Sistem perencanaan produksi berkelanjutan Rodov adalah Lean / MRP Soviet 1961. Lepas landas, matahari terbenam, dan kelahiran baru

Sergey Peterkin , perusahaan Reitstep

Pendahuluan

Tugas perencanaan dan pengelolaan produksi adalah salah satu masalah yang paling “membakar” dan “misterius” untuk perusahaan domestik saat ini. Satu-satunya contoh sukses aplikasi TI dalam bentuk sistem ERP, dengan MRP-II tradisional yang ketinggalan zaman atau sempurna, tetapi algoritma APS "gugup", berbicara lebih banyak "menentang" daripada "untuk" mereka; "Lean manufacturing" - diterapkan oleh kami di front yang luas, dan terutama pada level 5C, visualisasi, kaizen, dll., Juga tidak memberikan perusahaan alat nyata untuk merencanakan dan mengelola produksi.

Di bawah ini adalah deskripsi perencanaan produksi dan sistem manajemen, yang paling populer di masa Soviet - Sistem Rodov, dan kebangkitannya, untuk menyelesaikan masalah produksi saat ini.

Sistem Perencanaan Produksi Berkelanjutan Novocherkassk, juga dikenal sebagai Sistem Rodov, diciptakan pada tahun 60-an abad terakhir. Dan, setelah waktu yang singkat, itu diterima secara sukarela oleh mayoritas publik manajerial yang paling menuntut dan konservatif - direktur dan manajer produksi, perencana, dispatcher, manajer toko (untuk perbandingan, ambil "penerimaan" di mana-mana sistem ERP saat ini ...).

Ini terjadi karena kesederhanaan dan keefektifannya yang ekstrem dalam memecahkan masalah produksi utama: produksi "tepat waktu", "persis dalam kuantitas"; berirama; dengan overhead minimal; memastikan transparansi maksimum dari apa yang terjadi. Popularitas dan prevalensi sistem begitu besar sehingga bahkan sekarang "fragmen" sistem, karena kurangnya alternatif yang lebih baik, masih digunakan untuk mengelola produksi banyak pabrik. Tapi, saya perhatikan, bukan "fragmen" terbaik dan, tanpa banyak efek.

Namun demikian, Sistem Rodov, setidaknya elemen dasarnya, dapat dan harus digunakan dalam kondisi modern. Bagaimana - dianggap lebih jauh. Dengan deskripsi langsung tentang Sistem Rodov, komponennya, kelebihan dan keterbatasannya, dan kebangkitannya menggunakan TI dan teknologi manajemen modern, termasuk Lean, TOC.

Sistem rodov

1. Komposisi produk . Komposisi produk "umum" atau bersyarat telah dibuat , yang merupakan kombinasi dari semua produk yang diproduksi oleh pabrik. Dalam contoh pabrik Novocherkassk di mana sistem itu dibuat, sebuah lokomotif listrik diambil untuk produk "umum", segala sesuatu yang mungkin ditambahkan ke komposisi produk, cakrawala perencanaan modifikasi ditambahkan, suku cadang, rakitan dan produk untuk kerja sama dengan pabrik lain yang diproduksi sesuai dengan rencana mereka ditambahkan, dan Barang konsumsi. Untuk kasus yang lebih kompleks, produk bersyarat diambil dari hari ke hari.
Komentar Produk bersyarat tidak lebih dari item yang direncanakan atau item masa depan dari sistem ERP modern.

2. Rencana rilis produk bersyarat - jadwal produksi . Itu diperbaiki untuk jangka waktu yang cukup lama (pada saat penciptaan sistem - selama satu tahun, tetapi dengan kemungkinan perubahan triwulanan), dan diterbitkan dalam bentuk mesin bersyarat, dengan nomor seri mereka dari awal tahun atau dari awal produksi, dan tanggal yang terkait dengan setiap produk - lihat gbr. di bawah.



3. Perencanaan . Jadwal siklus produk bersyarat dinormalisasi pada awal perakitan:

a. Koefisien penjatahan untuk setiap lokakarya berbeda (tergantung pada waktu tunggu) dan merupakan " cadangan " secara rinci.

b. Mengurangi stok dari seluruh upah pabrik, toko menerima, untuk setiap bagian, jumlah produk bersyarat, ditutup (selesai).

c. Tujuan dari lokakarya ini adalah untuk bekerja dengan ritme yang diberikan, mis. pelepasan bagian untuk produk bersyarat dengan nomor yang dikumpulkan hari ini.

Dengan demikian, dengan asumsi tahun seragam dan konstan produksi produk bersyarat tertentu, setiap bengkel menerima, sebagai rencana output, rencana output produk jadi dinyatakan dalam produk bersyarat. Di pabrik-pabrik yang masih mencoba untuk mempraktikkan Sistem Rodov, itu disebut, dan itu disebut berbeda: "akun seri", "seri", "kit mobil", dll.

Komentar

Pada "jaminan" kami tinggal sedikit lagi, karena mungkin tidak ada lagi konsep yang kurang memadai dalam teori dan praktik produksi Rusia - sisi lain dari popularitas sistem Rodov. “Tersentuh,” dalam gagasan Rodov, adalah tingkat pekerjaan yang sedang berlangsung, atau, lebih tepatnya, dinyatakan dalam istilah kuantitatif, waktu tunggu yang digunakan setiap lokakarya untuk meluncurkan suku cadang untuk perakitan perakitan yang tepat waktu. Tapi makna "suci" ini sekarang hilang. Untuk produsen, "luka" adalah semacam, paling sering diambil dari langit-langit, atau, lebih buruk, dihitung menurut metode Rodov dengan asumsi rencana produksi yang berkelanjutan dan stabil, tingkat stok di toko-toko konsumen yang dibutuhkan untuk operasi yang berkelanjutan. Ya, tepatnya, untuk produksi yang berkelanjutan dan berirama ! Tidak memenuhi rencana / pesanan / pesanan tepat waktu, yaitu, sehingga toko konsumen memiliki sesuatu untuk dilakukan, yaitu jangan berdiri diam. "Dorong" yang terburuk! Tetapi “sakitnya”, seperti yang diingat Rodov, tidak lebih dari jumlah kartu kanban yang beredar, yaitu: peregangan! Lebih detail - di bawah.

4. Luncurkan . Untuk masing-masing lokakarya (dan selanjutnya disebut sebagai bagian) untuk nomenklatur bagian-bagiannya, sebuah “ lemari arsip proporsionalitas ” dibangun.



“Lemari arsip proporsionalitas” adalah kabinet yang terdiri dari tiga rak (setiap rak adalah satu bulan) dengan sel, sesuai dengan jumlah hari dalam sebulan. Di atas setiap "bulan" adalah hari-hari kalender pada bulan tersebut dengan paket terlampir pada produk bersyarat. Di setiap sel ada kartu bagian yang dikeluarkan oleh bengkel. Setiap kartu bagian ditempatkan dalam sel yang sesuai dengan nomor mesin maksimum yang dilengkapi dengan bagian ini. Ketika memproduksi batch bagian baru, sebuah tanda dibuat di kartu dan bergeser ke kanan, di dalam sel, dengan jumlah mesin yang mana batch baru bagian ini menyediakan set lengkap.

"Kabinet file proporsionalitas" dalam sistem Rodov adalah objek utama, sangat sederhana dan jelas dari sinkronisasi antar-bengkel, kontrol bengkel, dan visualisasi. Secara ideologis sesuai dengan papan kontrol kanban (perhatikan bahwa sistem Toyota baru saja lahir saat itu):

- penanda harian "hari ini" digeser ke kanan;

- kartu (kanban) dekat dengan "hari ini" - saatnya untuk meluncurkannya (kanban ditransfer ke produksi), kartu di sebelah kiri "hari ini" - peluncuran dijahit.

Komentar Ideologi kabinet file proporsionalitas mirip dengan ideologi papan kontrol kanban visual:

1) kartu detail - ada kanban yang beredar, dengan perbedaan bahwa mereka tidak ditransfer ke produksi, hanya informasi yang dikirimkan tentang apa yang perlu dimulai;

2) jumlah kanban yang beredar - ada "jaminan simpanan" dalam sistem Rodov. Atau - tingkat upah (tidak normatif dan tidak standar!) Tetapi hanya bergantung pada permintaan eksternal (pada saat itu permintaan sama dengan rencana tahunan) dan pada waktu produksi utama bagian tertentu.

5. Organisasi produksi . Informasi tentang kartu (perincian) yang dekat dengan "hari ini" ditransmisikan ke master dari masing-masing bagian. Peluncuran komponen langsung di situs, distribusi tugas di antara para pekerja, dilakukan mirip dengan paragraf sebelumnya.

a. Untuk setiap loker situs dipasang, masing-masing untuk sepuluh tempat kerja (10 pemain). Setiap tempat kerja (setiap pekerja) di kabinet memiliki rak dengan jumlah sel yang sama dengan jumlah hari kerja dalam sebulan. Di atas setiap sel, rencana produksi dilampirkan, dinyatakan dalam produk bersyarat dan terikat dengan tanggal (ke sel). Di setiap sel, kartu operasi detail yang dilampirkan pada tempat kerja tertentu ditempatkan. Prinsip pemindahan kartu bagian-operasi mirip dengan prinsip menempatkan kartu bagian dalam file proporsional bengkel.

b. Setiap pekerja setiap malam mendekati resimennya, (mandiri!) Menyusun tugas untuk dirinya sendiri pada hari berikutnya dari kartu yang dekat dengan "hari ini" dan menyerahkannya kepada tuan. Tugas master adalah untuk melengkapi tempat kerja dengan segala yang diperlukan untuk produksi tugas: bahan, peralatan, peralatan, gambar.

Komentar

1. Semua papan kanban visual yang sama di tingkat situs, ditambah "menarik" langsung oleh pekerja.

2. Perlu diperhatikan bahwa skema semacam itu dimungkinkan untuk digunakan setelah menyeimbangkan kapasitas dan mengamankan detail operasi (rute) secara kaku ke tempat kerja. Paralel lain dengan TPS ...

6. Akuntansi . Sistem akuntansi terdiri dari pengumpulan informasi tentang penyelesaian bagian-operasi, pergerakan bagian dari bengkel ke bengkel dan masukan, tentu saja, informasi ini ke dalam kartu akuntansi bagian-operasi dan bagian. Pada saat yang sama, informasi dasar yang disimpan dalam kartu bukanlah informasi tentang stok, tetapi informasi tentang nomor seri dari produk bersyarat tertutup berikutnya. Secara umum, prosedur akuntansi adalah "biasa" dari sudut pandang implementasi dalam sistem TI akuntansi modern. Tetapi prosedur "biasa" ini dikembangkan pada tahun 1961!

7. Pemantauan umum atas pekerjaan bengkel-bengkel produksi utama dilakukan dengan menggunakan satu bentuk visual yang sederhana dan logis, " Grafik proporsionalitas ". Tujuan utamanya adalah untuk menunjukkan betapa serempaknya saya bekerja di bengkel-bengkel produksi utama dan unit "pembantu" dalam kaitannya dengan ritme toko-toko perakitan. Setiap bengkel harus berusaha keras untuk menghasilkan "Tepat Waktu", yaitu strip abu-abu dari setiap bengkel, atau produk bersyarat yang ditutup olehnya, harus berbatasan dengan "hari ini". Pada saat yang sama, produk yang sangat tertutup adalah produk yang tidak dilengkapi dengan bengkel untuk setidaknya satu bagian. Jeda setiap unit dari "hari ini" diperkirakan di posisi harian jeda - Gbr. di bawah.



Diadaptasi dari Plan-Flow-Rhythm, A. Rodov, D. Krutyansky. Rumah Penerbitan Buku Rostov, 1964.
Jadwal serupa dibuat untuk setiap situs.

8. Elemen penting terakhir dari Sistem adalah perubahan dalam upah dan motivasi tenaga kerja untuk produksi yang selaras dengan jadwal perakitan. Perubahannya sederhana, tetapi mendasar: keseluruhan gaji lokakarya menurun secara proporsional dengan hari-hari di belakang jadwal. Misalnya: keterlambatan 1 hari - pengurangan 1%. Selanjutnya, dana penggajian dari situs-situs yang berada di belakang jadwal dikurangi, dan kemudian gaji dari kontraktor tertentu berkurang. Keuntungan besar dari perubahan ini adalah kesederhanaan dan visualisasinya - baik insinyur maupun insinyur dari bengkel tersebut setiap hari dapat melihat seberapa besar kerugian mereka dalam upah.

Sunset Sistem Rodov

Sistem Rodov, atau Sistem Perencanaan Operasional Berkelanjutan Novocherkassk, dengan cepat menjadi luas di seluruh Uni Soviet - menurut beberapa sumber, setidaknya 1.500 perusahaan menggunakannya (sebagai perbandingan, ambil pabrik kami, yang sekarang digunakan untuk merencanakan dan mengelola produksi prinsip MRP-II atau TPS) manajemen produksi! ) Dan ini tidak mengejutkan, karena Sistem Rodov dibuat dengan mempertimbangkan secara spesifik pengelolaan pabrik kami dan karakteristik permintaan eksternal. Terlebih lagi, pada saat TPS baru saja mulai berkembang, dan sulit membayangkan tentang sistem ERP, Rodov secara mandiri mencapai prinsip-prinsip perencanaan Lean terbaik dan membangun (tanpa komputer!) Ideologi akuntansi "benar" untuk ERP modern. Ya, saya tidak melakukan pertarungan yang disengaja melawan Rodov yang tidak berguna, tetapi di mana lagi ada "simpanan" yang tidak berguna, seperti dalam perencanaan dan produksi berkala yang tidak teratur? “Setoran” ¸ belum kehilangan relevansinya sekarang.

Namun, sistem Rodov, sebagai holistik dan digunakan untuk manajemen produksi, belum bertahan hingga hari ini. Sistem ini "dipertajam" dan bekerja sangat efisien dalam kondisi tersebut: untuk industri yang sudah mapan, dengan proses yang mapan dan tidak terlalu cepat untuk mengembangkan dan meluncurkan produk baru di pasar; dengan permintaan eksternal, sangat stabil dan pasti. Dalam krisis industri pasca-perestroika dan hilangnya otak manajer dan insinyur, sistem Rodov mulai bekerja dengan arah yang berlawanan: melawan produksi. Dan, meskipun banyak cadangan, "Rodov baru", diletakkan dalam sistem, pada saat itu tidak ada cara untuk menyesuaikan sistem dengan kondisi baru. Tetapi kondisinya benar-benar berubah secara mendasar.

1. Permintaan pasar muncul, dengan ketidakmungkinan meramalkan rencana output yang tetap dan entah bagaimana stabil.
2. Seorang pelanggan muncul, dengan persyaratan spesifiknya, dan dengan itu pertumbuhan jajaran produk jadi dan modifikasinya, kebutuhan untuk meninggalkan produksi seri atau potong kecil dan produksi produk dasar yang dimodifikasi sesuai pesanan.
3. Ada pesaing, termasuk barat dan timur, bersama mereka - kebutuhan untuk perubahan cepat generasi produk, pengembangan cepat dan peluncuran produk baru di pasar.
4. Sebagai hasil dari ketidakpastian ini, "poros" modifikasi dan perubahan desain
5. Akibatnya, ketidakmungkinan menentukan produk bersyarat tetap pada horizon perencanaan yang disyaratkan, membentuk dan menghubungkan ke tanggal tertentu dari rencana produksi suatu produk bersyarat.

Di bawah kondisi yang berubah, pekerjaan pada sistem Rodov mengarah pada kenyataan bahwa 90% dari saham yang dibeli / diproduksi disimpan di gudang / bengkel MTS, memberikan kontribusi, bagi banyak orang, kontribusi fatal pada artikel “aset” neraca, dengan gangguan simultan dari waktu tunggu. .

Komentar “Simpanan” Sistem Rodovskaya sudah tertanam kuat di benak para pabrikan kami sehingga bahkan sekarang banyak pabrik yang mencoba menstandardisasi, membuat, melacak “simpanan” dalam produksi, bekerja “simpanan”, “menutup seri”, memberi stempel pada kit mobil yang dipersonalisasi di gudang perakitan PDO / PROSKA bengkel Dan "sains" domestik manajemen produksi masih terus memberi cap pada buku teks (dan, tampaknya, pengetahuan) dengan nama kolektif "Manajemen produksi (modern)", di mana jaminan simpanan dan metode penghitungannya memainkan peran besar.

Sekali lagi: "simpanan" Sistem Rodov - ini bukan simpanan, tidak ada standar upah, keseimbangan yang tidak dapat dikurangi. Ini adalah waktu tunggu terukur dari bagian tertentu, dihitung untuk memimpin di depannya untuk mengirimkan "tepat waktu" kepada majelis!
Pada saat itu, setelah kehilangan apa yang mereka miliki dan tidak menciptakan sesuatu yang baru, Sistem Perencanaan Produksi mati dan masih belum muncul di sebagian besar pabrik kami, terutama yang tradisional, pasca-Soviet. Alih-alih: seseorang mencoba untuk memasukkan dirinya ke dalam tempat tidur Procrustean MRP-II menggunakan sistem ERP, seseorang dengan cemburu melihat metode kontrol kanban dan just-in-time, menyadari bahwa ini tidak dapat ditarik, seseorang tidak selalu gagal, mencoba mengelola menggunakan sistem mereka sendiri, seseorang - kebanyakan dari mereka sejauh ini, telah memberikan semua kendali kepada departemen penjualan dan pekerja - untuk yang terakhir - melalui upah per satuan.

Sistem rodov. Kelahiran kembali.

Tetapi situasinya, termasuk. pasar, berubah. Sekarang perusahaan yang sukses, termasuk. perusahaan milik negara memiliki permintaan yang stabil untuk produk mereka dan dapat hidup tidak hanya besok. Penyebaran gagasan Lean dan perjuangan untuk efisiensi mengarah pada fakta bahwa perusahaan mulai fokus pada pelepasan hanya produk-produk tersebut dalam produksi yang paling kompeten bagi mereka. Dan meskipun jumlah modifikasi tidak semakin kecil, ini setidaknya bukan "setrika dan helikopter".

Dan jika Sistem Rodov sangat cerdik, dan saya berani mengatakan bahwa memang demikian, mengapa tidak memutakhirkannya dan menggunakannya untuk mengelola jenis industri tertentu? Selain itu, Rodov meletakkan di dalamnya banyak cadangan pengembangan, termasuk kemampuan untuk menggunakan dan dalam keadaan sangat tidak stabil lingkungan produksi internal dan eksternal.
Pengembangan sistem Rodov, dengan perluasan kemampuannya dengan teknologi IT dan alat Lean / TOS, ada di bawah ini.

1. Produk bersyarat . Dari produk konvensional, dalam arti tradisional, harus. Alih-alih itu - produk di bawah pesanan (order), dengan struktur khusus yang spesifik. Entah, atau pada saat yang sama (itu tergantung pada konfigurasi permintaan dan produk buatan perusahaan), Anda dapat mendefinisikan dan menggunakan sebagai produk bersyarat satu hari-set (output harian) atau set-taktik . Yaitu produk (kelompok produk) yang diproduksi setiap hari atau dengan kebijakan yang ditetapkan untuk perusahaan tertentu.

2. Jadwal pengiriman pesanan akan menjadi jadwal produksi - pesanan (produk di bawah pesanan) ditambah tanggal ketersediaan. Atau satu hari (taktik) kit, terikat pada tanggal kesiapan.

3. Peningkatan selanjutnya adalah " jaminan simpanan ". Kami menolak dari pekerjaan dasar, serta dari normalisasi jadwal rilis ke tanggal mulai majelis. Kami menggantinya dengan perencanaan dinamis (mis., Konstan), tugas utamanya adalah menghitung waktu tunggu dinamis (saat perencanaan dengan mempertimbangkan keterbatasan), jadwal rilis, dan peluncuran. Praktis tidak ada perencanaan dalam Sistem Rodov, seperti kondisi eksternal dan internal berubah perlahan. Karena itu, mengatur aliran, tugas utama adalah mendukung dan memonitornya. Situasi saat ini berbeda. Situasi, baik internal maupun eksternal, sedang berubah, dan sangat cepat. Dan (re) perencanaan perlu dilakukan setiap hari. Apa yang dilakukan perangkat lunak dan perangkat keras dengan sangat baik.

Konsep perencanaan tergantung pada kebutuhan bisnis masing-masing perusahaan, tetapi elemen umumnya kira-kira sebagai berikut.

a. Setiap elemen dari jadwal produksi - pesanan (produk sesuai pesanan) direncanakan secara terpisah, dari produk jadi, "turun" dan "kiri", sesuai dengan spesifikasi dan jadwal siklus perakitan.Dengan menjaga bundel setiap bagian, rakitan atau benda kerja, dengan urutan kepala (lihat Gambar di bawah). Dalam hal ini, setiap bengkel akan dapat melihat urutan di mana mereka harus memproduksi bagian, dan, sebaliknya, setiap pesanan “melihat” bagaimana detail spesifik dihasilkan untuk itu. Ini adalah paket produksi “directive” (untuk pesanan pelanggan).



Komentar tentang akuntansi kapasitas. Bergantung pada karakteristik perusahaan, kapasitas selama perencanaan tidak dapat diperhitungkan (dalam hal ini, waktu siklus dihitung oleh kelompok produk dan penyeimbangan kapasitas per siklus, termasuk alat Lean), atau perencanaan dilakukan dengan mempertimbangkan sumber daya yang tersedia, menggunakan, termasuk algoritma pengoptimalan.

b.Dalam hal produksi dengan jenis produk yang sama dan jadwal produksi yang relatif stabil, juga dimungkinkan untuk mengelola "jaminan simpanan" dengan organisasi skema peluncuran penarikan menggunakan kanban elektronik. Ini adalah implementasi dari skema perencanaan "pull-push", yang ditingkatkan oleh "drum-buffer-rope" dan algoritma pensinyalan warna TOS. Lihat gbr. di bawah.



4. Lemari arsip proporsionalitas . Setelah perencanaan otomatis (atau setelah pembentukan otomatis "kanban" untuk peluncuran untuk mengisi kembali gudang perantara), setiap bengkel / situs / tempat kerja menerima rencana produksi dan rencana peluncuran, dari detail spesifik untuk pesanan tertentu - "file proporsionalitas" dalam bentuk elektronik ( Peluncuran- lihat di bawah). Untuk membatasi peluncuran jumlah yang lebih besar dari yang diperlukan (terutama yang relevan dalam hal upah per satuan), rencana peluncuran “terbuka” untuk dilihat oleh setiap bengkel / bagian hanya untuk periode tertentu - “jendela peluncuran” yang ditentukan untuk setiap bengkel / bagian. Dengan generasi otomatis sinyal menarik, rencana peluncuran hanya terbatas pada kanban, dibentuk untuk mengisi gudang perantara. Dalam "lemari arsip elektronik" ini, peran "kartu produk" dimainkan oleh kartu kanban elektronik, yang dicetak (dengan barcode) dan merupakan sinyal untuk memulai dan dokumen pendukung dan analog (atau kepatuhan penuh) dari kartu rute.



5. Organisasi produksi. Dalam kasus terbaik, itu dapat diimplementasikan mirip dengan Sistem Rodov: untuk setiap tempat kerja / pemerahan setiap pekerja, rencana peluncuran dihasilkan dan diterbitkan dalam bentuk elektronik. Rencana peluncuran mirip dengan yang disajikan di atas, tetapi dengan detail operasi (atau kunjungan lokasi, yaitu grup operasi), dengan sinyal warna kesiapan produksi (ketersediaan proses teknis / program CNC, peralatan, aksesori, bahan / benda kerja atau produk setengah jadi dengan bagian sebelumnya). Lebih lanjut, baik master situs atau kontraktor langsung mencetak kanban (atau, analog Soviet peta kanban - rute) dari jendela start-up dan keamanan yang tersedia di jendela, dan mulai produksi. Dalam opsi ini, "Luncurkan oleh pekerjaan" diterbitkan pada monitor datar dari workshop / situs, atau, menggunakan layar sentuh,dengan analogi dengan terminal pembayaran seluler dan utilitas di supermarket. Dalam kasus terakhir, pekerja mendapatkan akses ke datanya melalui kartu magnetiknya.

6. Akuntansistart-up, akuntansi operasi (jika benar-benar diperlukan), pergerakan lebih lanjut bagian dalam bengkel / bengkel dilakukan dengan menggunakan pengkodean batang, pemindaian kanban atau peta rute yang melewati bagian tersebut. Atau / dan - melalui input informasi oleh master / kontraktor / pengontrol BTK melalui “terminal pembayaran”. Ini secara signifikan mengurangi biaya tenaga kerja untuk akuntansi dan memastikan efisiensi tinggi dan keandalan informasi mengenai implementasi rencana produksi secara keseluruhan - pada saat memasukkan informasi, "cakupan" pesanan / paket taktik dihitung secara otomatis dengan informasi yang divisualisasikan pada "Peluncuran" (lihat di atas) dan "Sinkronisitas" "(Lihat di bawah). Juga, dalam hal ini, setiap kontraktor segera melihat perubahan yang dilakukan, dan karenanya uang yang diperoleh per hari (dalam kasus sistem remunerasi yang dibuat atau bonus waktu).

7. Pemantauan .

a. Setiap hari, berdasarkan fakta memenuhi tugas-tugas produksi, versi "perkiraan" dari rencana produksi dibentuk, sesuai dengan prinsip: fakta + volume pekerjaan yang tersisa (waktu).

b. "Grafik proporsionalitas", yaitu "Sinkronisitas", alat utama untuk mengendalikan siklus kerja lokakarya, dibangun dengan membandingkan rencana "direktif" dan "dihitung" dari "grafik proporsionalitas" (di bawah).



c.Dan, sebagai alat yang lebih halus untuk analisis umum persediaan, termasuk. dan satu sama lain, pemasok domestik dari rantai pasokan produksi - "Status Pemasok".

Kesimpulan

Sistem yang ditentukan, yang disebut Sistem Perencanaan dan Pemantauan, dibuat oleh tim kami selama beberapa tahun dan memperoleh formulir dan metodologi yang telah selesai pada tahun 2009. Tahun berikutnya, sambil terus mencari solusi terbaik untuk masalah perencanaan produksi, kami kembali menemukan Sistem Rodov. Kemudian mereka memperluas konsep dengan prinsip peluncuran dan pemantauan: "Peluncuran" ("Kartu proporsionalitas"), lokakarya dan distrik, "Sinkronisitas" ("Grafik proporsionalitas"). Selama masa ini, konsep yang dideskripsikan berhasil diimplementasikan baik di pabrik serial sebelumnya, dan di pabrik baru: NAZ mereka. V. P. Chkalov dan KnAAZ dinamai sesuai nama Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Helikopter Rusia"), "GSS" (dalam hal perencanaan dan pemantauan pasokan dan rantai pasokan multi-level), dan beberapa lainnya. Yang pertama aktif menggunakan Sistem Rodov.

Praktek telah menunjukkan bahwa konsep perencanaan dan pemantauan di atas, dengan unsur-unsur Sistem Rodov direalisasikan kembali dan diletakkan di atas dasar metode manajemen baru, dapat dengan cepat diimplementasikan dan berhasil digunakan untuk industri yang paling kompleks. Untuk yang lebih sederhana, solusinya akan lebih sederhana, lebih cepat, dan idealnya "out of the box" (kami sekarang bergerak menuju tujuan ini). Dan lebih jauh lagi, ini dapat direalisasikan dengan baik oleh kekuatan dari perusahaan itu sendiri - seperti sistem Rodov yang asli. Tetapi rem di sini, secara tradisional, adalah kehadiran Pelanggan di perusahaan dengan kekuatan dan pemahaman, kehadiran otak dan ambisi yang baik pada tingkat manajerial rata-rata, dan, yang terbaru, tingkat umum budaya produksi. Dua kondisi pertama diperlukan dan cukup untuk sukses, yang terakhir adalah waktu yang menentukan untuk transisi ke sistem baru.

Sayangnya, level pertama, kedua dan ketiga saat ini jauh lebih rendah daripada level 1961 yang dijelaskan oleh Rodov dan Krutyanskiy (di antara garis-garis). Tentu saja, banyak yang memiliki peralatan baru, tetapi sama sekali tidak cukup otak dan manajer yang kompeten. Serta kurang memiliki budaya industri yang sepele, dari mempertahankan komposisi produk dan akuntansi dasar di gudang / dalam produksi hingga metode bengkel dan manajemen produksi umum. Mari kita berharap dan bekerja ke arah ini bahwa situasi ini akan berubah menjadi lebih baik. Termasuk, dengan kebangkitan metode yang dijelaskan di atas.