Pertimbangkan masalahnya. Diberikan: spesialis teknis dalam posisi penandatangan dengan berbagai keterampilan teknis. Tulis fungsi, input yang disediakan oleh pengembang, dan hasilnya adalah pemimpin tim. Ketentuan tambahan untuk tugas ini: pemimpin tim harus menjadi pemimpin, terlepas dari apakah ia seorang ekstrovert atau introvert; memenuhi tiga kriteria manajer yang baik; berbeda dari teknisi dalam setidaknya empat cara; tidak boleh membuat kesalahan umum dari pemimpin.
“Tugas yang aneh, fungsi apa? Bawa saja Signora, tunjuk Timlid dan selesai! ” Tetapi kita tahu bahwa ketika mereka mencoba untuk mentransfer manajer ke kasta spesialis teknis yang baik, mereka sering kehilangan teknisi yang baik dan mendapatkan manajer yang buruk. Itu karena pemimpin tim adalah manajer yang tepat: dia perlu mengelola orang, mengatur kerja tim, dan menyelesaikan berbagai masalah. Di sini Anda memerlukan seperangkat keterampilan kepemimpinan dan pola perilaku baru, dan keterampilan teknis sering kali mengganggu.
Untuk memahami tugas mengubah seorang spesialis teknis menjadi seorang pemimpin, kita membutuhkan seseorang yang mengetahui hampir semua hal tentang para pemimpin tim - ini adalah
Dmitry Smiryagin . Dmitry telah berkecimpung dalam pengembangan perangkat lunak selama 20 tahun, di mana 15 tahun ia memimpin arsitektur, pengembangan dan implementasi kelompok solusi produk untuk 20th Century Fox, Wells Fargo Bank, Asuransi Zurich, BoA dan divisi produksi perangkat lunak siklus penuh, mulai dari analisis hingga dukungan keputusan. Dia bekerja sebagai pengembang, pemimpin tim, dan pemimpin tim, dan sekarang dia melatih dua kelompok terakhir dan memberi nasihat tentang manajemen TI. Ini adalah pengalaman yang ideal untuk menyelesaikan masalah kita - mari kita mulai.
Bagaimana mereka berubah menjadi pemimpin tim
Biasanya, perusahaan memiliki tangga karier. Karyawan mulai dengan junior, masuk ke tengah, keterampilan profesional tumbuh, dan dia menjadi penandatangan. Muncul pertanyaan: "Di mana harus tumbuh lebih jauh?" Jawaban yang sering untuk itu adalah menjadi pemimpin tim. Dan biasanya pertanyaannya tidak dijawab oleh karyawan itu sendiri, tetapi oleh manajemen di atas.
Bertumbuh menjadi pemimpin tim adalah jalur karier standar.
Tampaknya ini merupakan langkah lain dalam jenjang karier, tetapi perbedaan antara pengembang Signor dan pemimpin tim adalah mendasar. Sebelumnya, karyawan itu adalah seorang spesialis teknis dan memecahkan masalah teknis dengan menggunakan kompetensinya. Timlid membutuhkan kemampuan yang sama sekali berbeda. Bahkan, pengembang tidak naik ke langkah berikutnya, tetapi pindah ke tangga lain.
Tujuan timlid
Anda telah menjadi pemimpin, sekarang Anda memiliki tugas dan tujuan baru. Apa yang berubah? Ketika Anda seorang spesialis teknis, tujuan utama Anda adalah untuk mendapatkan semacam hasil: kode, dokumen, tes. Ketika Anda beralih ke pimpinan tim, hanya satu parameter yang berubah - bagaimana hasil dicapai.
Tujuan pemimpin sama dengan tujuan pelaksana - untuk mencapai hasil, tetapi dengan tangan yang salah.
Timlid yang telah naik dari tingkat teknis dapat menggunakan kompetensi teknisnya sebagai salah satu sumber daya. Tetapi ini bukan satu-satunya sumber daya, tetapi hanya satu dari banyak sumber daya.
Di salah satu tim yang saya pimpin, seorang pemimpin tim bekerja. Sebagai seorang spesialis teknis, ia berada di atas seluruh tim. Tetapi saya harus menggantinya dengan orang yang memiliki keterampilan teknis lebih sedikit, tetapi lebih banyak yang manajerial. Karena saya perlu dapat diprediksi hasil ketika tim dimuat, terorganisir dengan baik dan menghasilkan hasil.
Jenis-jenis kepemimpinan
Bagaimana kita mewakili seorang pemimpin? Di sini dia datang di depan: karismatik dan inspiratif, dia tahu tujuan dan petunjuk. Ini adalah orang yang cerdas yang membakar dan tahu bagaimana mengisi timnya dengan ide-ide, dan tim melihatnya. Pemimpin ditenagai oleh tim, dan tim menerima energi dari pemimpin semacam itu.
Pemimpin karismatik.Banyak buku teks kepemimpinan menggambarkan tipe
pemimpin karismatik seperti ini - seseorang yang maju dan memimpin. Tetapi apa yang terjadi jika seekor serigala merayap di belakang dan menggigit seseorang? Akankah pemimpin seperti itu melihat apa yang terjadi? Jika dia terus maju, maka tidak.
Ada tipe pemimpin lain di
belakang tim . Dia tidak begitu cerdas dan mengesankan, tetapi dia berada di atas kuda, karena itu dia mengendalikan dengan baik apa yang terjadi dan dengan cepat menanggapi situasi apa pun. Setiap pemimpin diberi kuda, sebagai alat tambahan untuk menyelesaikan masalah. Dalam jenis kepemimpinan ini, seseorang melihat segalanya - tidak ada serigala yang bisa menyelinap ke belakang dan menyeret seseorang menjauh.
Pemimpin gembala.Tidak ada jawaban untuk pertanyaan jenis kepemimpinan mana yang lebih baik. Setiap jenis memiliki pro dan kontra. Jika pemimpin memiliki kharisma sedemikian yang menginspirasi dan memimpin tim yang diilhami, ia dapat membiarkannya memberikan sedikit perhatian pada apa yang terjadi di dalam. Pemimpin memimpin, dan tim mengikuti magnet kepribadiannya. Jenis kepemimpinan karismatik ada di sini. Orang-orang seperti itu paling sering ekstrovert.
Tipe kedua cocok untuk introvert. Ini tidak kurang, dan terkadang kontrol lebih efektif dari posisi yang sedikit di belakang atau dari samping.
Setiap pemimpin memilih jenis manajemen sendiri, berdasarkan pengalaman dan kecenderungannya.
Kriteria timlid yang baik
Hasil . Ini adalah hal pertama yang diharapkan dari pemimpin. Jelas, jika tidak ada hasil, tidak ada gunanya seorang pemimpin.
Hasilnya adalah penerimaan kode tepat waktu, dalam anggaran yang dialokasikan dan dapat diprediksi . Oleh karena itu, ini juga termasuk perkiraan hasil dan anggaran.
Tim yang stabil. Adalah tim yang menciptakan hasilnya. Tetapi ini bukan hanya alat untuk mendapatkan hasil. Sebuah tim berharga untuk organisasi sebagai "unit tempur otonom". Tim yang berkualitas stabil tidak kalah pentingnya dengan hasil dari suatu kegiatan.
Waktu luang Ini sering dilupakan. Terkadang pemimpin tim entah bagaimana mendapatkan hasil dan membentuk tim yang relatif baik, tetapi pada saat yang sama bekerja selama berhari-hari. Ini buruk, karena Anda perlu mendapatkan kesenangan dari pekerjaan dan memberikan waktu luang untuk pengembangan diri. Waktu untuk mempelajari sesuatu yang baru adalah penting agar tidak tersesat dalam teknologi baru dan menanggapi tantangan yang sepenuhnya tidak terduga pada waktunya.
Waktu luang menghemat dari kelelahan emosional dan profesional. Menyediakan sumber daya dalam bentuk waktu luang, pemimpin tim akan dapat berlari untuk waktu yang lama di maraton ini. Kalau tidak, itu akan kehabisan tenaga, dan segera efektivitas tim akan turun, dan hasilnya akan memburuk.
Dalam segitiga sama sisi kriteria untuk memimpin tim yang baik tidak ada yang paling penting, ketiga sudut sama pentingnya.
Semua kesalahan dibuat untuk kita.
Pertimbangkan kesalahan umum dasar yang dibuat oleh semua pemimpin dan bukan hanya pemimpin tim. Saya membuat kesalahan ini, termasuk. Penting untuk memahami mereka dan menyadari alasan yang juga akan kita bahas.
Supermanism or Do It Yourself
Bayangkan sebuah tugas kecil. Anda memutuskan untuk mempercayakannya kepada seorang karyawan dan berpikir: "Sekarang Anda perlu menjelaskan, lalu entah bagaimana memeriksanya, tetapi dia masih tidak mengerti. Ngomong-ngomong, Anda harus mengulang semuanya sendiri ... Ya, saya akan melakukannya sendiri dengan lebih baik!
Saya akan datang dan menyelesaikan masalah apa pun, karena saya superman!Ingat perasaan ini . Ketika itu muncul, Anda perlu mengatasi diri Anda dan masih mendelegasikan tugas, karena perasaan ini emosional, bukan rasional. Di bawah keengganan emosional untuk menghadapi kesulitan, penjelasan "rasional" diperkenalkan. Tetapi setiap keputusan harus dibuat dengan kepala, bukan dengan emosi.
Ketika seorang pemimpin tim menyelesaikan masalah sendiri, ia tidak memenuhi fungsi membentuk tim: tidak ada pendampingan, tim tidak tumbuh, dan waktu luang hilang.
Ini tidak berarti bahwa semua tugas harus ditransfer ke karyawan mereka. Tidak, untuk mengikuti perkembangan teknologi, tidak ketinggalan pengembangan tim Anda, kadang-kadang Anda perlu secara
sadar mengambil beberapa tugas sendiri. Kata kuncinya adalah "dengan sengaja."
Ada situasi ketika saya menyadari bahwa saya perlu berurusan dengan semacam teknologi, dan mengambil tugas itu. Saya melakukan ini secara sadar dan memperingatkan bahwa saya akan pindah dari memenuhi fungsi pimpinan tim selama seminggu dan hanya melakukan pekerjaan teknologi.
"Kemacetan"
Kesalahan kedua mirip dengan yang pertama. Dalam kasus pertama, kami berbicara tentang situasi acak, kecil, dan spontan. Dalam kasus sindrom “bottleneck”, ketua tim tergantung pada dirinya sendiri tugas yang dapat dipercayakan kepada tim
secara sistematis .
Pekerjaan sistematis yang dilakukan oleh pimpinan tim mengarah pada efek dari bottleneck.
Situasi khas.
- Manajemen rilis . Semua orang menulis kode, dan kemudian pemimpin tim mencoba yang terbaik untuk menyelesaikan prosedur yang diperlukan tepat waktu.
- Ulasan kode . Terkadang tim memimpin menutup ulasan kode pada diri mereka sendiri, alih-alih memberi seluruh tim kesempatan untuk melakukan itu. Timlid mengawasi semuanya sendiri, dan menjadi "penghambat."
- Bug . Seringkali timlid menutup persidangan dengan bug dan jawaban untuk pertanyaan dari unit terkait.
Ini semua adalah kesalahan. Jangan lakukan itu.
Dari mana kesalahan itu berasal?
Sumber kesalahan "Lakukan sendiri" dan "Kemacetan" adalah ketakutan, dan ada tiga macam kesalahan.
Takut akan tanggung jawab. Timlid berpikir: "Seseorang akan melakukan lebih buruk daripada saya, dan menjawab saya. Tidak, lebih baik sendiri. ” Itu mungkin, tetapi mengapa memperlakukan konsekuensinya? Cure the Reason - Ajari karyawan Anda untuk melakukan tugas mereka dengan lebih baik dan membuat lebih sedikit kesalahan.
Takut kehilangan keahlian dan relevansi Anda . “Apa nilai saya jika saya mempercayakan semuanya kepada karyawan? Mereka akan melakukan segalanya, tetapi di mana saya - seorang pahlawan super yang sendirian dapat melakukan tugas yang sulit? "
Takut akan komunikasi . Ini adalah rasa takut berinteraksi dengan orang lain dan Anda akan disalahpahami.
"Aku berkata, mereka mengerti aku"
Bayangkan sebuah cangkir. Seseorang akan memperkenalkan bir, seseorang - cangkir kopi kecil, dan seseorang cangkir silinder standar untuk teh dan kopi. Setiap orang memiliki gambar mereka sendiri untuk konsep "lingkaran" sederhana.
Dalam industri kami, kami katakan, misalnya, Microservices, dan semua orang memahami sesuatu sendiri. Untuk satu, Microservice benar-benar sebuah microservice, dan untuk yang lain itu adalah layanan fungsional tertentu. Dengan "Laporkan", yang satu berarti file PDF, yang lain di Excel, dan untuk yang ketiga, ini adalah formulir web dinamis tempat Anda dapat segera mengubah pengaturan.
Anda memberi tugas kepada karyawan dan disuruh melakukannya hari Jumat. Pada hari Jumat pagi, Anda sedang menunggu laporan, tetapi:
- Saya tidak.- Kenapa?"Kamu mengatakan pada hari Jumat, sepanjang hari."Di akhir hari, Anda kembali bertanya apakah tugas sudah selesai:
- Tidak, belum selesai.- Kenapa?"Jumat belum berakhir!" Hari ini saya akan duduk sampai 12 dan melakukan tugas ini.Tetapi Anda harus mentransfer tugas ini ke instalasi pada jam 7!
Tidak masalah bahwa Anda dengan benar menyatakan "Lakukan sampai Jumat," dan "lakukan" itu berarti Kamis malam. Yang penting adalah bagaimana karyawan memahami Anda dan apa yang terbentuk di kepalanya, dan bukan logika Anda yang ramping.
Hasilnya penting, bukan berarti Anda mengatakan semuanya dengan benar.
Ada beberapa cara untuk menyelesaikan masalah dengan pemahaman. Sering direkomendasikan bahwa setelah Anda menjelaskan sesuatu,
minta karyawan itu untuk memberi tahu Anda apa yang diminta darinya . Cara kerjanya, ini memo. Jika Anda akan menerapkannya terus-menerus, maka karyawan akan melolong. Mereka akan memutuskan bahwa Anda sendiri tidak mengerti apa-apa, akan memberontak dan tidak akan bekerja secara normal.
Selain itu, bahkan dalam kasus ini bukan fakta bahwa karyawan akan memahami Anda dengan benar. Jika Anda mengatakan "lingkaran", dan karyawan mengembalikan "lingkaran", maka Anda masing-masing tetap dengan pemahamannya sendiri.
Satu-satunya cara efektif untuk menyelesaikan masalah dengan pemahaman adalah kontrol.
Tidak ada kontrol
Untuk beberapa alasan, sering pemimpin tim percaya bahwa karena mereka memberi tugas, maka Anda dapat membiarkan semuanya berjalan sendiri dan tidak terkontrol. Ini seperti jika Anda naik mobil, melihat arah, menutup mata dan telinga Anda dan pergi. Apakah ini baik? Mungkin tidak terlalu.
Belum lama ini saya menemukan situasi teknis yang sederhana - untuk mengkonversi dokumen kantor ke PDF. Dia memberikan tugas kepada pengembang, dia menyelesaikannya: dia mengujinya dalam beberapa iterasi, karena mengkonversi dokumen kantor ke PDF selalu penuh dengan beberapa masalah.
Satu hari sebelum rilis, dan akhirnya pengujian selesai, semuanya baik-baik saja. Pengembang mengatakan: “Saya menggunakan perpustakaan berbayar, dan saya memiliki versi demo. Karena itu, Anda perlu membeli lisensi. ” Tetapi Anda tidak dapat membeli lisensi begitu cepat, dan dalam sehari Anda harus melaporkan kepada pelanggan.
Hari berikutnya, pengembang datang dan berkata: "Ayo, jangan khawatir! Saya meretas perpustakaan ini, lisensi tidak diperlukan. " Tetapi kami tidak dapat mengirimkan pustaka yang diretas ke pelanggan yang serius. Ya, kami kemudian menggantinya dan memperbaiki situasi, tetapi seluruh tim dibiarkan tanpa bonus karena fakta bahwa pemimpin tim tidak mengontrol aspek teknis dari tugas tepat waktu.
Tidak ada keluhan kepada pengembang dalam situasi ini. Dia tidak bisa disalahkan, karena dia sebelumnya bekerja di perusahaan lain, di mana tidak ada masalah dengan pembelian lisensi cepat. Dalam kompetensinya, ia melakukan segalanya dengan benar. Terlebih lagi, ketika masalah muncul, dia juga memutuskan bagaimana dia bisa. Pengembang yang dilakukan dengan baik, pemimpin tim tidak mengendalikan.
Kurangnya kontrol adalah kesalahan yang timbul dari ketakutan irasional.
Terkadang orang takut menyinggung seseorang: sekali lagi bertanya, mengendalikan, tiba-tiba seseorang akan tersinggung, itu akan menjadi konflik.
Di salah satu perusahaan tempat saya bekerja, ada sistem mewawancarai semua karyawan. Kami mewawancarai 360 orang tentang sikap mereka terhadap pekerjaan, kolega, dan manajer. Perusahaan bekerja sebagai pemimpin tim yang luar biasa. Dia memiliki keterampilan teknis dan soft yang sangat baik, dia memiliki tim yang hebat. Tetapi saya terkejut ketika beberapa anggota tim berkomentar bahwa pemimpin tim memiliki sedikit kendali atas mereka: mereka kurang perhatian, pekerjaan itu tampaknya tidak relevan. Tetapi pemimpin tim mengendalikan mereka, mereka hanya tidak tahu tentang itu.
Staf kemungkinan besar adalah Joons. Mereka mengerti bahwa mereka kurang perhatian, karena
kontrol bukan hanya cara untuk mendapatkan hasil . Ini adalah umpan balik, dan komunikasi, dan motivasi orang. Ya, umpan balik dapat berupa provokasi atau konflik mikro.
Kehilangan kepemimpinan
Apakah Anda ingin karyawan seperti itu bekerja di tim Anda?
Saya tidak mau, dan itu sebabnya. Jika Anda ingat filmnya, karakter Sharon Stone bertindak provokatif. Untuk permintaan untuk mematuhi aturan dasar dan tidak merokok, dia menjawab: "Apakah Anda akan mengajukan gugatan terhadap saya jika saya merokok?" Karyawan serupa dalam tim, atas permintaan Anda untuk mematuhi aturan sederhana, dapat bertanya: "Jika tidak, Anda akan memecat saya?" Jika ini terjadi, Anda kehilangan kepemimpinan.
Kehilangan kepemimpinan tim dan melanggar format komunikasi adalah kesalahan paling serius.
Dalam hubungan apa pun, orang selalu berusaha memperluas zona pengaruh mereka sendiri. Anak-anak terus-menerus memeriksa orang tua mereka untuk melihat bagaimana mereka siap membungkuk di bawah Wishlist anak-anak. Karyawan juga bertindak - mereka selalu memeriksa seberapa banyak manajer siap untuk menahan format komunikasi yang dia butuhkan.
Dalam hal ini, tidak ada hal sepele. Ketika format komunikasi hilang, dan sulit untuk mengembalikannya, ketika karyawan siap untuk mengatakan: "Saya tidak akan melakukannya, Anda tidak akan memecat saya!", Ini adalah situasi yang diabaikan. Jauh lebih mudah untuk mencegah, memperhatikan hal-hal kecil.
Misalnya, Anda mengundang karyawan ke kantor Anda:
- Silakan duduk!- Ayo, aku akan berdiri.Seseorang bahkan tidak ingin menjalankan perintah mikro. Dalam situasi ini, setiap pemimpin tim memiliki pilihan: tutup matanya dan berbicaralah dengan seseorang ketika dia sedang berpikir, atau bersikeras bahwa dia mengambil kursi dan duduk. Tidak perlu memaksakan dan menghancurkan untuk ini -
tampilkan fleksibilitas : "Dengar, kami memiliki percakapan panjang, Anda perlu melihat layar, itu akan lebih nyaman bagi Anda jika Anda duduk." Jadi dalam pertandingan mikro ini Anda akan menjadi pemenang. Ini mengembalikan format komunikasi, mencegahnya mencapai keadaan yang tidak dapat diterima.
Tetapi tidak selalu karyawan yang serupa dalam suatu tim buruk. Paling sering, mereka mandiri, profesional, dan sangat sadar akan nilai mereka. Di sini masalahnya bukan kualitas karyawan, tetapi pemimpin: seberapa banyak pemimpin tertentu siap bekerja dengan orang yang begitu kompleks dan percaya diri.
Apa yang harus dilakukan oleh pemimpin tim yang baik
Kami membahas kesalahan utama para pemimpin. Sekarang mari kita bicara tentang bagaimana pemimpin tim yang baik berbeda dari spesialis teknis.
Dalam situasi apa pun, pemimpin tim bertanggung jawab dan mengambil keputusan.
Bayangkan: Uni Soviet, program bulan. Lembaga penelitian, yang mengembangkan penjelajah bulan, memiliki dua kelompok. Yang pertama menawarkan penjelajah bulan di trek, yang kedua di roda besi. Kelompok, yang menawarkan ulat, mengklaim bahwa roda besi di bulan tidak akan berfungsi, karena ada lapisan debu dua meter. Ada gravitasi lemah di Bulan, debu tidak menggumpal, ada banyak, dan penjelajah bulan hanya akan jatuh ke debu ini.
Tapi tidak ada seorang pun di bulan, dan tidak tahu apakah ada debu. Pada titik ini, Perancang Umum Sergei Pavlovich Korolev mengeluarkan dekrit tentang institut: "Pertimbangkan permukaan bulan sebagai benda padat". Masalahnya terpecahkan, ia mengambil tanggung jawab dan membuat keputusan, meskipun ia bisa saja membuat kesalahan dalam situasi ini, karena tidak ada yang tahu permukaan apa yang dimiliki bulan.
Pemimpin tim yang baik mendelegasikan.
Pekerjaan adalah monyet yang duduk di pundak Anda atau di pundak karyawan. Setiap kali Anda harus memutuskan siapa yang akan mengenakan monyet. Membiarkannya sendiri tidak nyaman dan sulit, lebih baik mentransfernya ke karyawan. Inilah esensi dan makna delegasi.
Aturan pendelegasian.- Tetapkan tujuan dan jelaskan.
- Identifikasi kriteria kinerja. Apa yang akan Anda anggap hasil yang baik?
- Identifikasi sumber daya untuk tugas tersebut . Ini terutama waktu. Jika Anda memberikan instruksi kepada karyawan yang memiliki pekerjaan lain, dia tidak akan menerimanya. Beri dia sumber daya: tunjukkan berapa banyak waktu yang bisa dia habiskan, tentukan batas waktunya. , , , .
- . . , , ? , , , .
- . . , — . : ( ), , ; . , - , . .
- .
.
. . . : , , , . , .
, ,
. , —
. , .
, - , - . , . , 11, 13 17 , . , , 15 . , .
. : , , .
.
— , . :
, . , «».
:
. .
, .
, .
. . ? . .
. , . : , .
. , . , — . - . , .
. Dapatkan umpan balik dari tim dan berikan umpan balik Anda.Jika Anda ingin meningkatkan keterampilan manajemen Anda , nikmati pekerjaan Anda dan menjadi pemimpin sejati tim Anda, bergabunglah dengan komunitas pemimpin tim di TeamLead Conf pada Februari 2020. Dan hari ini adalah hari yang tepat untuk memesan tiket , karena besok harganya naik.
Di situs web konferensi, kami secara bertahap merayakan laporan yang diterima , dan di milis kami mengelompokkannya menjadi beberapa intisari. Kami akan segera memberi tahu Anda tentang berita konferensi yang akan datang, tetapi untuk sekarang Anda dapat mempelajari program laporan yang setengah jadi dan menulis apa yang perlu ditambahkan ke dalamnya di komentar.