Saat bepergian keliling Eropa, gelombang lalu lintas sangat mencolok. Di pagi hari seluruh kota bangun dan dengan lancar mulai bergerak di sekitar kantor, di malam hari ada gelombang mundur. Tetapi ketika bepergian di timur, Anda memahami bahwa kota ini menjalani kehidupan yang berbeda dan tidak biasa bagi orang Eropa. Itu lebih mirip semacam sarang semut besar: setiap orang pergi ke suatu tempat, saling membunyikan klakson, di sini Anda memiliki mobil, gerobak yang ditarik keledai, dan skuter dan sepeda motor berukuran kecil yang tak berujung.
Di Afrika, orang dapat membayangkan bagaimana orang hidup sebelum dimulainya revolusi industri, bahkan sebelum sentralisasi alat-alat produksi memaksa orang untuk berkumpul pada waktu yang sama di satu tempat untuk bekerja bersama. Tetapi perkembangan industrilah yang membentuk cara kita terbiasa saat ini. Hanya sekarang, banyak dari kita berkumpul di pagi hari pada jam 9 pagi bukan untuk mengumpulkan mobil di jalur perakitan, melainkan di kantor, di mana kita akan menulis surat satu sama lain sepanjang hari melalui email, pesan dalam pesan instan, dan membahas sesuatu di ruang rapat dan melalui telepon. Namun, saat ini ada lebih banyak jenis pekerjaan, di mana tanpa kehadiran fisik sekelompok orang di satu tempat dan pada saat yang sama Anda bisa mendapatkan hasil kerja yang diinginkan. Dalam banyak bidang bisnis, ini sudah menjadi norma: perusahaan internasional berhasil bekerja sebagai tim yang didistribusikan, dan beberapa dari mereka berpikir untuk menggunakan opsi kerja jarak jauh. IBM, misalnya, baru-baru ini mengumumkan bahwa hingga 40% karyawan bekerja sebagian atau seluruhnya dari jarak jauh.
Bisnis utama Layanan ICL
perusahaan kami adalah penyediaan berbagai layanan TI untuk berbagai pelanggan di seluruh dunia. Sebagian besar spesialis kami menyediakan dukungan infrastruktur TI jarak jauh untuk perusahaan-perusahaan Eropa dan Asia. Dalam beberapa tahun terakhir, kami telah tumbuh sangat baik dan menambah pelanggan baru ke dalam portofolio kami, memperluas jangkauan layanan dalam berbagai bahasa dan zona waktu. Untuk melakukan ini, kami secara teratur membuka kantor baru dan sekarang spesialis kami bekerja di Beograd, Voronezh, Moskow, Kazan, dan Vladivostok. Tahun lalu, kami memahami bahwa untuk pengembangan yang lebih efektif, kami, seperti banyak perusahaan IT lainnya, perlu belajar cara bekerja secara efektif tidak hanya dari kantor yang didistribusikan, tetapi juga melibatkan karyawan jarak jauh yang bekerja dari rumah atau rekan kerja kecil.
Untuk meminimalkan risiko penerapan pekerjaan jarak jauh, kami memutuskan untuk pergi secara bersamaan dalam dua cara paralel. Di satu sisi, untuk mencoba mempelajari akumulasi pengalaman perusahaan lain dan menerbitkan artikel ilmiah tentang topik ini, dan di sisi lain, melalui percobaan dan kesalahan kami sendiri, dengan meluncurkan proyek percontohan untuk sekelompok kecil karyawan dan mengumpulkan umpan balik dari karyawan dan manajer mereka. Untuk proyek percontohan, kami mendistribusikan kandidat secara merata sesuai dengan bentuk pekerjaan jarak jauh:
- konstan
- dijadwalkan
- situasional
dan di tempat kerja:
- di rumah
- dari rekan kerja
- dari lokasi klien.
Ke depan, saya dapat mengatakan bahwa proyek percontohan belum selesai, tetapi segera setelah umpan balik dikumpulkan, kami akan dengan cermat menganalisis pengalaman yang diperoleh dan membagikannya dalam artikel terpisah.
Kesulitan pekerjaan yang didistribusikan
Hal pertama yang perlu kita pikirkan ketika memulai sebuah proyek adalah masalah yang akan kita hadapi. Yang paling populer dalam literatur adalah kesulitan-kesulitan berikut untuk beralih ke pekerjaan jarak jauh:
- komunikasi dan tugas asinkron;
- komunikasi formal yang cukup “kering”;
- kurang sosial, interpersonal, komunikasi;
- lebih sulit untuk mengatur komunikasi dalam proyek;
- lebih sulit untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang apa yang terjadi;
- lebih sulit untuk menentukan beban kerja aktual karyawan;
- lebih sedikit peluang untuk memengaruhi karyawan (memotivasi, membujuk, mengendalikan waktu);
- kesulitan mentransfer pengetahuan.
Sebagian besar kesulitan ini dapat dikaitkan dengan segala bentuk pekerjaan dalam tim terdistribusi, yang jauh dari baru bagi kami, dan pengalaman menasihati telah diperoleh untuk menyelesaikannya. Manajer lini yang memiliki karyawan di kantor lain tahu bahwa mereka perlu lebih memperhatikan komunikasi, sering menjadwalkan pertemuan online individu atau sekadar menelepon, menghabiskan lebih banyak waktu untuk hal ini dan kadang-kadang membahas tidak hanya momen kerja yang “kering”, tetapi juga topik-topik yang mungkin muncul saat makan siang atau minum kopi. Manajer proyek, pada gilirannya, telah lama menggunakan ruang kerja virtual seperti SharePoint atau Tim untuk mengatur kerja tim. Semua ruang pertemuan dilengkapi dengan fasilitas untuk rapat online, dan tim dapat dengan mudah menghubungkan karyawan jarak jauh jika diperlukan. Ya, semua kesulitan ini dapat diperburuk dalam kasus pekerjaan yang terisolasi di rumah, tetapi ini adalah masalah yang melekat dalam pekerjaan yang didistribusikan.
Penelitian Pekerjaan Rumah
Dalam sebuah studi yang diterbitkan oleh MIT Sloan Management Review (Mulki, Bardhi, Lassk, & Navaty-Dahl, 2009), para ilmuwan mengidentifikasi faktor-faktor berikut yang harus diperhatikan oleh para manajer ketika mengatur pekerjaan rumah:
- Mencapai keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.
- Mengatasi perasaan terisolasi di tempat kerja.
- Kompensasi untuk kurangnya komunikasi pribadi.
- Mengimbangi kurangnya kesempatan untuk menunjukkan prestasi kerja Anda.
Keseimbangan antara kehidupan pribadi dan pekerjaan
Menjaga keseimbangan adalah penting bagi semua pekerja, tetapi mereka yang bekerja dari rumah mengalami kesulitan tambahan. Di satu sisi, mereka dapat bekerja lebih banyak, dan dalam studi ini dan di banyak lainnya, tercatat bahwa pekerja sering bekerja lebih lama dan lebih lama daripada di kantor. Ini sering disebabkan oleh fakta bahwa ada lebih sedikit gangguan di rumah, lebih mudah untuk berkonsentrasi, sehingga Anda tidak perlu pergi bekerja, Anda dapat mulai bekerja lebih awal dan tidak perlu pulang dari kerja. Akibatnya, lebih sulit bagi karyawan untuk membangun ritme kerja yang normal. Jadwal kerja mulai berubah secara konstan, kemudian banyak waktu yang dihabiskan untuk bekerja, kemudian untuk waktu yang lama karyawan tidak dapat mengatasi penundaan. Faktor utama lainnya adalah gangguan rumah tangga dan anggota keluarga. Hewan peliharaan, teman, tetangga, dan rumah tangga melihat bahwa Anda ada di rumah dan mungkin memerlukan perhatian. Sulit bagi karyawan yang bekerja di rumah untuk memisahkan waktu kerja dari waktu pribadi, dan ia dengan mudah mulai terganggu dengan menyelesaikan masalah sehari-hari selama jam kerja.
Merasa terisolasi
Adalah baik jika karyawan Anda memiliki kehidupan sosial yang aktif dan tidak merasa terisolasi dalam kehidupan pribadinya. Tetapi pekerja rumahan tidak memiliki kesempatan untuk bangun, pergi untuk menuangkan kopi dan berbicara dengan rekan kerja, yang juga memutuskan untuk istirahat. Sangat sulit bagi karyawan jarak jauh untuk menjalin kontak sosial normal dengan kolega. Bahkan jika Anda mengatur komunikasi kerja yang sangat baik, maka biasanya ini tidak cukup untuk komunikasi ini menjadi sedikit lebih pribadi, pribadi, sosial. Dalam studi ini, manajer diberikan rekomendasi untuk memberikan perhatian khusus pada komunikasi informal, untuk mengembangkan komunikasi sosial di tempat kerja, untuk merayakan beberapa tanggal dan acara bersama.
Kurangnya komunikasi pribadi
Komunikasi pribadi tidak cukup karena dasar komunikasi adalah masalah pekerjaan. Di kantor, entah bagaimana orang mulai berbagi informasi pribadi, berbicara tentang bagaimana mereka menghabiskan akhir pekan atau ke mana mereka berencana pergi berlibur. Dalam hal pekerjaan jarak jauh, lebih sulit bagi karyawan untuk mengatasi hambatan ini, dan manajer sendiri harus memberikan contoh yang baik dalam kasus ini dan memulai komunikasi yang lebih pribadi.
Demonstrasi Kinerja
Di kantor, karyawan berkomunikasi tidak hanya dengan mereka yang berinteraksi langsung dengan mereka tentang masalah pekerjaan, tetapi juga dengan banyak rekan kerja lainnya. Anda dapat membagikan kesuksesan Anda tidak hanya dalam tim Anda, tetapi juga dengan karyawan dari departemen lain atau kepala departemen lain. Dalam kasus tim virtual untuk karyawan jarak jauh, pemimpin sering kali menggantikan hampir seluruh organisasi. Ia harus mengetahui masalah ini dan mengomunikasikan informasi kepada karyawan lain tentang keberhasilan karyawan jarak jauh. Bicaralah tentang keterampilan dan pengetahuannya yang unik sehingga karyawan lain, jika perlu, dapat meminta bantuan atau informasi tentang bidang-bidang di mana ia kuat.
Studi lain yang menarik oleh para ilmuwan Kanada (Neufeld & Fang, 2005) adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi efisiensi dan efektivitas pekerja rumahan. Dalam studi ini, para ilmuwan menyimpulkan bahwa faktor individu, seperti status perkawinan dan jenis kelamin, tidak mempengaruhi kinerja kerja. Dan pengaruh terbesar diberikan oleh faktor sosial (komunikasi dengan kolega, manajer dan keluarga) dan faktor situasional (ketersediaan sumber daya dan tidak adanya gangguan).
Studi lain oleh para ilmuwan Kanada (Turetken, Jain, Quesenberry, & Ngwenyama, 2011) dikhususkan untuk mengidentifikasi dampak faktor individu, organisasi, kerja dan teknologi pada kinerja pekerja rumahan. Akibatnya, mereka menemukan bahwa lama layanan dalam organisasi tidak memiliki dampak yang signifikan terhadap kepuasan atau produktivitas karyawan, dan pengalaman kerja di posisi ini, sebaliknya, memiliki pengaruh kuat pada produktivitas dan kepuasan kerja. Terukurnya hasil pekerjaan, keterampilan komunikasi, dan ketersediaan berbagai saluran komunikasi sangat menentukan keberhasilan pengorganisasian pekerjaan rumah.
Kesimpulan
Jika Anda mencoba merangkum semua materi ini, ternyata karyawan yang berpengalaman secara profesional yang sudah mengetahui pekerjaannya dengan baik, matang secara sosial, dan dengan keterampilan komunikasi yang berkembang dengan baik dapat dipindahkan ke pekerjaan jarak jauh. Bagi kami sendiri, kami telah merumuskan daftar posisi yang dapat menerima pekerjaan jarak jauh, merumuskan kebijakan kerja jarak jauh di perusahaan, pedoman untuk manajer lini dan fungsional, persyaratan untuk tempat kerja karyawan jarak jauh, dan memperbarui proses yang relevan di perusahaan. Kami mengembangkan pelatihan untuk karyawan dan manajer, di mana kami memperkenalkan mereka baik pada proses transfer ke pekerjaan jarak jauh, dan untuk masalah sosial-organisasi yang disoroti di atas.
Mungkin kantor-kantor masa depan akan lebih mengingatkan pada universitas perusahaan, di mana akan ada terutama dua kategori karyawan: pekerja magang yang hanya berkenalan dengan profesi dan mentor mereka. Sebagian besar karyawan akan dapat bekerja dari lokasi yang terdistribusi dan nyaman untuk mereka, disatukan oleh kantor regional kecil berdasarkan prinsip hub dan berbicara.
Referensi:
Mulki, J., Bardhi, F., Lassk, F., & Navaty-Dahl, J. (2009). Siapkan pekerja jarak jauh untuk berkembang. Ulasan Manajemen Sloan MIT, 51 (1), 63-69.
Neufeld, DJ, & Fang, Y. (2005). Penentu individu, sosial dan situasional produktivitas telecommuter. Informasi dan Manajemen, 42 (7), 1037-1049. doi.org/10.1016/j.im.2004.12.001
Turetken, O., Jain, A., Quesenberry, B., & Ngwenyama, O. (2011). Investigasi Empiris Dampak Individu dan. Transaksi IEEE pada Komunikasi Profesional, 54 (1), 56-67.