Dari Produksi-Ke-Gaji ke Produksi-Ke-Pesanan. Urutan langkah-langkah dan contoh implementasi praktis

Peterkin S.V. , perusahaan " Reitstep "

Pernyataan masalah

Ahli teori dan beberapa praktik konsultasi produksi sangat menyadari klasifikasi Barat jenis produksi (perusahaan) sehubungan dengan tujuan utama bisnis - untuk memenuhi permintaan pelanggan. Ini adalah: "pengembangan-ke-pesanan", "produksi-ke-gudang", "produksi-ke-pesanan", "perakitan-ke-pesanan". Dahulu kala, setelah percakapan yang sangat emosional dengan produsen salah satu pabrik Rusia, yang, secara umum, bekerja "sesuai pesanan," tetapi sebenarnya - tidak sama sekali, saya melemparkan panas diskusi: "... apa yang Anda katakan, sekarang Anda memiliki ... produksi gaji. "

Setelah memikirkan pengelompokan produksi baru ini, saya menyesalkan kesimpulannya: ya, banyak dari kami (pertama-tama, berbicara tentang perusahaan produksi pembuat mesin dan pembuatan instrumen) yang memproduksi pekerjaan berdasarkan jenis "penghasilan di bawah gaji".

Karakteristik utama dimana perusahaan dapat dikaitkan dengan jenis ini adalah:

1. pembayaran pekerjaan, tergantung pada jam standar yang ditutup (diterima) per bulan,
2. rencana lokakarya bulanan untuk implementasi, kecuali untuk daftar item (yang memilikinya) - dalam jam standar;
3. melebihi rencana produksi dari kemampuan bengkel.

Bahkan, pekerja sederhana, kadang-kadang master, mengelola industri yang bekerja berdasarkan “sub-gaji”: setiap hari mereka pertama kali “membuat” gaji untuk diri mereka sendiri, yaitu, membuat bagian-bagian yang paling menguntungkan dalam hal rasio "produksi waktu nyata dan ukuran batch / input tenaga kerja dari operasi", kemudian, di sisa waktu (jika ada), bagian "custom-made".

Apa yang kita miliki pada akhirnya:

1. selalu ada kekurangan di majelis, sementara PROSki dari toko perakitan atau GOSKi bisnis terperinci (atau - gudang PDO, bagian jadi, dll.) kewalahan dengan apa yang tidak diperlukan (saat ini = bulan / kuartal / tahun),
2. pemenuhan rencana inventaris oleh bengkel - tidak lebih dari 80%. Tetapi pada saat yang sama (!) ...
3. ... implementasi rencana bulanan untuk biaya tenaga kerja (jam standar) selalu 100 ± 1%,
4. manajemen produksi dilaksanakan dalam mode pertemuan yang jarang (sekali sehari) atau sering (beberapa kali sehari). Direktur produksi, dan kadang-kadang direktur umum, setidaknya 30% dari waktunya, dan pada akhir kuartal / tahun - "bekerja" di bawah 80% sebagai operator utama.

Dari sudut pandang Lean, semua ini solid, sangat jelas dan sangat berat bagi ekonomi kerugian perusahaan (melupakan bahasa Rusia - "muda"): mendorong bukannya menarik, dan bahkan tidak di bawah perkiraan / rencana, tetapi di bawah jam standar abstrak yang direncanakan (gaji) , kelebihan produksi, produksi pada waktu yang salah, dll. Dari sudut pandang awal Lean, atau transformasi apa pun, ini adalah tempat untuk memulai! Itu ada di sini, dari t.zr. Toytoa adalah "jebakan" terdekat dengan permukaan, mencegah penurunan tingkat "air" (cadangan) dan, akibatnya, peningkatan throughput (menurut TOC). Dan ini - bukan hanya penting - mematikan, untuk industri yang kelebihan beban dan sedang tumbuh.

Mengapa menyuruh saya untuk meletakkan 5C, operasi standar (di sini saya akan sedikit melebih-lebihkan, tentu saja), SMED - jika hasilnya hanya produksi tisu yang lebih efisien dan nyaman? Bagaimana menurut Anda, dengan bantuan kanban, untuk membatasi / merencanakan awal produksi jika pekerja menerima "jam standar" dan bukan untuk jumlah kanban yang ditutup? Dan jika tidak ada kanban, apakah dia masih akan mempertajam detailnya?

Tetapi, dalam praktik sebagian besar proyek Lean yang saya ketahui, inilah yang tidak pernah dimulai oleh konsultan dan perusahaan. Mengapa Sulit Sebenarnya - ini adalah kandang Augean No. 2 (No. 1 - perumusan sistem manajemen komposisi elektronik produk).

Biasanya konsultan terbatas: mereka merekomendasikan untuk beralih ke sistem pembayaran berbasis waktu, memaksa mereka untuk menyelesaikan lokakarya, dll. Saran yang bagus, tetapi dari seri “Anda harus menjadi landak”. Bagaimana cara menerapkannya? Di pabrik, sebagian besar, mereka tahu atau menduga bahwa "kesepakatan", seperti rokok, "berbahaya bagi kesehatan Anda" atau bahkan "Membunuh". Tapi bagaimana cara menjauh darinya? Bayar tepat waktu - pekerja akan berhenti bekerja. Membayar untuk implementasi rencana stok? Dan jika tidak ada rincian dalam hal, tetapi apakah Anda perlu? Bagian itu tidak mencapai bulan, perancang / teknolog tidak melakukan perubahan pada waktu yang tepat, atau DEFISIENSI PADA PEREMPUAN ("... Ivan Ivanovich harus sangat sangat darurat !!! ..."). Dan bagaimana cara membayar pekerja upahnya "biasa" bulanan, tanpanya dia akan pergi begitu saja - dan tidak akan ada yang mengisi kekurangan pekerja terampil tanpa alasan? Dll dll.

Ini adalah pertanyaan yang tidak nyaman dan sulit. Dan kurangnya pemahaman (para konsultan) tentang masalah, tentang "apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukan", dan, di sisi lain, kurangnya kemauan manajemen pabrik "kami akan melakukan", menyebabkan munculnya produksi jenis baru yang unik. "Produksi berdasarkan gaji", bukan "pesanan" atau bahkan "stok".

Dalam keyakinan mendalam saya, untuk sebagian besar pabrik Rusia, terutama yang besar, dari formasi lama, dengan masalah inilah kita harus memulai pembangunan Sistem Produksi. Pertama-tama, membangun sistem manajemen perencanaan dan produksi yang menyediakan:

1. jelas untuk semua orang (hingga pekerja di mesin) - rencana apa yang perlu dilakukan untuk periode tersebut,
2. mengumpulkan fakta yang tidak dapat Anda perdebatkan dan bayangkan betapa menguntungkannya itu,
3. memantau apa yang terjadi dalam kerangka periode untuk penyediaan pengaruh manajerial yang tepat waktu.

Atas dasar (sistem) itu akan mungkin, tetapi sangat bertahap dan hati-hati, untuk mulai meninggalkan transaksi. Tiba, pada akhirnya, untuk memesan produksi "Just In Time".

Saya perhatikan bahwa metode dan alat Lean cukup berlaku di sini. Hanya saja mereka perlu diterapkan, bukan untuk membangun "lean production" - sebuah perusahaan yang telah "menerapkan" Lean, tetapi bekerja dalam bentuk "upah rendah" yang eksplisit atau tersembunyi, dan kami sudah memiliki banyak orang seperti itu - ini tidak masuk akal!

Tahap transisi

Diusulkan dan dijelaskan di bawah jalan dari "transaksi" adalah transisi ke sistem gaji-bonus. Gaji - untuk kualifikasi, bonus - untuk pelaksanaan rencana (produksi). Dengan perubahan serentak dan motivasi pekerja untuk “produksi sesuai pesanan”, mulai dari pengadaan dan pengecekan redistribusi. Saya mencatat bahwa menghindari "transaksi" bukanlah tujuan itu sendiri, tetapi suatu kondisi yang diperlukan untuk transisi ke perencanaan bea cukai dan manajemen produksi dan pengadaan yang disinkronkan dengan pesanan (kontrak). Apa yang tidak bisa dihindari untuk pabrik kami, sebagai kebanyakan dari mereka dikelola oleh KLIEN (catatan, bukan PDO, perusahaan umum atau manajemen).

Formalisasi tujuan

Tujuan: untuk mentransfer produksi dari "produksi-ke-bayar" ke "produksi-ke-pesanan".

Buat kondisi di mana lokakarya:

1. akan menguntungkan untuk memenuhi, pertama-tama, rencana tata nama nomenklatur;
2. itu akan tidak menguntungkan untuk tidak memenuhi rencana tata nomenklatur;
3. tidak ada rencana akan dimasukkan ke dalam jam standar (salah satu praktik khas "menghancurkan" PEO di perusahaan tradisional).

Apa yang harus dilakukan Konsep dan tahapan transisi

Sistem (sistem produksi) manajemen produksi harus diubah sebagai berikut.

1. Untuk bengkel harus dihitung dan dihitung secara otomatis - rencana tersebut bukan subjek negosiasi, tetapi subjek perhitungan "bodoh", urutan nomenklatur rencana produksi lantai toko. Ini adalah tugas sistem manajemen produksi TI, yang, saya perhatikan, harus Lean (mis., Bukan ERP / APS / MES). Untuk setiap lokakarya, rencana harus memiliki karakteristik sebagai berikut.

a. "Rencana rilis" = detail apa, dalam jumlah berapa, ke nomor berapa dan di mana bengkel harus diserahkan . Ini adalah persyaratan tradisional untuk rencana sistem produksi, banyak yang memilikinya.

b. “Rencana peluncuran” = detail apa, dalam jumlah berapa (tidak termasuk lot konsolidasi), kapan harus diluncurkan . Tetapi ini adalah persyaratan tidak konvensional untuk sistem manajemen produksi di perusahaan tradisional. Di mana hanya "rencana rilis" yang ada dan dilacak. Ini terutama mengarah pada fakta bahwa informasi bahwa beberapa bagian tidak dimulai tepat waktu terdeteksi hanya di majelis. Akibatnya - "defisit", "darurat", dll.

c. Rencananya (rilis) adalah "terbuka", mis. tidak terlihat oleh seluruh cakrawala perencanaan, tetapi hanya untuk periode terbatas ("jendela perencanaan"). Melalui rencana produksi, bengkel melihat dan dapat merencanakan persiapan produksi untuk apa yang perlu dilakukan.

d. Rencana (peluncuran) juga "terbuka" untuk jangka waktu terbatas ("jendela peluncuran"), cukup untuk dikonsolidasikan ke dalam satu batch dan secara bersamaan meluncurkan satu bagian pada beberapa pesanan. Melalui rencana peluncuran ("jendela peluncuran"), bengkel hanya dapat meluncurkan sejumlah bagian tertentu (bagian yang ditentukan oleh rencana) - tidak lebih.

2. Aturan yang benar-benar “besi” dibuat: “semua detail harus pergi ke bagian / bengkel hanya disertai dengan peta rute (MK). Prinsip tersebut harus ditetapkan, dengan perubahan dalam sistem kontrol kualitas (jika perlu) dan (perlu!) Prinsip-prinsip akuntansi untuk produk jadi / pelaksanaan pesanan: "no MK = no part = no order". Oleh karena itu: tidak ada pesanan = tidak ada offset produksi = tidak ada gaji. Latihan menunjukkan bahwa ini tidak terlalu sulit. MK dibentuk hanya dari sistem manajemen produksi TI (tulisan tangan - tidak diterima), pada saat startup, mis. mulai dari bagian produksi.

Saya perhatikan bahwa transisi ke peluncuran terbatas, formasi otomatis (non-manual) dari MK adalah langkah pertama menuju transisi untuk menarik perencanaan dan pengendalian aliran produksi oleh kanban elektronik.

3. Untuk bengkel pemasok, hanya rincian itu yang "dihitung" untuk periode yang:

a) berada dalam rencana (rilis) lokakarya untuk periode tersebut

b) diterima (dikapitalisasi dan tidak dikembalikan) oleh toko konsumen untuk periode tersebut.

4. Sistem penggajian dimodifikasi sebagai berikut (tahap 1).

a. Teknik (pekerja teknis dan teknis dari bengkel) dari bengkel menerima bagian tetap dari upah berdasarkan tarif mereka. Bagian variabel dihitung secara otomatis berdasarkan% penyelesaian paket. "Implementasi rencana" - lihat paragraf 3.

b. Bengkel ODA menerima gaji hampir per satuan, berdasarkan biaya tenaga kerja tertutup, tetapi hanya untuk perincian rencana yang telah diselesaikan.

5. Ringkasan. Sistem ini adalah sistem tipe wortel dan tongkat.

a. Di satu sisi, bengkel tidak dapat secara fisik meluncurkan rincian "jauh" atau hanya tidak perlu (rincian di luar rencana), karena sistem manajemen produksi TI "yang benar" tidak memberikan informasi tentang apa yang dapat dilakukan (bengkel) di luar periode "jendela perencanaan". Dengan demikian, "tidak ada awal = tidak ada MK = tidak ada (dihitung) bagian".

b. Di sisi lain, motivasi ditujukan khusus pada implementasi rencana nomenklatur khusus. Dibentuk oleh sistem perencanaan.

6. Pengembangan lebih lanjut dari sistem pembayaran.

a. Membedakan pembayaran R&D dan ODA untuk pengiriman suku cadang ke konsumen secara ritmis. Dengan kata lain, pembayaran berbeda untuk bagian "merah", "kuning", "hijau", "biru". Di mana "merah" - ada bagian yang dikirim dengan tenggat waktu, "kuning" - "roda", "hijau" - tepat waktu, "biru" - lebih cepat dari jadwal. Anda juga dapat memasukkan detail "abu-abu" (keluar dari rencana karena alasan tertentu), "ungu" (ditetapkan dari saldo gratis), dll. - Fantasi di sini tidak mengenal batas. Untuk opsi ini, sistem untuk menghitung bagian premium mungkin, misalnya
- detail "abu-abu" - tidak dihitung;
- Suku cadang yang dikirim "hijau" dan "kuning" dihitung sebagai 100% dari jam / jam tutup,
- "biru" - 80%,
- "merah" - 10%.
Di atas, antara lain, sangat memotivasi perubahan total, tetapi ini adalah topik untuk diskusi lain.

b. Transisi ke "perencanaan retractor", di mana MK memainkan peran "kanban", kartu yang memungkinkan dan membatasi peluncuran pada saat yang sama.

Catatan transisi. Untuk memperlunak transisi ke skema baru (tidak akan mudah sih), Anda dapat memulai skema baru secara paralel dengan yang lama. Hitung dan isi - "dengan cara lama", tetapi pada saat yang sama mengeluarkan kedua teknik dan kutipan ODA, menunjukkan berapa banyak mereka akan menerima "dengan cara yang baru." Praktek menunjukkan bahwa periode transisi 6 bulan cukup untuk merestrukturisasi sikap personel yang cukup baik, bertahan dari beberapa pemogokan terbuka atau tersembunyi dan menemukan pengganti bagi yang tidak puas (sebagai suatu peraturan, jumlah yang lebih besar dari mereka akan berada di antara para insinyur, anehnya).

Contoh implementasi praktis . Sistem tarik-tarik custom-made dengan kanban elektronik dan prinsip-prinsip perencanaan TOC

Di bawah ini adalah contoh umum dari proyek yang dilaksanakan untuk transfer produksi untuk bekerja di bawah pesanan, deskripsi langkah-langkah praktis membangun sistem dan pekerjaannya diberikan. Skema ini paling baik diterapkan untuk perusahaan pembuat mesin / instrumen.

Tindakan Awal

1. Sebelum "bottleneck" dari toko perakitan - sebagai aturan, ini adalah toko pertama di jalur perakitan produk, atau / dan bengkel / bagian perakitan terakhir diselenggarakan oleh "Gudang Produksi" (jika tidak).

Catatan : sangat sering di pabrik fungsi ini dilakukan oleh "Gudang Bagian Jadi" atau "Gudang PDO" atau "Gudang Perakitan Pusat", di mana bengkel / bagian menyerahkan banyak bagian. Jadi - lebih baik untuk membubarkannya (setidaknya sebagian, karena tidak selalu mungkin untuk melakukan ini sepenuhnya) dengan mentransfer tempat penyimpanan dan perakitan langsung ke lokasi perakitan - di PROSCI. Serta membubarkan Gudang Bagian Jadi di pintu keluar dari setiap bengkel - menghapus kelebihan stok, hanya menyisakan "penyangga" di depan "kemacetan".

2. PROSKI menetapkan (mengimplementasikan) sistem konfigurasi awal unit / rakitan untuk lokasi perakitan. Yang terbaik dari semuanya - dengan penggunaan wadah / troli khusus, yang dikonfigurasikan untuk dilengkapi dengan unit / rakitan khusus. Bahkan, wadah akan melakukan fungsi kanban, dengan menghasilkan sinyal untuk memastikan perakitan. Jika bagian-bagiannya sederhana dan berjalan, alih-alih wadah, rak dapat dipasang (termasuk yang bergerak) - sistem Kanban / Supermarket.

3. Sebuah "buffer" ditentukan (itu juga jumlah kanbans yang beredar) —yaitu berapa banyak pesanan di muka harus dalam PROSK set.

4. Untuk setiap bengkel (bagian) yang beroperasi untuk PROS tertentu, jumlah pesanan / produk jadi (M) ditetapkan untuk rencana produksi yang “terbuka” untuk diluncurkan (misalnya, “kumpulan” bulanan produk jadi adalah 8-10).

5. Dalam sistem "Lean ERP", sebuah rencana dihitung (nomenklatur, bengkel (kantor polisi), custom) - "drum" untuk TOC. Untuk seluruh cakrawala perencanaan. Tetapi "terbuka" untuk masing-masing toko / bagian hanya untuk pesanan N + M.
Setelah tahap ini, Anda sudah dapat memulai sistem. Bagaimana cara kerjanya ...

1. Saat awal waktu - troli / wadah / supermarket dilengkapi untuk perakitan unit / rakitan khusus untuk pesanan / produk akhir tertentu.

2. Awal perakitan perakitan / unit pesanan / produk tertentu No. N - ada fakta bahwa satu set lengkap dikeluarkan (mengeluarkan kereta, memindahkan wadah) ke perakitan. Faktanya dicatat dalam sistem, sebagai pilihan untuk kesederhanaan - menggunakan bar coding.

3. Setelah itu, secara otomatis, untuk setiap bengkel / bagian yang memasok suku cadang ke kendaraan ini, rencana peluncuran "dibuka" dalam sistem (atau - "kanban elektronik" muncul) untuk sekumpulan suku cadang untuk memesan N + M + 1 .

4. Selanjutnya, perencana lokakarya / situs peluncuran:

1) apakah mereka melihat dalam sistem kesempatan untuk memulai bagian yang telah "dibuka" untuk memulai dan memulainya, atau ...

2) secara otomatis, untuk situs peluncuran, tanpa partisipasi perencana lokakarya peluncuran, kanban dicetak - sinyal untuk peluncuran (implementasi "tali" oleh TOC).

Catatan.

1. Pada saat yang sama, perencana bengkel memiliki kemampuan untuk merakit bagian-bagian dalam satu batch. Tapi, hanya di bawah rincian "terbuka" untuk pesanan dan dengan pembentukan kanbans untuk jumlah pesanan dalam satu batch.
2. Sebagai "kanban", dokumen standar yang menyertainya dapat bertindak, sebagai opsi - tag yang menyertai atau peta rute, lebih disukai dengan kode batang.

Di bawah ini adalah contoh dari tag MK-Kanban.



6. Selanjutnya, bagian itu "didorong" di sepanjang rute melalui bengkel / bagian, dengan MK yang menyertainya, yang menyertai bagian yang diluncurkan berdasarkan pesanan / kumpulan pesanan, sepanjang seluruh siklus hidupnya, sampai toko konsumen memasuki PROSK.

7. Kontrol peluncuran bagian "resmi" dikendalikan oleh perencana PDO (selanjutnya perencana toko perakitan yang bertanggung jawab untuk rakitan tertentu atau produk jadi), termasuk menggunakan sistem "Lean ERP".

Skema umum sistem diberikan di bawah ini.

Perencanaan "terbatas" yang luas untuk lokakarya "terperinci" dan prinsip pembentukan MK. MK = kanban = tugas produksi. Skema umum



Status dan prioritas kanban (= MK - tugas produksi dalam produksi), termasuk. dan selama proses produksi, dapat ditentukan sesuai dengan aturan TOC yang diperluas, dengan membandingkan tanggal penerimaan yang direncanakan dan yang diharapkan dari bagian dalam toko / bagian perakitan PROSK (agregat) (pada gambar - ACS) - lihat di bawah.

Setelah menyelesaikan tugas - pengisian PROSK, setiap kanban (elektronik) akan memiliki status warna tersendiri.



Mengumpulkan selama periode jumlah bagian yang dibuat dengan status mereka, kita mendapatkan gambar berikut (contoh di bawah). Perhatikan seberapa baik contoh menggambarkan situasi sebenarnya: sebagian besar dikirim ke majelis baik sebelumnya (biru dan abu-abu) atau lambat (merah dan putih), sementara itu harus sebaliknya: sebagian besar harus kuning dan hijau.



Atas dasar itulah sistem pembayaran diferensial untuk "jam standar dikirim" dibangun, tergantung pada prioritas komponen yang dikirim:

Putih - posisi tidak selesai.
Merah - tidak punya waktu untuk tanggal yang direncanakan. Dibayar dengan faktor reduksi.
Kuning - "dari roda". Saya berhasil mencapai batas. 100% dibayar.
Hijau - tepat waktu. Lewat tepat waktu. 100% dibayar.
Biru lebih cepat dari yang dibutuhkan. Melakukan lebih awal dari yang diperlukan. MengapaDibayar dengan faktor reduksi.
Abu-abu - detailnya tidak sesuai rencana. Tidak dibayar

Skema pembayaran seperti itu tidak pasti. Tetapi, dalam kasus-kasus "sulit", itu tidak hanya membantu, tetapi satu-satunya cara untuk bergerak relatif cepat dari "Produksi ke pembayaran" ke "Produksi sesuai pesanan".