Perencanaan yang menghibur

Saya pergi ke supermarket dan melihat bagaimana otomatisasi telah berjalan jauh. Semua produk dilengkapi dengan barcode. Untuk produk berbobot, ada timbangan dengan fungsi mencetak barcode, yang digunakan pelanggan dari kecil hingga besar tanpa masalah. Saya puas.

Namun, dari mana datangnya gunung-gunung produksi ini pada hari-hari terakhir dari tanggal kedaluwarsa? Mengapa roti yang sudah saya beli sudah habis, dan mesin cukur sekali pakai, yang saya sukai dari orang lain, hilang secara berkala selama 2-3 bulan. Kami adalah pasar! Siapa yang merencanakan ini? Dan apakah dia berencana?

Dengan pemikiran ini dalam pikiran, saya memutuskan untuk menulis posting ini di mana saya akan berbicara tentang beberapa metode perencanaan dasar. Dengan harapan itu mungkin menarik bagi seseorang yang menarik bagiku.

Mendorong algoritma dalam perencanaan

Saya akan segera mulai dengan tugas sederhana.

Tugas nomor 1.
Permintaan yang diproyeksikan untuk produk G untuk periode perencanaan T adalah N unit. Perhitungan menentukan bahwa ukuran lot optimal adalah potongan-potongan Np .
Penting untuk membuat jadwal pengadaan barang G.

Solusi
Bagilah total kebutuhan untuk produk G dengan ukuran batch optimal dari produk ini

N: Np = t

Nilai yang diperoleh dari t berarti berapa kali dalam periode perencanaan T perlu untuk memesan barang konsinyasi G dalam jumlah potongan Np .
Kami memasukkan jadwal t kali pesanan barang G dalam jumlah potongan Np .

Metode perencanaan ini disebut "mendorong" karena tidak memiliki umpan balik. Kami memesan barang berdasarkan perkiraan permintaan, dan barang pasti akan tiba di rak, bahkan jika permintaan turun dua kali. Produk ini harus melakukan promosi, diskon, lay out di seluruh supermarket. Di sini sudah "mendorong" dari istilah khusus lewat ke pesawat sehari-hari. Mereka baru saja mulai mendorong barang. Kalau tidak, itu harus dihapuskan setelah tanggal kedaluwarsa.

Jika alih-alih satu produk G kami mencoba menyelesaikan masalah untuk beberapa barang barang G0 ... GN , kami akan memiliki pertanyaan produk mana yang harus dibeli di tempat pertama, mana di tempat kedua, dan di tempat ketiga. Bagaimanapun, semua sumber daya kita terbatas, kita tidak dapat menghabiskan lebih banyak uang setiap hari daripada yang ditentukan oleh rencana keuangan, kita tidak memiliki penggerak yang dapat menurunkan barang lebih dari produktivitasnya, kita memiliki area terbatas di dapur dan di lantai perdagangan. Oleh karena itu, jadwal pengadaan semua barang harus didistribusikan secara merata selama periode perencanaan. Tapi bagaimana caranya?

Di tingkat rumah tangga, kami akan menjawab seperti ini: pertama-tama, Anda perlu membeli produk yang berakhir.

Mari kita sempurnakan algoritma perencanaan "mendorong" berdasarkan saldo produk saat ini.

Tugas nomor 2.
Permintaan yang diproyeksikan untuk produk G0 dan G1 untuk periode perencanaan T adalah N0 dan N1 . Neraca barang saat ini dalam persediaan adalah R0 dan R1 . Perhitungan menentukan bahwa ukuran lot optimal adalah Np0 dan Np1 .
Penting untuk menentukan pada hari apa untuk merencanakan pesanan (penerimaan) dari masing-masing barang.

Solusi
Kami menentukan untuk periode apa kami akan menghabiskan stok masing-masing barang sesuai dengan perkiraan
Pertama, kami menentukan rata-rata konsumsi harian barang yang diperkirakan:

ni = Ni: T

Tentukan saldo barang dalam beberapa hari:

Di = Ri: ni

Kami merencanakan pengiriman barang pertama pada periode Di T
Pengiriman barang kedua dan selanjutnya secara berkala:

di = T: (Ni: Npi)

Grafik akan terlihat seperti ini: Di, Di + di, Di + 2 x di , dll.

Tetapi bagaimana dengan penyimpangan yang tak terhindarkan dari permintaan aktual dari perkiraan?

Titik pemesanan

Tetapi bagaimana jika sisa produk itu sendiri memberi kita "sinyal" bahwa kita perlu melakukan pemesanan? Idenya adalah bahwa ketika stok barang G habis, kami membuat pesanan untuk mengisi kembali stok barang. Pendekatan ini memperkenalkan umpan balik ke sirkuit kami, dan sistem perencanaan seperti itu disebut "menarik". Karena permintaan nyata (dan tidak diperkirakan) untuk suatu produk dimulai ("menarik") proses pemesanan produk baru. Mari kita hitung parameter titik pesanan.

Tugas nomor 3.
Permintaan yang diproyeksikan untuk produk G untuk periode perencanaan T adalah N. Perhitungan menentukan bahwa ukuran lot optimal adalah Np . Dari saat "sinyal" tiba pada suatu pesanan sampai kiriman baru tiba di gudang, waktu t diperlukan (waktu untuk menempatkan pesanan, transportasi, bongkar, dll.).
Anda harus menentukan titik pemesanan barang.

Solusi
Pertama, kami menentukan rata-rata konsumsi harian barang yang diperkirakan:

n = N: T

Kami menentukan berapa banyak barang yang akan dikonsumsi selama waktu t dari saat "sinyal" tiba di pesanan sampai kiriman baru tiba di gudang:

C = nxt

Asumsikan bahwa C kurang dari atau sama dengan ukuran batch optimal Np . Dalam hal ini, setelah mencapai stok barang ke level C , proses pemesanan batch barang baru dimulai. Stok ini cukup untuk memastikan bahwa barang dihabiskan sebelum penerimaan batch baru dalam jumlah Np .

Apa yang terjadi jika titik pesanan C lebih besar dari ukuran batch optimal Np ? Kami akan membawa barang, tetapi jumlah mereka akan lebih rendah dari titik pesanan C. Selama kita memesan batch lain, semua barang akan dikonsumsi, kita akan kehilangan uang. Jika kami memesan batch dengan ukuran yang tidak sesuai, kami juga akan bingung karena ukuran lot yang tidak memuaskan. Dan sekarang saatnya berbicara tentang kanban.

Kanban

Kanban biasanya dikaitkan dengan kartu kanban dan aturan pergerakan mereka, yang kemudian dikenal luas setelah penerapannya dalam sistem produksi Toyota. Tetapi pertama-tama kita akan mempertimbangkan kanban sebagai algoritma perencanaan.

Tugas nomor 3a
Permintaan yang diproyeksikan untuk produk G untuk periode perencanaan T adalah N. Perhitungan menentukan bahwa ukuran lot optimal adalah potongan-potongan Np . Dari saat "sinyal" tiba pada suatu pesanan sampai kiriman baru tiba di gudang, waktu t diperlukan (waktu untuk menempatkan pesanan, transportasi, pembongkaran, dll.
Perlu untuk mengembangkan algoritma untuk memesan barang

Solusi
Awal solusi, lihat solusi untuk masalah No. 3
Dalam perhitungan, ternyata titik pesanan C lebih besar dari ukuran lot optimal Np, yaitu terdapat angka k> 1 sehingga (k - 1) x Np <C <= k x Np .

Algoritma perencanaan kanban adalah sebagai berikut:
Awal dari algoritma. Kami memesan k batch barang pertama untuk satu batch secara berkala.
Jika konsumsi harian rata-rata barang adalah:

n = N: T ,

maka interval waktu antara dua pesanan adalah:

d = Np: n

Setelah waktu t setelah dimulainya proses, pengiriman barang pertama tiba, yang akan dikonsumsi selama periode waktu tertentu d . Setelah waktu t + d, barang batch kedua akan tiba dan seterusnya.

Setelah memesan k batch pertama dalam mode "push" (tanpa umpan balik), perencanaan lebih lanjut berjalan sesuai dengan algoritma "pull". Begitu batch barang saat ini berakhir, proses pemesanan batch berikutnya dimulai. Dengan demikian, tidak lebih dari pengiriman k yang selalu beredar.

Jadi di mana kartu kanban di sini, dan mengapa mereka diperlukan? Sekarang setiap supermarket dapat menerapkan akuntansi sesuai dengan algoritma ini tanpa kartu kanban, di komputer. Tetapi setengah abad yang lalu tidak ada yang seperti itu. Oleh karena itu, algoritma seperti itu diusulkan

1. kartu k dikeluarkan, di mana ditunjukkan " Produk G. Banyak potongan Np. Kartu 1 dari potongan k ", " Produk G. Banyak potongan Np. Kartu 2 dari potongan k ", ..., " Produk G. Banyak potongan Np. Kartu k potongan k "

2. Kartu itu selalu disimpan secara fisik di sebelah konsinyasi G.

3. Setelah pengeluaran penuh barang G dari satu batch, kartu dipindahkan ke layanan untuk memesan batch barang baru.

Kanban dalam produksi

Kami memeriksa bagaimana algoritma kanban bekerja pada contoh supermarket. Dalam beberapa jenis produksi, ada prasyarat untuk menggunakan algoritma kanban. Hanya waktu untuk menyelesaikan pesanan tidak akan terdiri dari waktu untuk menempatkan pesanan, transportasi, bongkar, dll, tetapi dari waktu produksi bagian atau unit perakitan. Kami merumuskan kembali masalah 3 untuk produksi

Tugas nomor 3b.
Permintaan yang diproyeksikan untuk bagian A untuk periode perencanaan T adalah N. Perhitungan menentukan bahwa ukuran batch optimal bagian A sama dengan Np . Dari kedatangan "sinyal" untuk memesan batch baru komponen untuk pembuatannya, waktu t0 berlalu, dan dari penerimaan "sinyal" untuk memesan dari perakitan ke pengumpulan komponen di toko mesin, waktu t1 .

Penting untuk menghitung jumlah kartu kanban dari bagian A untuk produksi di toko mesin dan untuk pengambilan dari toko mesin ke toko perakitan.

k0 = N: T x t 0: Np
k1 = N: T x t1: Np

dimana

N: T - permintaan (konsumsi) bagian A per unit waktu
N: T x t0 - konsumsi bagian A selama produksi
N: T x t0: Np - konsumsi batch bagian A selama produksi
N: T x t1 - konsumsi suku cadang Dan selama pengumpulan suku cadang dari toko mesin ke perakitan
N: T x t1: Konsumsi Np dari banyak suku cadang A selama pengumpulan suku cadang dari bengkel mesin ke perakitan

Algoritma untuk bekerja pada sistem kanban dalam produksi adalah ini. Setelah menghabiskan batch berikutnya dari bagian A di perakitan, pekerja transportasi dari bengkel perakitan menerima kanban mengambil bagian dari bengkel mekanik A dalam jumlah potongan Np . Selanjutnya, pekerja transportasi dari toko perakitan mengikuti toko mesin, menghapus kanban produksi dari wadah dengan bagian A , menempatkan koleksi kanban dengan bagian A dan mengangkut suku cadang ke toko perakitan. Karyawan toko mesin, setelah menerima kanban produksi gratis, mulai memproduksi batch bagian A.

Batas-batas penerapan metode kanban dalam produksi

Semua formula, baik untuk menentukan titik pesanan dan untuk menghitung jumlah kartu kanban, didasarkan pada permintaan rata-rata untuk barang atau bagian untuk periode ( N: T ). Sebagai akibatnya, semua formula dan algoritma ini bekerja dalam kondisi ketika program produksi diselaraskan dengan nomenklatur untuk seluruh periode perencanaan. Ini berarti bahwa dari bulan ke bulan jajaran produk yang sama diproduksi, dan, karenanya, jajaran produk dan unit perakitan yang sama.

Sistem perencanaan Novocherkassk

Sungguh menakjubkan bahwa hampir bersamaan dengan diperkenalkannya kanban di produksi Toyota, di kota Novocherkassk, Abram Solomonovich Rodov memperkenalkan sistem yang memiliki banyak kesamaan dengan sistem produksi Toyota. Secara khusus, sistem Rodov hanya dapat bekerja secara efisien dengan jajaran produk yang selaras selama periode perencanaan, dan juga bergantung pada desentralisasi proses perencanaan dan penggunaan kontrol visual yang memungkinkan untuk mengontrol proses produksi tanpa komputer.

Tugas-tugas yang menjadi tujuan utama sistem Rodov berbeda dari yang diselesaikan oleh sistem produksi Toyota. Partai dan pemerintah menetapkan rencana untuk Pabrik Lokomotif Listrik Novocherkassk pada tahun 1962 untuk menghasilkan 457 lokomotif listrik, termasuk 413 VL60, 42 N-8 dan 2 VL80. Sementara itu, seperti pada tahun 1961, 384 mobil diproduksi, semuanya VL60.


Lokomotif listrik VL-80 “Vylo” yang gagah - disebut dengan howl khas yang diterbitkan oleh kipas pendingin


Salah satu cadangan yang dapat memungkinkan kita untuk memenuhi rencana peningkatan yang signifikan adalah meningkatkan ritme produksi selama sebulan dan proporsionalitas output oleh semua bengkel pabrik. Pada paruh pertama tahun 1962, ketika pengenalan sistem Rodov dimulai, pada dekade pertama bulan 7% dari produksi diproduksi, di kedua - 25% dan di ketiga - 68%. Setelah pengenalan sistem Rodov pada paruh kedua 1962, rasio ini berada di level 33,3%, 33,3% dan 33,4%.

Pada saat yang sama, untuk mengintensifkan tenaga kerja, harga diturunkan secara signifikan dari 1 Januari 1962 untuk semua pekerja pabrik kecuali pengecoran, dan dari 1 Mei 1962 untuk pekerja pengecoran, yang dikombinasikan dengan kenaikan harga semua serikat dari 1 Juni 1962 menyebabkan tragedi Novocherkassk tahun 1962.

Saya tahu bahwa programmer suka langsung ke rumus. Karena itu, dari keseluruhan buku tentang sistem produksi Toyota, mereka membaca satu halaman dengan perhitungan, jika mereka tidak berhenti membaca di halaman pertama. Oleh karena itu, saya akan mulai dengan gagasan dan prinsip utama sistem yang dirumuskan Rodov.

Gagasan dan prinsip utama sistem:

1. Melibatkan seluruh staf instalasi dalam perencanaan operasional dan manajemen produksi.
2. Implementasi perencanaan kesinambungan.

Secara umum, alangkah baiknya bagi pengembang ERP untuk mendengarkan ide-ide yang menjadi dasar implementasi sistem perencanaan. Mungkin akan ada lebih sedikit keluhan bahwa kekacauan itu tidak mungkin untuk diotomatisasi, atau apa pun yang mereka suka katakan.

Sekarang tentang sistem itu sendiri. Saya ingin menekankan sekali lagi tentang perlunya memiliki rencana produksi yang selaras untuk meluncurkan sistem perencanaan Rodov.

Gagasan Rodov sepertinya tidak terduga. Bahkan terkadang bertentangan dengan akal sehat.

Perencanaan didasarkan pada produk bersyarat (sebenarnya rata-rata). Ini harus dipahami secara harfiah. Jika selama periode perencanaan diperlukan untuk menghasilkan 80 lokomotif listrik VL60 dan 20 lokomotif listrik VL80 (total 100), maka produk bersyarat akan menjadi lokomotif listrik, yang terdiri dari bagian lokomotif VL60, diambil dengan koefisien 0,8 dalam jumlah, dan dari bagian lokomotif VL80, diambil dengan koefisien 0 , 2 dalam jumlah. Jika diperlukan untuk periode yang sama untuk menghasilkan suku cadang "segelas suspensi cradle tubuh" dalam jumlah 10 buah, maka suku cadang ini akan dimasukkan dalam lokomotif Listrik bersyarat dalam jumlah 10: (80 + 20) = 0,1 buah.

Selanjutnya, untuk setiap bengkel, keseimbangan normatif dari bagian jadi dalam pekerjaan dalam proses pabrik dihitung, dan inventarisasi menyeluruh dari pekerjaan dalam proses pabrik dilakukan, setelah itu jumlah Lokomotif Listrik bersyarat yang telah selesai ditentukan sesuai dengan aturan ini. Jika keseimbangan aktual dari pekerjaan yang sedang berjalan dikurangi dengan keseimbangan peraturan adalah nol, maka jumlah lokomotif listrik yang sudah selesai adalah sama dengan jumlah lokomotif listrik, yang hari ini dirakit dan dikirim sepenuhnya sebagai produk jadi. Jika keseimbangan aktual dari pekerjaan yang sedang berjalan berbeda dari standar, maka jumlah lokomotif listrik yang telah selesai didefinisikan sebagai jumlah lokomotif listrik, yang saat ini dirakit dan dikirim sepenuhnya sebagai produk jadi, meningkat atau berkurang dengan jumlah bagian “kelebihan” atau “hilang” dibagi dengan penerapan bagian-bagian ini dalam satu lokomotif listrik bersyarat.

Ini adalah momen kedua yang mengejutkan pikiran. Lagipula, pikirkan, pada kenyataannya, bagian yang ditugaskan hari ini oleh bengkel tidak akan jatuh pada lokomotif listrik yang sudah dikirimkan hari ini, tetapi pada lokomotif listrik yang akan ditugaskan dalam satu hingga dua bulan. Hal ini diperlukan untuk memahami momen ini sehingga bagian yang ditugaskan oleh bengkel hari ini digunakan untuk menebus pekerjaan pengaturan yang sedang berlangsung, yang menurun karena pengiriman lokomotif listrik baru hari ini. Bagaimana ini dikelola melalui administrator birokrasi adalah sebuah misteri.

Untuk kontrol visual proporsionalitas dari proses produksi, file indeks proporsionalitas digunakan, di mana sebuah pita dilem di atas sel, di mana setiap sel sesuai dengan jumlah lokomotif listrik dan tanggal kalender. Setelah pengiriman setiap pengiriman bagian, kartu akuntansi bagian ditransfer ke sel dengan jumlah lokomotif listrik yang dilengkapi dengan pengiriman ini. Dengan demikian, kartu yang terletak di sel dengan tanggal saat ini dan di sebelah kanan tidak memerlukan perhatian, dan kartu yang berada di sebelah kiri berarti penundaan dari jadwal.

File proporsional serupa untuk setiap pekerja. Hanya kartu pekerja yang dimulai bukan untuk bagian, tetapi untuk operasi terpisah. Selain itu, untuk setiap operasi, kemajuan operasi di bagian relatif terhadap pelepasan bagian selesai dalam beberapa hari ditunjukkan.

apapacy@gmail.com
24 November 2019