Salah satu sesi
konferensi YaTalks akan kami
curahkan untuk pertumbuhan pengembang. Ini akan menjadi pembicaraan antara perwakilan perusahaan yang berbeda - kami mengundang CTO dari sinema online ivi Evgeny
eross Rossinsky, direktur teknis mos.ru Roman
romas1982 Ivliev dan German Narkaitis - Direktur Teknik di Apstra. Para pemimpin tim yang berbeda akan berpartisipasi dalam portal pencarian dari kami: Olga Megorskaya dan (sebagai moderator) Andrey
yafinder Plakhov.
Kami berpikir bahwa sebelum diskusi kita harus "menyinkronkan" dalam hal. Semua setidaknya secara kasar menggambarkan apa itu pertumbuhan vertikal. Dengan horizontal, semuanya lebih rumit: contoh yang baik dari orang dewasa yang tumbuh secara horizontal tidak begitu terlihat dari luar perusahaan. Apa pekerjaan mereka? Apakah mereka menulis kode atau mereka hanya melakukan tinjauan kode, menyusun metodologi, dll? Dan kembali ke pertumbuhan vertikal - apa masalah utama yang dihadapi pemimpin tim (masa depan)? Kami mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini kepada peserta diskusi dan hari ini kami menerbitkan jawaban mereka di Habré. Para pengembang yang memilih cabang pengembangan horizontal akan disebut ahli - mengingat bahwa mereka mengelola bukan orang, tetapi teknologi.
Eugene Rossinsky, CTO ivi
Pengembang acuh tak acuh
Selain pertumbuhan vertikal, di sepanjang garis administrasi, pengembang dapat tumbuh secara horizontal - dalam pakar teknologi. Maka lebih penting daripada keterampilan keras. Ini sangat kuat, bukan pengembang yang acuh tak acuh yang mengembangkan konsep arsitektur produk. Mereka tidak memerlukan manajemen - mereka secara mandiri menemukan "lubang" dalam produk dan menutupnya. Jika perlu, mereka menulis kode sendiri, mengumpulkan dan mengurai perintah. Pada orang-orang seperti itu kami memegang sebagian besar solusi arsitektur. Perusahaan kami memiliki 26 tim, masing-masing terdiri dari 10 orang, yang terdiri dari 2-3 ahli. Selain itu, kadang-kadang kami membuat tim hanya dari superstar seperti itu. Pertumbuhan seorang ahli tergantung pada tingkat dan jumlah proyek yang dia awasi.
Ketika seorang pengembang memahami bahwa ia tumbuh “jalan yang salah”, hal utama adalah untuk mengungkap kebutuhan untuk perubahan di depan tim dan menyusun rencana migrasi. Sekali seperempat, kami mengadakan pertemuan di mana masing-masing anggota tim sendirian dengan pemimpin tim atau scrum-master membahas di mana harus tumbuh lebih lanjut. Kami juga memiliki sekelompok master scrum dan ruang obrolan khusus dengan diskusi tentang topik yang sama. Lalu kami mencari di mana Anda dapat melampirkan seseorang, dan menyusun peta jalan dengan tonggak yang harus dilalui. Jika seseorang ingin mengubah sesuatu, dia perlu melakukannya sehingga bermanfaat bagi perusahaan.
Salah satu pengembang JavaScript kami ingin memimpin dalam pengujian otomatis. Setelah beberapa waktu, ia berhenti menulis kode untuk aplikasi dan mulai mengawasi masalah pengembangan strategis autotest di semua divisi struktural kami. Kasus lain: seorang karyawan ingin menjadi seorang pemimpin, tetapi tidak siap. Pada pertemuan 1 + 1, dia menerima umpan balik terperinci tentang level apa dia sekarang dan apa yang harus dia kerjakan sebelum memimpin tim. Setelah itu, karyawan memiliki dua pilihan: percaya pada umpan balik dan mengikuti rencana pengembangan, atau pergi ke perusahaan lain, di mana keterampilannya cukup. Dia sudah pergi. Itu juga agar ahli ingin menjadi pemimpin, dia menjadi dia, tetapi dalam proses kerja dia menyadari bahwa manajemen tidak cocok untuknya. Dia kembali ke para ahli - dan bahagia.
Berhentilah melakukan segalanya dengan tangan Anda
Misalkan Anda menempati posisi terdepan dengan cara alami, tanpa konflik - yaitu, pertama-tama Anda mendapatkan kredibilitas dalam tim, kolega Anda mendengarkan Anda. Maka semuanya baik-baik saja, tidak akan ada pelanggaran. Jika dalam satu tim beberapa orang mengklaim peran pemimpin tim, maka sudah ada variasi. Entah mereka setuju untuk memimpin tim bersama, membagikan tugas di antara mereka sendiri, atau salah satu dari mereka memilih tim lain untuk dirinya sendiri. Timlids tahu siapa yang lebih kuat dalam hal apa - dan mencoba untuk saling melengkapi. Ada cukup banyak tugas untuk semua orang.
Menjadi programmer yang baik dan mengelola programmer bukanlah hal yang sama. Anda harus berhenti melakukan semuanya dengan tangan Anda, Anda harus belajar untuk mempercayai orang lain. Dan ini sulit. Alih-alih membenamkan diri dalam manajemen mikro dan mencoba menyeret semuanya melalui diri Anda, Anda harus meletakkan proses yang dekat dengan Anda dalam tim, dan tim harus menerimanya. Misalnya, penting untuk membuat tinjauan dengan penyertaan minimum Anda, mengatur benang, mengatur proses pengaturan dan menerima tugas dan autotest. Anda perlu memiliki berbagai alat dan metodologi untuk pengembangan tim.
Sekarang pasar memiliki banyak arah, baik pertumbuhan vertikal maupun horizontal. Gaji hampir sama. Anda bisa berkembang ke segala arah. Keterampilan teknis dan kemanusiaan penting. Karena pistol tanpa peluru tidak masuk akal, maka amunisi tanpa pistol. Tetapi orang-orang yang bergegas baik itu dan yang lain sangat berharga. Yang ada di persimpangan.
Andrey Plakhov, Kepala Fungsi Pencarian
Apa yang penting untuk pertumbuhan dari pengembang ke pemimpin
Tiga hal penting:
- tingkat dasar kewarasan dan kesadaran (yang dimiliki hampir semua orang di industri),
- jangan menganggap diri Anda luar biasa (tetapi dengan ini, banyak yang jauh lebih buruk),
- dan tidak menganggap kolega mana pun secara radikal lebih buruk daripada diri mereka sendiri - orang secara intuitif merasakan hal ini.
Aturan utamanya adalah: percaya bahwa setiap orang memiliki kekuatan untuk belajar. Teman bicara Anda adalah orang yang hidup, dan bukan hanya aksesori dari siapa Anda perlu merobohkan sesuatu atau mendapatkannya dengan penipuan.
Misalkan seorang pengembang layak untuk meningkatkan keterampilan kerasnya, tetapi ia tidak dipromosikan. Alasannya biasanya karena dia menganggap dirinya jauh lebih keren sehingga dia bahkan tidak menyembunyikannya. Dan kemudian dia, sebelum mengembangkan keterampilan yang fleksibel, perlu mengubah sikap ini.
Saya tidak setuju dengan umat Buddha bahwa perubahan hanya bisa datang dari dalam. Paling mudah bagi seseorang untuk berubah jika dia melihat contoh nyata ketika dia salah dan merasa sakit karenanya. Mudah untuk melihat kekurangan orang lain, jauh lebih sulit untuk mengenali kesalahan orang lain. Ini seperti perbedaan antara selfie yang glamor dan foto-foto yang membuat Anda terlihat seperti kenyataan.
Pertumbuhan mana yang lebih mudah
Pemrograman adalah kegiatan meditatif, sangat cocok untuk introvert, dan sebagian besar pemrogram bermimpi untuk tumbuh lebih dalam, bukan lebih luas. Apa yang lebih baik - menjadi guru di sekitar yang berjinjit dan yang terkadang melakukan sesuatu yang hebat, atau seorang pemimpin yang, sebaliknya, dikenakan pada semua orang? Opsi kedua lebih mudah hanya dengan hukum penawaran dan permintaan. Tumbuh dalam luasnya dan terlibat dalam komunikasi tidak begitu berisiko, tidak ada yang unik diperlukan dari Anda. Tetapi guru itu bersaing dengan seluruh dunia.
Anda tidak bisa menjadi orang tanpa bawahan dan tidak menulis kode. Hanya karena Anda menjadi seorang ahli bukan berarti Anda akan datang ke suatu tempat, mengubah dunia dengan beberapa perubahan dalam beberapa baris, dan semua orang mulai berbisik, "Oh, bagus!" Para ahli yang saya tahu menulis banyak kode yang baik. Dia tidak selalu supranatural, meskipun dia juga menemukan hal-hal yang saya tidak sepenuhnya mengerti, dan saya merasakan ini secara normal. Ini seperti membaca permainan catur Magnus Carlsen. Setiap gerakan tertentu mungkin dapat dimengerti, tetapi pada saat yang sama jelas bahwa secara umum sang juara memahami sesuatu yang jauh lebih baik daripada yang lain.
Aktivitas paling penting dari seorang ahli, tidak terkait dengan penulisan artefak tertentu, adalah tinjauan kode. Dengan banyak contoh spesifik, Anda dapat mengajar seluruh sekolah orang yang akan tahu seperti apa tulisan itu. Jika seseorang mencoba merumuskan aturan umum, ia akan menyampaikan kebijaksanaannya tidak sebaik dengan contoh-contoh spesifik.
Siapa yang tidak perlu pergi ke pemimpin? Ada ungkapan seperti itu - jika Anda tidak bisa menulis puisi, jangan menulis. Semuanya tidak begitu sulit dengan kepemimpinan, tetapi jika Anda tidak merasakan keinginan untuk memberi tahu orang lain sesuatu, ajari mereka sesuatu, jika Anda tidak memiliki visi sendiri, bagaimana sebenarnya semuanya harus diatur dalam tim Anda, mungkin Anda Anda tidak akan menikmati kepemimpinan. Sulit dikelola, suram, dan seringkali tidak menyenangkan. Dan satu-satunya kompensasi untuk ini, selain uang (dan perbedaan uang pada tingkat programmer top tidak begitu penting) - kemampuan untuk melakukan semuanya tidak seperti biasanya, tetapi karena tampaknya tepat untuk Anda. Jika tidak ada keinginan membara seperti itu, lebih baik tidak memimpin.
Olga Megorskaya, Kepala Crowdsourcing dan Platforming di Yandex
Bukan tugas, tapi startup
Tampak bagi saya bahwa dasar pertumbuhan profesional adalah bagaimana Anda memahami dan melakukan tugas-tugas yang ditetapkan untuk Anda. Setiap tugas yang diterima dapat dengan mudah diambil dan dilakukan, atau Anda dapat menganggapnya sebagai produk kecil Anda, mulai mikro. Dan untuk mengembangkannya sebagaimana mestinya bagi startup: untuk meningkatkan area pengaruhnya terhadap dunia.
Dengan pendekatan ini, orang mendapatkan banyak peluang - Anda sendiri membentuk bidang di mana Anda akan terus tumbuh. Jika Anda memiliki sejarah berskala besar, perusahaan tidak akan menyesal menginvestasikan lebih banyak sumber daya di dalamnya.
Dari sudut pandang ini, tidak ada perbedaan besar antara pengembangan Anda sebagai seorang pemimpin dan sebagai seorang ahli: dalam satu kasus, Anda mengembangkan lingkup pengaruh layanan Anda, di sisi lain, keahlian Anda. Tetapi jalur pengembangan seorang ahli murni lebih rumit. Dampak keahlian Anda pada dunia tidak akan meningkat secara dramatis hanya karena Anda menempatkan unit pengetahuan berikutnya di kepala Anda: Anda perlu membuat keahlian Anda menjadi praktik yang diterima secara umum. Dan dalam hal ini, lebih sulit bagi seorang ahli, karena jika Anda seorang pemimpin, maka Anda memiliki beberapa sumber daya tambahan. Jika Anda seorang ahli, maka Anda hanya memiliki otoritas sendiri. Untuk tumbuh hanya dalam kapasitas itu, Anda perlu memiliki karisma pribadi yang kuat. Mungkin itu sebabnya ada lebih sedikit orang seperti itu daripada pemimpin. Tetapi mereka yang berhasil dan mengikuti jalan mereka adalah orang-orang yang luar biasa.
Di unit saya, tidak ada yang dengan tegas menolak kepemimpinan - banyak cepat atau lambat menerima sebagian darinya. Beberapa menolak sedikit lebih lama. Bahkan, ini mengejutkan: di Yandex, ada lebih banyak tawaran untuk posisi eksekutif daripada permintaan untuk mereka. Kita harus membujuk orang, mereka mogok, menjawab bahwa mereka tidak yakin. Tetapi secara umum, jalan seperti itu tampaknya lebih langsung ke saya.
Cara tumbuh secara bertahap
Untuk pertumbuhan bertahap seseorang, kami memiliki lembaga tim virtual, v-tim yang efektif. Dapat disepakati bahwa calon promosi pertama-tama akan memimpin tim virtual, dan kemudian menjadi - atau tidak - pemimpin formal. Selain itu, kami memiliki banyak pekerja magang, Anda dapat mengambil dan membimbing kapan saja. Ini kemungkinan merupakan langkah perantara dalam mengelola tim.
Jika Anda, sebagai seorang pemimpin, tidak menikmati sesuatu dalam pekerjaan Anda, jangan takut untuk mendelegasikannya. Bersama dengan tim, Anda memiliki kekuatan tambahan, berbeda dengan situasi ketika Anda sendirian. Temukan saja apa yang tidak Anda sukai, seseorang yang menyukainya, dan beri dia kesempatan untuk tumbuh dengan mendelegasikan tugas-tugas ini kepadanya. Aturan global: pemimpin seharusnya hanya berurusan dengan apa yang tidak bisa dilakukan bawahannya. Anda secara bertahap menurunkan tugas ke tingkat yang lebih rendah, teman-teman Anda belajar, lebih rendah bahkan lebih rendah jika Anda memiliki beberapa tingkat hierarki. Dalam praktik saya, ini adalah satu-satunya pendekatan yang memungkinkan Anda untuk mendukung sistem yang dapat diskalakan.
Tugas pemimpin yang menominasikan Anda untuk promosi adalah melaksanakannya secara kompeten. Seharusnya tidak boleh ada situasi di mana promosi tidak terduga untuk seseorang dan / atau untuk tim. Sebagai aturan, mereka membesarkan mereka pada saat semua orang, termasuk tim, memahami siapa yang perlu dipromosikan dan mengapa. Jika ada risiko konflik, Anda bisa menggunakan cara yang lebih rumit seperti v-team. Di sisi lain, setelah peningkatan, lebih baik untuk tidak mengarahkan bahwa "Kemarin kami adalah rekan kerja, dan sekarang aku pemimpinnya." Anda harus menerima diri sendiri dalam peran baru. Akan lebih mudah bagi tim dan bagi Anda.