Sergey Peterkin , perusahaan Reitstep
Dari proyek ke proyek, dari perusahaan ke perusahaan, saya melihat masalah utama yang sama yang mencegah transformasi lepas landas. Dan jawaban saya untuk pertanyaan: "apa yang harus dilakukan untuk membuat proyek transformasi berhasil?" Tetap tidak berubah: "Ubah orang. Atau ubah orang. "
Yang dimaksud dengan "proyek transformasi" adalah proyek besar apa pun untuk mengubah proses manajemen organisasi. Artikel ini didasarkan pada 20+ tahun pengalaman penulis yang berpartisipasi dalam transformasi sistem produksi. Dengan perubahan dalam proses organisasi, perencanaan, manajemen, pemantauan dan evaluasi produksi, persediaan. Termasuk s / melalui pengenalan / implementasi sistem TI dan alat manajemen non-TI. Meskipun demikian, poin utama artikel ini, saya yakin, dapat diterapkan untuk proyek transformasi yang dilakukan untuk sistem organisasi yang kompleks.
Proyek transformasi "benar" adalah tujuannya
1. Sebagai aturan, tujuan tipikal dan benar dari proyek transformasi <organisasi produksi atau hampir produksi> adalah untuk meningkatkan throughput (atau - meningkatkan efisiensi, dalam arti TOC) dari produksi atau bengkel / lokasi produksi tertentu. Metode yang digunakan untuk ini: Alat lean, TOC, alat, metode dan sistem TI untuk perencanaan dan pemantauan produksi.
2. Untuk mencapai tujuan ini, perlu menyelesaikan dua, secara kasar, tugas logis.
a. "Melaksanakan" "alat teknis" - metode, alat, sistem TI yang akan membantu produksi bekerja lebih baik.
b. Untuk "memaksa" produksi alat-alat ini untuk digunakan. Dan, jika Anda ingin lebih lunak - "Transfer" produksi ke metode manajemen baru.
Secara tradisional, konsultan "produksi (eksternal)" memiliki lebih banyak pengalaman di bagian "teknis" proyek. Apalagi dalam implementasi n b. lebih mengandalkan pelanggan.
Proyek transformasi yang "benar" - deskripsi keadaan umum sebelum "take-off"
1. Secara umum, proyek (transformasi) bergerak. Tetapi dengan kesulitan besar dan pengaruh "digital" yang jelas terhadap masalah (tujuan proyek).
2. Alasan utama lambatnya pengembangan proyek adalah penolakan terhadap perubahan dalam manajemen menengah. Ini adalah alasan tradisional, kami menemukannya dalam proyek apa pun. Praktis tidak ada pengecualian dan "keseimbangan kekuatan" khas proyek adalah sebagai berikut.
a. Direktur Jenderal (Dirjen) / Sponsor / Pemilik proyek tingkat tinggi - sepenuhnya “untuk”. Alasannya tidak penting, lagipula tanaman "nya" adalah keinginannya.
b. Tautan tengah (kepala dan wakil manajer produksi, bengkel, beberapa master, insinyur dan insinyur PDO, PDB, PEO, dll.) Secara eksplisit atau implisit “menentang”.
c. Posisi tautan tengah terutama disebabkan oleh faktor-faktor berikut.
saya Secara historis, mereka terbiasa bekerja dengan cara kerjanya: "memadamkan api", menaikkan "layar asap" sambil menyembunyikan kesalahan mereka sendiri dengan sangat baik, menyebabkan kebakaran ini ("hari ini kita menyalakan api yang akan kita padamkan besok"). Mereka tidak bisa disalahkan - ini adalah bagaimana pabrik bekerja selama bertahun-tahun, dan justru untuk "keterampilan" mereka (!) Bahwa mereka sekarang berada di posisi terdepan. Apakah mereka ingin secara sukarela dan bahagia berubah? Hampir tidak - untuk alasan di bawah ini.
ii. Metode-metode baru diperkenalkan (pertama-tama: perencanaan \ pemantauan on-line secara faktual tentang apa yang terjadi di bengkel / pembelian, KPI, papan pengiriman visual (VDI), perencanaan dan penyeimbangan kapasitas yang diformalkan dan analisis rencana / fakta) merupakan ancaman langsung bagi mereka, karena .:
1) "mengambil" alat manajemen yang mereka kenal (tekanan pada pekerja, berteriak, "matematika. Model"),
2) "merobek layar asap" dari aktivitas produksi, menunjukkan termasuk. dan kesalahan manajemen mereka sendiri,
3) alat-alat pada dasarnya baru, selalu sulit untuk berubah: alih-alih berfokus pada "hasil dengan biaya berapa pun", perlu untuk beralih untuk memastikan pertama-tama semua kualitas proses.
iii. Mereka adalah yang utama sebelumnya, sekarang semuanya mulai "berputar" di sekitar pekerja, masing-masing, untuk para insinyur dan teknisi - rasa tidak berguna dan ketakutan untuk tempat kerja mereka.
d. Pekerja (+ beberapa penyihir). Waspada terhadap pro.
Dengan pekerja, sebagian besar, semuanya jelas: mereka adalah pekerja. Apa pun sistem kontrolnya, tugas utama mereka adalah selalu "mengasah kelenjar", "memutar mur". Untuk uang Dan jika pada saat yang sama itu akan membuatnya lebih nyaman dan nyaman bagi mereka ("5C", "visualisasi"), lebih cepat ("penyesuaian cepat"), lebih aman ("standar") dan tanpa "berkedut" (disinkronkan di seluruh rantai, diprioritaskan dan dipesan rencana luncurkan / lepaskan, antrian pekerjaan untuk semua orang di sistem TI atau di VDD), dan bahkan jika mereka mendengarkan masalah dan saran mereka (alat "pemecahan masalah"), mereka, tentu saja, setidaknya akan mengatakan "terima kasih". Maksimal, mereka akan meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Mereka bahkan akan membantu di suatu tempat, tetapi mereka tidak akan mengambil peran sebagai “pemecah es” transformasi. Ini, menurut pendapat mereka (dan di sini mereka benar), adalah tanggung jawab para insinyur.
Apa yang harus dilakukan nomor 1. "Meyakinkan"
Seringkali (pada kenyataannya, ini terjadi di sebagian besar proyek untuk mengubah Sistem Produksi), para insinyur menganggap proyek-proyek ini sebagai keinginan atau kesenangan dari CEO / pemilik, dengan sikap "cepat atau lambat akan berlalu" Keyakinan ini harus dilanggar. Bagaimana
1. Mingguan (jika mungkin - seminggu sekali, paling banyak - dua kali) dan "pertemuan" konstan sesuai dengan keadaan produksi / pasokan / pesanan di depan monitor / LCD, visualisasi on-line tentang apa yang terjadi. Dengan pertanyaan (sesuai sistem):
a) bagaimana dengan urutan (mengapa - "merah") untuk semua redistribusi. Dimulai dengan yang utama - MTO, kerjasama, pengadaan, permesinan, ..., - hingga detail (langsung dalam sistem, melalui hyperlink) - ke departemen, bagian, tanggung jawab spesifik (master),
b) seberapa serempak, dalam hal pesanan / rencana rilis, unit-unit dari seluruh rantai bekerja,
c) di mana kemacetan "sekarang", apa alasannya ...
Ditentukan - pandangan "dari atas" tentang apa yang terjadi dari "menara kontrol bandara"
Penting!Jika kita berbicara tentang proyek untuk memperkenalkan sistem TI "produksi", sistem perencanaan dan pemantauan untuk produksi, pasokan, stok (PSD), item ini akan menjadi penentu untuk pertama kalinya. Karena sistem yang dirancang dan diimplementasikan dengan benar akan memungkinkan untuk merobek penutup kedap cahaya dari rantai produksi dan logistik. Dan itu akan secara objektif menunjukkan "kelengkungan" dari data (mulai dari komposisi desain, teknologi dan produk yang dibuat khusus ...), kecepatan dan ketepatan tindakan akuntansi, dan seberapa baik mereka mengetahui situasi teknik.
Beberapa bentuk pemantauan juga berfungsi dengan baik dan dihitung ulang setiap hari dalam sistem KPI (hingga yang berfungsi) dengan visualisasi pada layar besar yang dipasang di bengkel / di tempat.2. Mingguan (jika mungkin - seminggu sekali, paling banyak - dua kali) dan “kunjungan ke gemba” (ke bengkel) konstan dari direktur umum dan / atau anggota tim “tepercaya”. Durasi adalah 0,5-1 jam, dengan 10 menit berhenti di setiap papan visual dengan pertanyaan kepada orang yang bertanggung jawab atas papan (harus diidentifikasi dan nama harus dipasang di papan; orang yang bertanggung jawab adalah salah satu bagian). Tujuan dari "kampanye" (dalam urutan prioritas):
a) status visual dari perintah "pembakaran", perintah DG yang sangat penting dan terkenal untuk VDD ("rencana lantai produksi"). Setelah "implementasi", tindakan ini "ditransfer" ke kepala bengkel / manajer produksi (area bisnis);
b) kontrol publik (dan “cambuk,” jika perlu) dari daftar masalah dan masalah yang bertanggung jawab atas resolusi mereka dan waktu penyelesaiannya;
Penting!1. Ini adalah aktivitas menentukan “sedang bangkit” dari perubahan. Karena sering insinyur sangat tidak tertarik pada pertanyaan dan saran dari pekerja, karena, menurut mereka, mereka menunjukkan ketidakmampuan mereka. Kebalikannya juga benar: proposal pekerja yang diimplementasikan dan dikendalikan dengan cepat akan melepaskan "jin kreatif transformasi" dari botol dan memastikan proses yang tidak dapat dibalik. Oleh karena itu, hal utama adalah menegakkan prinsip secara ketat: “setiap karyawan dapat membuat catatan tentang proposal / masalah - manajer harus mempertimbangkan / menyelesaikannya.
2. Juga, dalam praktiknya, pengumpulan dan lembar pemecahan masalah ("solusi-masalah dari situs XX") dengan jelas menunjukkan seberapa besar para master, wakil, dan kepala bengkel ikut serta dalam pengembangan produksi.c) inspeksi visual terhadap kondisi fisik situs, tingkat penerapan "5C", dll. pertanyaan tidak nyaman seperti: "mengapa mesin menganggur", "mengapa ada kekacauan", "seperti apa tumpukan bagian", "mengapa tidak berbaring di tempat yang ditunjuk". Pada setiap kunjungan, Anda perlu mencari dan menunjukkan kepada pekerja “tujuan” 5C dan Visualisasi, yaitu "Kondisi sempurna" dari organisasi produksi. "Kondisi ideal" adalah sedemikian rupa sehingga setiap karyawan (ODA atau Teknik) secara langsung atau tidak langsung terkait dengan produksi / produksi c.99 sekilas memahami apa yang terjadi ("pada mesin XX / pekerja XX pesanan diproses UE", "produk XX dibuat, berbaring di tempat yang dituju .. "," mesin untuk PPR ", dll.) dan apa penyimpangan dari proses normal (yaitu - di mana masalahnya:" mesin XX - kerusakan mendadak "," kami sedang menunggu gambar dari kendaraan ", dll. .,). Pada masalah - informasi tentang tindakan yang diambil harus terlihat ("layar pemecahan masalah"). Jika tidak, "minus" untuk master - bos;
d) demonstrasi kegigihan perubahan;
e) kontrol visual dan verifikasi kemajuan proyek, kemajuan transformasi, kemajuan proyek kecil;
Penting!1. "Kunjungan" mingguan ke bengkel dilakukan dengan tujuan "melihat dan mendengar" dan tidak "terlihat".
2. Yang terbaik adalah mengikuti rute yang sesuai dengan aliran menciptakan nilai tambah dari berbagai jenis pesanan, dari redistribusi pertama (pengadaan, penggilingan kasar) ke yang terakhir (pemrosesan, perakitan, penerimaan)3. Presentasi mingguan (dua mingguan / bulanan) (pengiriman), "di lantai", di toko, di tempat, "pemimpin transformasi" (pekerja, mandor, manajer toko, mandor senior, bukan RP - manajer proyek untuk transformasi pabrik PS (!), Dan ada di bengkel - bukan di ruang negosiasi) "proyek mikro" untuk meningkatkan atau mengimplementasikan rencana pembangunan. Sebagai contoh: "menyiapkan VDD di bagian AA, BB, ..", "mencapai tingkat" 3.5C "di bagian XX", "mengurangi waktu penyesuaian kembali di mesin XX di UU", "Memecahkan masalah tertentu ...", dll.
Penting!1. Rencana proyek kecil / tugas disiapkan oleh manajer toko. Ini bisa berupa rencana untuk memperkenalkan alat-alat dasar / canggih, atau rencana untuk memperkenalkan transformasi apa pun untuk menyelesaikan masalah-masalah lokakarya.
2. Tugas "sederhana" berikut dipilih sebagai masalah: menyelesaikan masalah yang menghambat implementasi rencana (lokakarya / lokasi) 10-20% lebih banyak dari biasanya (lihat di bawah).
3. Proyek-proyek itu sendiri (perhatian! Proyek ini harus dilaksanakan dalam bentuk A3!) Disiapkan oleh "para pemimpin transformasi" - lihat di bawah.
4. Tim proyek, jika ada, dan / atau RP, dan / atau konsultan eksternal / internal harus siap membantu menyusun rencana aksi ini, membantu membuat A3, jika perlu, tetapi itu membantu, tetapi tidak dilakukan oleh diri kita sendiri, manajer toko / pemimpin harus “menarik” pengetahuan dari mereka!4. Menurut fakta bulanan menyelesaikan tugas / rencana transformasi (fakta - diskrit, "ya / tidak", atau dalam% penyelesaian tugas) - bonus / depremasi atau kesimpulan radikal.
Dalam praktiknya, di perusahaan yang berbeda dan dalam kondisi yang berbeda, "kepercayaan" mulai bekerja dalam periode 3 hingga 6 bulan. Seringkali (dan "sebenarnya ini terjadi di sebagian besar proyek transformasi seperti itu") dalam proses "kepercayaan" dan "perubahan" dalam cara orang berpikir, beberapa orang harus mengubah ...
Apa yang harus dilakukan №2. "Buat tim orang-orang yang berpikiran sama"
Tindakan ini dimulai bersamaan dengan "Apa yang harus dilakukan 1"!
1. Tim orang yang berpikiran sama dibuat dari orang yang berpikiran sama. Dari mereka "yang diyakinkan" atau "secara internal - tidak keberatan." Intinya, ini adalah "kelompok mikro" yang diusulkan di atas untuk menyebarkan virus Lean di seluruh bengkel dan pabrik. Anda harus mulai dengan memilih area yang tertutup subjek di bengkel lain yang pekerja / pengrajinnya “inginkan” atau “tidak keberatan mencoba.”
2. Sebagai permulaan, Anda dapat membuat 3 (5 - maksimum) tim dengan mengatur kompetisi di antara mereka dengan semacam uang tunai atau kumpulan hadiah materi. Yang terbaik adalah membuat tim perwakilan dari satu situs, ditambah perwakilan dari departemen "pendukung" (PDB, OGT, jika berlaku), ditambah (wajib), melampirkan masing-masing sebagai "konsultan internal" (ini adalah anggota tim proyek, dan / atau, sebagai pilihan untuk di masa depan, "para ahli" dari setiap bengkel) Pemimpin tim adalah pemimpin informal.
3. Bagi kelompok untuk melakukan pelatihan kilat: "Dasar-dasar Lean", "Alat dasar", "VDD" (siap pakai).
4. Selanjutnya, kelompok-kelompok (bantuan konsultan internal, pemantauan RP) menyiapkan proyek mikro:
a) mengidentifikasi masalah situs mereka;
b) menyusun proyek mikro dalam A3 (bersama dengan para kepala lokakarya);
Catatan penting:1) ada risiko, sebuah pertanyaan, karena beberapa manajer toko dapat mengalahkan seluruh perburuan ...;
2) perlu bahwa proyek pertama berisi pekerjaan pada perumusan alat dasar.c) mewakili komisi (wajib dalam komisi - Ditjen, anggota tim manajemen “tepercaya”, RP, “konsultan eksternal” - kami) dan membela proposal mereka, termasuk rencana untuk pelaksanaannya;
5. Proposal yang terlewatkan dikirim untuk revisi ("minus" ke manajer toko), diterima - diterima untuk implementasi.
6. Memantau kemajuan implementasi - sesuai dengan prosedur di atas.
Penting! Setelah mencapai tujuan proyek mikro, kelompok diberikan. Tergantung tempat yang ditempati. Dalam hal mencapai efek ekonomi -% dari laba.Apa yang harus dilakukan nomor 3. "Force", melalui penggantian "base"
1. Keyakinan mungkin macet (sebagai aturan, mereka macet), kelompok / proyek kelompok dapat dihentikan "saat lepas landas". Dalam kebanyakan kasus, mereka terhenti karena kurangnya "keyakinan" (dalam arti - seperti yang dijelaskan di atas) dari kepala produksi / bengkel dan / atau adanya "ketidakpuasan" langsung oleh wakil ketua. Apa yang harus dilakukan dalam kasus ini: "diyakinkan" oleh pasukan Ditjen, sebagaimana dijelaskan di atas ("Apa yang harus dilakukan 1").
2. Alasan lain untuk "tergelincir" dari "keyakinan" adalah "kurangnya masalah" dalam lokakarya ("platform tidak aktif"). Memang, dalam banyak kasus, misalnya, dengan upah per satuan, bengkel / bagian “±” memenuhi rencananya (dalam jam standar), tidak ada gangguan dalam waktu pengiriman dan ketidakpuasan pelanggan, jadi mengapa mengubah sesuatu? Apa yang harus dilakukan dalam hal ini? "Sederhana" untuk menghapus argumen ini dari tangan para insinyur ("membakar platform"). Bagaimana? Tunjukkan masalah mereka dan perlunya perubahan (alat utama yang digunakan adalah rencana tata nama bulanan resmi dari lokakarya / situs):
a) "lunak", melalui analisis dan diskusi terbuka tentang rencana / fakta pelaksanaan program produksi untuk minggu / bulan. Melalui proses pembentukan rencana yang seimbang. Dalam "hal-hal" dan "dalam uang." Dan, sebagai ringkasan, menetapkan tujuan untuk perbaikan ("proyek mikro" A3) untuk menghilangkan penyebab kronis yang mengarah pada tidak terpenuhinya rencana pengambilan stok;
b) "tangguh" dengan mengubah sistem kompensasi untuk departemen teknik dan teknis dari bengkel. Dengan memperkenalkan bagian bonus (jika tidak) dan membaginya menjadi “indikator kualitas proses” (pemenuhan tepat waktu dari proyek mikro A3), “pemenuhan rencana produksi nomenklatur” (untuk permulaan kami berasumsi bahwa bengkel harus terdiri dari 80% dari rencana nomenklatur (sesuai dengan prioritas), 20% - untuk "perintah darurat").
KPI Formal dan obyektif, dibentuk atas dasar proses perencanaan dan menyeimbangkan rencana (sistem TI untuk perencanaan dan pemantauan produksi, persediaan), serta implementasi rencana oleh bengkel / bagian.
KPI dasar
1. Efisiensi kerja bengkel / tempat / unit - waktu tunggu standar untuk semua posisi tertutup / "kekuatan" total unit.
2. Ketepatan waktu pekerjaan bengkel / bagian / unit - jumlah posisi tertutup dari rencana / jumlah posisi dalam rencana untuk bulan berjalan.
3. Sinkronisasi pekerjaan bengkel / situs / unit - penyimpangan (dengan akurasi yang dipilih) dari tanggal dan jumlah pemenuhan kewajiban dari rencana "ideal" "tepat waktu".
KPI tambahan (diperluas) disajikan di bawah ini.
Komentar tentang KPI1. Prosedur pengumpulan KPI harus memastikan objektivitasnya dan kemungkinan menggunakannya sebagai ukuran digital dari kemajuan perbaikan. Ini membutuhkan penggunaan teknologi IT - SPM.
a. Pengumpulan data pada indikator dilakukan setiap jam, selama sebulan, secara otomatis, setelah pendaftaran masalah. Indikator-indikator dihitung pada akhir periode, kemudian dipresentasikan pada rapat umum di hadapan manajer produksi / bengkel, yang sedang mempersiapkan penjelasan untuk pertemuan tersebut.
b. Poin kuncinya adalah fiksasi oleh pengrajin / pekerja dari masalah produksi situs, yang menyebabkan kerugian produktivitas. Termasuk dan menggunakan SPM, dalam konteks tugas produksi.
c. Manajer toko harus melakukan mini-RAM setiap minggu di lokasi yang berseberangan dengan stand komunikasi, memeriksa indikator untuk minggu sebelumnya. / ( . ). , .
d. / , .
2. : / .. . .Apa yang harus dilakukan "finale". "Ubah orang"
Cara yang ekstrem, tetapi hampir selalu tak terhindarkan.Cepat atau lambat, tetapi tiba saatnya ketika "kapal (sistem kontrol baru) sedang berlayar", kita dapat mencapai tujuan hanya dengan tim yang dapat diandalkan dari orang-orang yang berpikiran sama, dan kita harus membantu semua orang (melalui "apa yang harus dilakukan 1, 2, 3") "ikut serta ". Tetapi pada saat tertentu, sebelum yang masih tersisa, pilihan harus dibuat: "Apakah Anda bersama kami, atau Anda tetap tinggal?"Dari satu proyek ke proyek, dari perusahaan ke perusahaan, saya melihat masalah utama yang sama yang mencegah transformasi lepas landas, "Kapal" - "berlayar". Jawaban kami terhadap pertanyaan: "apa yang harus dilakukan untuk membuat proyek transformasi berhasil?" Tetap tidak berubah: "Ubah orang. Atau ubah orang. ""Ubah" pandangan dunia "orang" melalui "Apa yang harus dilakukan 1, 2, 3." Ini adalah metode yang bekerja, tetapi mahal karena membutuhkan banyak waktu dari manajer perusahaan.Jika orang tidak ingin / tidak bisa berubah (akan selalu ada) - mereka perlu diubah. Tidak peduli seberapa profesional mereka. Tinggalkan mereka - letakkan bom waktu untuk masa depan, sandera mereka, tinggalkan pusat demotivasi terkuat untuk seluruh lingkungan dan bawahan mereka.Situasi di pasar tenaga kerja selalu sulit, para profesional di negara kita, dalam bidang pengetahuan apa pun, menjadi semakin kecil setiap tahun. Tetapi jika Anda tidak melakukan apa pun, maka tidak ada yang akan berubah. "Mereka tidak menerima uang untuk permintaan"! Tidak ada yang mencegah memulai pencarian dan peninjauan kandidat untuk posisi kritis. Mengubah seseorang bukanlah proses yang cepat. Dan juga - dalam hal apapun, ada beberapa bulan untuk "meyakinkan". Tapi sudah "besok" adalah mungkin dan perlu untuk memulai pencarian personil. Dan proses ini, di samping manfaat obyektif yang jelas, akan memberikan dukungan moral untuk masa depan, dan, sangat sering, tak terhindarkan, proses personel berubah.