jelas dalam kelompok. Ini akan mengurangi kesalahan manajemen inventaris. Saat bernegosiasi dengan pemasok, fokus utamanya adalah membangun kemitraan. Dalam hal ini, semua orang akan mendapat manfaat dari sistem perencanaan dan pengisian visual yang berkinerja lancar. Demikian juga, untuk risiko yang disebabkan oleh sistem (misalnya, penurunan permintaan bahan di perusahaan Anda akan mengakibatkan stok produk jadi yang membeku dan ketidaklengkapan di pemasok), semua orang, baik perusahaan maupun pemasok, harus memikul tanggung jawab.

Langkah 5 . Buat pintasan.
Untuk bahan dan suku cadang, yang konsumsinya kecil, atau yang pemasoknya menolak untuk berpartisipasi dalam program ini, perlu untuk menggunakan kontrol pada titik pemesanan ulang. Juga penting untuk mengelola secara terpisah materi yang dipesan oleh VMI. Bahan-bahan ini harus disimpan di area penyimpanan yang terpisah dari area penyimpanan untuk bahan-bahan di kanban.

Langkah 6 . Membeli atau membuat wadah dan palet standar, mencetak label dan menempelkannya ke setiap wadah. Label menunjukkan informasi tentang waktu pengiriman yang diperoleh selama negosiasi dengan pemasok.

Langkah 7. Penempatan kontainer. Tempatkan wadah di tempat penyimpanan yang disiapkan dalam produksi. Setiap pasangan wadah harus dipasang secara seri, sehingga konsumsi dimulai pertama dari satu wadah dan baru kemudian dari yang lain. Jika komponen terlalu besar untuk penggunaan wadah yang efisien, letakkan komponen ini di atas palet atau di tempat yang khusus dirancang untuknya, di mana label dengan informasi tentang kode, nama, dan jumlah komponen akan dilampirkan. Label harus ditempatkan di dalam kantong plastik dan ditempatkan di tempat yang mencolok.
Bahan dan produk dengan konsumsi sangat rendah (kurang dari beberapa potong per bulan) paling baik disimpan dalam kotak kecil.

Langkah 8. Perisai sinyal. Buat papan sinyal untuk seluruh perusahaan atau untuk setiap bengkel (tergantung pada ukuran perusahaan), yang mencakup sel-sel berikut untuk menyimpan label:

• secara horizontal - kode bagian,
• vertikal - kolom yang disusun oleh logika berikut:

o "meneruskan ke pemasok" atau "mentransfer ke bengkel pabrikan",
o "penerimaan yang tertunda untuk produksi" atau "pengiriman pemasok",
o "tanggal kedatangan yang diharapkan" - 31 kolom berikutnya pada hari bulan, tanggal hari ini harus disorot setiap hari
o "Masalah", berikut adalah produk yang pesanannya tidak dapat dilakukan karena masalah dengan pemasok, dalam produksi, dll.

Langkah 9 . Pelatihan pengguna akhir dan persetujuan prosedur kerja akhir meliputi pelatihan semua operator, perencana, pengadaan dan pengrajin yang akan bekerja dalam sistem.

Langkah 10. Luncurkan. Peluncuran dapat dilakukan secara bertahap, sesuai dengan kelompok bahan dan bagian yang disiapkan wadah dan label. Tergantung pada struktur perusahaan dan ukuran perusahaan, produk yang diproduksi dan metode produksi, peluncuran di bengkel atau bagian juga dimungkinkan. Bergantung pada ukuran perusahaan, satu atau lebih koordinator harus ditentukan untuk memastikan bahwa label dilepas dan dipindahkan dengan hati-hati dari wadah ke papan sinyal dan sebaliknya. Tugas mereka adalah menambah atau mengurangi jumlah kontainer dan label yang beredar saat permintaan atau rencana penjualan berubah.
Setelah Anda siap, klik sakelar sistem ERP Anda dan nonaktifkan fungsi perencanaan dan manajemen produksi. Anda tidak lagi memerlukan tugas shift-harian, memilih daftar, faktur transfer dan kartu batas-pagar, serta algoritma perencanaan "canggih".
Namun, jangan lepaskan seluruh sistem. Fungsi perencanaan dan peramalan jangka panjang, fungsi layanan pelanggan, dan beberapa fungsi lainnya yang sama-sama bermanfaat (misalnya, fungsi akuntansi) mungkin masih bermanfaat bagi Anda.

Contoh praktis

Berikut ini adalah data implementasi proyek untuk sistem yang dijelaskan di perusahaan kecil yang memproduksi alat ukur dan diagnostik medis, serta alarm keamanan.
Proyek transisi ke sistem manajemen perencanaan dan produksi terdiri dari sepuluh tahap yang dijelaskan di atas, memakan waktu 10 minggu, dan selesai tepat waktu dan sesuai anggaran. Dua tahap proyek: pembentukan informasi tentang konsumsi rata-rata 1.300 bagian, dan pembelian kontainer untuk kanban dan isinya memakan waktu lebih lama dari yang direncanakan: masing-masing 20 dan 60 orang-hari. Selain konsultan eksternal, tim implementasi perusahaan yang terdiri dari empat orang berpartisipasi aktif dalam proyek: direktur produksi (manajer proyek), satu perwakilan dari masing-masing departemen perencanaan, suplai, dan produksi.
Hasil proyek adalah sebagai berikut:

1. ruang penyimpanan yang diperlukan untuk menyimpan 1300 komponen yang dikontrol kanban dibelah dua,
2. jumlah personel yang secara langsung atau tidak langsung mendukung sistem informasi perencanaan berkurang 30%: alih-alih 4 operator, dua tetap, tidak perlu ada penjadwal yang bekerja dalam sistem informasi, 6 orang yang bertanggung jawab atas kedatangan dan pergerakan bahan dan bagian (pemilik toko) tetap tidak berubah,
3. jumlah transaksi pada pergerakan material dan suku cadang di gudang dan barang dalam proses berkurang 80%,
4. total tingkat persediaan menurun selama tiga bulan menggunakan sistem sebesar 15%,
5. , 90%, .. .

Banyak pembela sistem komputer dengan "canggih" dan, biasanya, sistem perencanaan yang ditulis sendiri, akan keberatan bahwa sistem perencanaan kanban yang dijelaskan lebih cocok untuk bengkel sepatu dan bahwa untuk "... itu bukan produksi saya yang paling rumit". Jawaban untuk argumen semacam itu cukup sederhana: sistem seperti itu awalnya dikembangkan, digunakan dan digunakan di pabrik TOYOTA, kualitas produk yang dikenal banyak orang. Di TOYOTA, seperti di perusahaan lain yang menggunakan kanban, mereka berjuang dengan sebab-sebab daripada konsekuensi. Jika produksi kompleks (banyak lokasi kerja, bengkel, redistribusi, spesifikasi produk multi-level yang kompleks, dll.), Cukup sulit untuk mengelolanya berdasarkan “pengalaman historis” - ada terlalu banyak objek manajemen.

Pengembangan sederhana swadaya atau menggunakan MS-Excel tidak akan membantu. Benar-benar mengelola banyak objek hanya mungkin dengan bantuan sistem ERP terintegrasi. Tetapi sistem ERP dalam hal ini memperlakukan efeknya - bukan penyebabnya. Alasannya adalah produksi yang kompleks. Beberapa sedang berjuang dengan penyelidikan - mereka sedang mengembangkan atau menerapkan sistem, yang lain sedang berjuang dengan penyebabnya, yaitu menyederhanakan produksi. Ya, secara historis terjadi bahwa di negara kita ada banyak perusahaan besar dan kompleks. Saya tidak mendesak mereka untuk merestrukturisasi (walaupun ini terkadang jalan keluarnya), tetapi siapa yang mencegah (jika Anda memiliki permintaan yang kurang lebih stabil) mengelola setiap bengkel sebagai perusahaan terpisah (sesuai dengan kanban), dan seluruh perusahaan sebagai rantai perusahaan klien-klien pemasok "? Secara umum, pilihan ada di tangan Anda: membuat mobil TOYOTA, atau membuat mobil VAZ, yang departemen sistem informasinya,Omong-omong, itu berisi lebih dari seratus orang yang pekerjaannya akhirnya dibayar oleh kami, konsumen.

. .

Berkomunikasi dengan konsultan yang mempopulerkan ide-ide terbaru manajemen perusahaan, serta mengunjungi perusahaan yang mencoba secara mandiri atau dengan bantuan konsultan menggunakan konsep perencanaan dan manajemen produksi, yang telah berulang kali dibicarakan dan dikatakan oleh penulis di halaman-halaman majalah ini, sering muncul dengan kesalahpahaman sebagian atau seluruhnya dan , berdasarkan hal ini, oleh penerapan yang salah dari metode-metode fundamental, tetapi pada dasarnya sederhana ini. Tidak sepenting itu disebut: MRP, MRP II, APS, TVB, Kanban, TO, TQM, WCM, dll. Seperti dalam banyak teori, kesalahpahaman dan pengetahuan parsial lebih berbahaya daripada ketidaktahuan sepenuhnya. Di salah satu perusahaan, penulis dengan bangga diberitahu bahwa mereka sepenuhnya mengerjakan kanban, menunjukkan gudang bahan baku yang hampir kosong. Namun dalam hal ini,perusahaan baru-baru ini membangun gudang besar produk jadi yang otomatis, yang segera tersumbat, karena tidak semua yang diproduksi perusahaan benar-benar laris di pasaran. Pada saat yang sama, produksi dalam jumlah besar tidak memungkinkan untuk dengan cepat menghasilkan apa yang dibutuhkan pelanggan. Selain itu, partai-partai besar yang baru berdiri selama beberapa hari dihubungkan oleh pusat-pusat kerja yang kritis, sehingga jadwal pengirimannya berulang kali terganggu. Dan ini, dalam pemahaman perusahaan, dianggap berhasilPusat-pusat kerja penting menghubungkan banyak peluncuran besar selama beberapa hari, karena jadwal pengiriman berulang kali terganggu. Dan ini, dalam pemahaman perusahaan, dianggap berhasilPusat-pusat kerja penting menghubungkan banyak peluncuran besar selama beberapa hari, karena jadwal pengiriman berulang kali terganggu. Dan ini, dalam pemahaman perusahaan, dianggap berhasilTepat waktu .

Di perusahaan lain, mereka mencoba memperkenalkan teori pembatasan. Mesin yang diidentifikasi sebagai pembatasan secara khusus ditandai sebagai dikontrol secara khusus. Namun, pada saat yang sama, mereka selalu menganggur karena kurangnya alat, komponen, istirahat makan siang, istirahat asap, dll. Setelah mengidentifikasi keterbatasan dan menyatakannya sebagai sumber daya yang sangat berharga, para pemimpin yang bertanggung jawab karena alasan tertentu berhenti pada hal ini. Dan contoh terakhir. Sebagai bagian dari implementasi MRP-II (dengan sistem ERP) dan perjuangan selanjutnya terhadap stok pekerjaan yang sedang berjalan di salah satu perusahaan, mereka memutuskan untuk meninggalkan cadangan asuransi dari majelis menengah. Ini dilakukan tanpa memperhitungkan fakta bahwa perusahaan bekerja berdasarkan perakitan yang dibuat khusus. Akibatnya, waktu tunggu untuk pesanan pelanggan meningkat 3 kali lipat!

Jangan mengejar nama-nama populer dan singkatan Rusia atau Inggris modis. Ada beberapa metode dasar dan terbukti manajemen perusahaan, diuji dalam menghadapi persaingan yang ketat. Ambil semua yang terbaik dari mereka, tetapi evaluasi dari sudut pandang akal sehat: bagaimana ini dapat diterapkan secara khusus untuk perusahaan Anda. Ingatlah bahwa masalah hari ini sering disebabkan oleh solusi kemarin (salah)!

Bilah samping

Sistem ERP dengan algoritma perencanaan MRP-II atau APS memiliki satu kelemahan signifikan - sangat sensitif terhadap keakuratan sumber data. Pada saat yang sama, jumlah informasi yang diproses praktis tidak relevan: sistem akan dapat memproses data sebanyak yang diperlukan. Tetapi pada saat yang sama, sangat penting bahwa semua (tanpa kecuali!) Data benar-benar akurat dan dimasukkan (diubah) tepat waktu. Ini mensyaratkan organisasi metode manajemen yang tepat di perusahaan, termasuk prosedur kontrol. Selain itu, sistem proses bisnis ini bisa sangat rumit, dan biaya pemeliharaannya bisa sangat signifikan. Dalam kondisi produksi yang stabil, ketika permintaan, berbagai produk dan proses produksi sendiri tidak begitu sering berubah, pendekatan lain untuk manajemen produksi (KANBAN),tidak begitu sensitif terhadap akurasi data, seringkali terbukti lebih efektif.

Penggunaan bersama
ERP dan TVB (kanban). Kombinasi kedua sistem ini tidak hanya cukup dapat diterima, tetapi juga sangat umum. Pada saat yang sama, sistem ERP digunakan untuk merencanakan ke depan, termasuk pengadaan bahan dengan waktu pengiriman yang lama dan estimasi beban, serta untuk mengelola perubahan teknologi dalam spesifikasi. Setelah semua bahan dan sumber daya yang diperlukan direncanakan sesuai dengan algoritma APS, sistem TVV / Kanban digunakan untuk mengimplementasikan rencana tersebut, yang memungkinkan produksi untuk menyesuaikan diri tergantung pada permintaan (jika permintaan tidak berubah secara signifikan) dan melakukan operasi produksi tepat waktu, dengan minimal tingkat stok dan dengan alur kerja minimal dan interaksi dengan sistem informasi.