"Efisiensi pabrik". Menemukan hambatan dan menerapkan sistem tarikan untuk meningkatkan produktivitas

Pendekatan gabungan untuk meningkatkan throughput produksi: melalui identifikasi dan “pemecahan” “bottleneck”, reorganisasi sistem produksi dan perencanaan (model).

Sergey Peterkin , Wrightstep

Latar belakang

Kisah ini terjadi beberapa tahun yang lalu di perusahaan ... sebut saja: "Pabrik".

PABRIK: perusahaan pembuat mesin khas Soviet, berhasil melewati tahun 90-an yang sulit dan berhasil meningkatkan volume produksi, menghasilkan produk yang benar-benar kompetitif (dalam hal harga / kualitas), permintaan yang ada di pasar Rusia dan luar negeri. Produk pabrik adalah Produk kompleks dari beberapa modifikasi dasar, dikembangkan dan diproduksi kembali secara massal di USSR. Tetapi sangat dimodernisasi pada awal tahun 00-an dan diproduksi, seperti yang dipersyaratkan oleh kondisi pasar, dengan berbagai pilihan untuk pelanggan tertentu, "sesuai pesanan".
Menurut klasik, pabrik itu seharusnya beralih ke jenis produksi ATO (Assemble-To-Order). Tetapi kesulitan (untuk membuatnya lebih sederhana) dengan transisi ke desain produk yang modular dan dapat dikonfigurasi (bagian dasar yang tidak berubah dari produk + pilihan) dari perancang dan teknologi pabrik menyebabkan jenis produksi "serial-custom". Yaitu Produk "serial" diluncurkan dari tahap bawah, dengan perubahan, seringkali kardinal, selama proses. Ini mengarah pada kebutuhan untuk mengelola setiap produk "secara seri" secara individual, dan secara signifikan mempersulit sistem perencanaan dan manajemen produksi. Yang terakhir, seperti pada kebanyakan pabrik seperti itu, berdiri di atas dua pilar: upah per satuan dan "model" (dari kata "mat") manajemen produksi.
Produknya kompleks, diproduksi "dari bijih" (dari logam), total siklus produksi sekitar 9 bulan (di mana sekitar 3 bulan adalah agregat dan perakitan akhir), tingkat bersarang dalam komposisi setidaknya 20, jumlah posisi dalam komposisi produk adalah 30- 50 ribu.

Pernyataan masalah

Situasi saat ini
Pada saat dimulainya proyek, Pabrik terus dan setiap tahun meningkatkan produksi, berusaha mengimbangi dengan meningkatnya permintaan. Fitur permintaan adalah bahwa setiap klien berusaha untuk mendapatkan produk yang dimodifikasi untuk persyaratan spesifiknya. Peningkatan output, dicapai terutama dengan metode yang luas, memungkinkan pabrik untuk memproduksi 5-6 item per bulan. Dengan metode manajemen yang ada dan batasan fisik (teknologi) dari throughput produksi, ini mendekati nilai batas. Tapi Anda harus pergi untuk merilis jam 8, dengan kemungkinan meningkat menjadi 10.
Sistem manajemen produksi yang ada, yang "mengeluarkan" 6 Produk per bulan, ditandai dengan "fitur" berikut.
1. Kurangnya bauran produk khusus dan sistem manajemen produksi khusus, yang menyebabkan kurangnya rencana bengkel nomenklatur custom-made untuk produksi.
2. Upah upah kerja dan evaluasi pekerjaan toko-toko sesuai dengan rencana “kotor” (n / h).
Semua ini menghasilkan:
1) untuk kelebihan produksi yang konstan, dan, akibatnya, dalam kondisi beban produksi yang tinggi - hilangnya kapasitas produksi yang berguna dan hilangnya barang jadi;
2) untuk memperketat siklus produksi umum Produk;
3) hilangnya waktu reaksi terhadap alasan internal (penolakan, kekurangan, gangguan dalam hal produksi) dan eksternal (perubahan dalam urutan pesanan, perubahan desain pada saat terakhir), dan, sebagai akibatnya, dalam kondisi model produksi dan logistik yang kompleks, hingga “efek cambuk” yang klasik. ;
4) untuk biaya (waktu, biaya) yang terlalu besar untuk administrasi produksi:

• para pengirim “bengkel” lokakarya PDB mengumpulkan komposisi produk berdasarkan pesanan;
• Untuk mencapai produksi bagian yang diperlukan oleh bengkel (belum lagi sinkronisasi produksi bagian oleh bengkel), konstan dan sangat mahal (dari sudut pandang waktu manajer) diperlukan kontrol manual: melalui rapat perencanaan, rapat, dll.
• waktu yang tepat untuk mencari tahu apa yang terjadi, karena "Setiap lokakarya memiliki versi kebenarannya sendiri."

Proyek Transformasi
Jadi, tujuan dari proyek ini sederhana: untuk menyediakan kondisi bagi Pabrik untuk percaya diri menghasilkan 8 produk sebulan pada akhir tahun, dengan kemungkinan pertumbuhan tahun depan menjadi 10.
Pada awal proyek, Pabrik memasuki Big Holding. Tapi itu terjadi baru-baru ini, dan karena itu Big Holding secara serius mengganggu pekerjaan, dengan banyak pelaporan wajib, permainan di PSH (Production Holding System), implementasi keajaiban perusahaan dari sistem TI, dll ... - belum dimulai.
Pada saat yang sama, manajer "keluar dari milik mereka sendiri" maju ke tingkat rata-rata manajemen pabrik, dengan tulus ingin membuat produksi yang efisien, mudah dikelola dan transparan, bekerja "sesuai pesanan". Tim kami pada waktu itu sudah aktif bekerja di Pabrik, mengimplementasikan secara sistematis Sistem Perencanaan dan Pengawasan produksi. Tidak hanya dan tidak begitu banyak melalui otomatisasi, tetapi juga masuk ke, seperti biasa, proses pengorganisasian produksi, termasuk dan sangat sensitif ...
"Stars bertepatan" - ide-ide radikal dan pendekatan untuk menetapkan sistem manajemen "tepat" untuk tim kami, pemahaman tentang proses produksi dan keinginan untuk mengatasi tugas ambisius dengan cepat meningkatkan output seluruh pabrik menemukan respon dari manajer baru. Sebagai hasilnya, kami memulai diagnostik, yang tujuannya adalah untuk mengidentifikasi "kemacetan", yaitu. fasilitas tersebut, prosedur manajemen dan unit yang tidak memungkinkan pabrik untuk mencapai tingkat output yang diminta oleh pasar.
Menurut hasil analisis, hambatan utama pabrik diidentifikasi (berdasarkan prioritas):
1) toko perakitan dan perakitan (selanjutnya - ASC1);
2) metode perencanaan dan manajemen produksi;
3) toko stamping (), toko mesin () - memigrasi kemacetan.
Berikut ini menjelaskan "gangguan" dari "bottleneck" dalam lokakarya ASC1, dan, sebagian, perubahan dalam metode manajemen untuk perencanaan dan manajemen produksi.

Bottleneck - mulai perakitan

Kemacetan potensial, secara tradisional untuk model produksi dan logistik jenis ini, adalah lokakarya ASC1 - yang pertama dalam urutan langkah-langkah perakitan. Dalam ASC1 dari DSE, agregat, PKI, produk itu sendiri dirakit, atau lebih tepatnya, tubuhnya. Kemudian dipindahkan ke toko perakitan yang tersisa: ASC2 dan Final Assembly Shop (DSP) dan seterusnya. ASC1 adalah "puncak segitiga" dari rantai pasokan di pabrik, dan juga konsumen dari lokakarya "pembuatan detail" lainnya (DDC). Atau - awal dari "jalur pipa" untuk memindahkan Produk di sepanjang rantai rakitan - lihat Gambar 1.


Gambar 1

Setiap masalah yang timbul dalam lokakarya ASC1 dan membatasi dimulainya perakitan / produksi Produk secara otomatis menyebabkan keterbatasan seluruh produksi. Dan karena itu - dengan kehilangan kecepatan tanaman.

Dan pada akhir abad ke-20, bengkel ASC1 benar-benar merupakan hambatan klasik, dengan rilis rata-rata 6 Produk per bulan. Jarang, "dengan keberuntungan," 7-8. Dengan rencana pabrik (portofolio pesanan) sekitar 8. Pada saat yang sama, menurut manajemen bengkel, 8 bangunan per bulan adalah batas bengkel dengan jumlah saat ini dan perubahan pekerjaan, dan batas ini dicapai oleh operasi darurat.

Alasan yang terlihat untuk ini adalah:
1) ketidakselarasan pasokan suku cadang dan unit perakitan dari bengkel lain ke bengkel ACS (dan "secara otomatis" berarti defisit "tak terduga" yang terus-menerus dalam perakitan), karena tidak adanya estimasi rencana pasokan custom-made (berbasis mesin);
2) organisasi kerja internal yang sangat tidak efisien di bengkel, dengan gejala utama (bukan alasan!): "Tidak ada cukup banyak orang", "bagian yang cacat", "tidak ada tempat, tidak ada tempat untuk meletakkan Produk", dll.

Tetapi alasan pertama, dan sebagian alasan kedua adalah akibat dari masalah dalam manajemen dan organisasi produksi seluruh pabrik. Dan dari mereka, pertama-tama, saya ingin memilih dua:
1) tidak adanya sinkronisasi antara lokakarya "pembuatan detail" dan "perakitan agregat" (DDTs dan ASC) dari rencana tata nama stock-taking, yang menyebabkan pelepasan tidak apa yang dibutuhkan dan tidak dalam jumlah itu, tetapi sebagai hasilnya - untuk bekerja "pada defisit" dan, akhirnya, mengganggu jadwal perakitan;
2) upah borongan, memungkinkan dan bahkan memaksa toko-toko untuk mengejar, pertama-tama, untuk "menebang", dan bahkan di bengkel, "kemacetan". Pada saat yang sama - tidak selalu memperhitungkan defisit akun.

---

Mundur
Tentang perencanaan
Sistem perencanaan diatur "tradisional" untuk perusahaan jenis ini.
1. Saya pergi ke bengkel, dan secara berkala (tidak lebih dari satu kali / seperempat) rencana untuk merilis Produk untuk tahun berjalan.
2. Lokakarya PDB dan TB, setelah menerima rencana tersebut, mengambil buku-buku berdebu tentang “Volume” dari rak-rak (daftar DSE untuk semua jenis produk untuk lokakarya tertentu), menulis DSE yang perlu mereka lakukan. Selama satu tahun!
3. Selanjutnya, berdasarkan “kelompok pemimpin” (buku lain yang sedikit digerogoti tikus), mereka menghitung kapan mereka perlu menyerahkan DSE ini. Perhitungan berlangsung sesuai dengan aturan: bulan rilis minimal. Kelompok pemimpin. Pada saat yang sama, untuk bagian bengkel banyak (misalnya: pemrosesan mekanis bengkel A - termichka - pemrosesan mekanis bengkel B - elektroplating), satu bulan juga diambil untuk setiap bengkel. Akibatnya, DSE dengan total waktu pemrosesan puluhan menit bepergian selama berbulan-bulan untuk menghasilkan!
4. Dengan demikian direncanakan pekerjaan "normal". Selain itu ...
5. Itu terus-menerus dikenakan padanya tidak berarti direncanakan, tetapi perlu, dan kadang-kadang mendesak, untuk produksi, DSE:
a) diproses di bengkel sebagai layanan,
b) untuk opsi-opsi CDP yang didefinisikan secara mendesak untuk No. Produk tertentu,
c) kekurangan berbagai tingkat kecelakaan, terus-menerus dituangkan dari toko-toko perakitan.

(!) Di antara beberapa (tidak semua) "pembela untuk lean manufacturing" ada keinginan untuk mengesampingkan masalah pendekatan sistematis untuk perencanaan: "jika perusahaan bekerja entah bagaimana, maka entah bagaimana itu direncanakan" dan karena itu "perencanaan hampir tidak dapat" sempit tempat "seluruh sistem." Deskripsi di atas dari sistem perencanaan sepenuhnya menegaskan pendapat ini: jika Anda ingin terus merencanakan "KAK-TO" dan "KAK-TO" untuk bekerja, maka "perencanaan" seperti itu benar-benar bukan "hambatan"! ..

Tentang kesepakatan
Penulis dari baris-baris ini adalah yang pertama kali menemukan sistem manajemen kesepakatan yang "mapan" untuk pabrik. Bahkan, pabrik, pelepasannya dikendalikan oleh pekerja biasa. Mereka datang untuk bekerja dan, pertama-tama, sebagai aturan, 2-3 minggu pertama bulan itu, mendapat gaji. Selanjutnya adalah defisit. Atau, mereka berpura-pura bekerja: dengan gaji, bahkan dengan bonus, diperoleh - mengapa repot-repot ... Saya sangat terkesan dengan "metodologi" ini sehingga saya menggambarkan "model-anti" produksi lainnya: "Produksi di Bawah Gaji".

---

Pemilihan konsep

Berdasarkan hasil diagnosa dan diskusi tentang kemungkinan cara untuk “mempersempit hambatan”, bidang-bidang transformasi berikut diidentifikasi.

Pertama: mengubah sistem manajemen produksi sehingga memungkinkan, membantu, dan memaksa untuk hanya memproduksi apa yang dibutuhkan dan dengan biaya yang relatif rendah. Untuk melakukan ini:
1) mengatur perencanaan inventaris terkait penarikan-keluar dalam hubungannya dengan pemantauan persediaan dan "penutupan" (konfigurasi perakitan) dari Produk;
2) untuk mengubah sistem motivasi, melalui modifikasi "transaksi": untuk memotivasi toko terutama untuk memenuhi rencana yang disetujui;
3) memberikan kemampuan untuk mengontrol proses produksi dan pasokan melalui visualisasi paling visual tentang apa yang terjadi.

Kedua: mengubah organisasi produksi di bengkel melalui:
1) optimalisasi aliran intra-shop dari pergerakan komponen dan rakitan,
2) penghapusan semua operasi yang tidak perlu dan produksi dan non-produksi dengan cara menciptakan Produk,
3) memberikan visualisasi tentang apa yang terjadi, status situasi saat ini, masalah masa depan dan sekarang,
4) pengurangan jumlah peluncuran dan pergerakan di sepanjang rantai produksi bengkel.
Bekerja di arah pertama - pengenalan proses baru (prosedur) untuk seluruh pabrik secara tersinkronisasi (untuk jadwal perakitan dan pengiriman mesin) perencanaan dan manajemen produksi - telah dilakukan oleh tim kami (pengaturan metodologi "Sistem Perencanaan dan Pemantauan" dengan diperkenalkannya sistem JMP yang mendukungnya (SCMo).
Pekerjaan ke arah kedua diterima untuk implementasi menggunakan alat yang lebih tradisional, tetapi "disesuaikan" untuk digunakan di pabrik.

Transformasi ke arah 2. Organisasi baru di dalam bengkel ASC1

Diagnostik bengkel terperinci

Teknik-teknik berikut digunakan untuk mengidentifikasi kemacetan langsung di bengkel:
1) analisis produksi Produk / set rakitan Produk oleh bagian-bagian dari bengkel (di bawah ini adalah rilis aktual dari bengkel-bengkel tempat kemacetan terlihat), dilakukan langsung di bengkel, dan perbandingan dengan siklus keluaran saat ini dan target,
2) "foto hari kerja." Secara harfiah! Yaitu pada titik waktu yang berbeda (acak, lewat), foto dari berbagai bagian lokakarya diambil, kemudian jumlah orang yang "menganggur" dianalisis. Hasilnya, sangat mengejutkan ...
Pemetaan aliran, diagram spageti, “waktu sentuh” - tidak digunakan sebagai hal yang tidak perlu. "Jangan pergi ke nenek" - waktu yang berguna dari DSE / Assemblies dengan organisasi seperti itu tidak lebih tinggi dari beberapa persen, dan "menangkap kutu" juga tidak ada gunanya - "operasi" diperlukan.
Berdasarkan informasi yang diterima langsung "di lantai", bagian "kelebihan beban" berikut diidentifikasi (nomornya sesuai dengan bagian atau tempat kerja).


Gambar 2

Kemacetan: “Rakitan susun pada panel bawah”, “Unit X, rakitan” dibuang karena tidak dianalisis ulang. "Unit X" - tidak "menahan" unit. Selain itu, jumlah unit X yang sudah diproduksi dan berlokasi di berbagai tahap dalam bengkel jelas menunjukkan kelebihan produksi mereka, yaitu. - kemungkinan situs bekerja lebih cepat dari waktu yang ditentukan. Demikian pula dengan "perakitan slipway dari panel bawah."
"Majelis Unit U" tidak dipertimbangkan karena jumlah Produk yang terbatas dan tidak menentukan per tahun yang diproduksi dengan unit-unit ini.
Secara total, untuk analisis lebih lanjut, kemacetan dipertimbangkan: “perakitan off-building case” dan “assembly detail” (selain bengkel agregat, perakitan yang lebih terperinci juga dilakukan), karena merekalah, menurut pendapat manajemen (dan, setelah audit, dan kami), yang merupakan "kemacetan" yang menunda pengiriman suku cadang ke "perakitan out-of-box", yang, pada gilirannya, menyebabkan keterlambatan lebih jauh di sepanjang rantai keseluruhan.

Proyek dimulai

Proyek transformasi di ASC1 diluncurkan pada Januari dan ... segera dihentikan. Untuk alasan yang sangat sederhana - pada awal transformasi, mereka berlari ke “sangat macetnya bengkel,” yaitu, kepala bengkel. Seorang lelaki dari sekolah tua, dia selalu tahu kondisi di mana perakitan Produk tertentu disimpan di kepalanya, terus-menerus memperbarui ruang kontrol dua kali sehari, kelengkapan dan status perakitan di posisi. Dia tahu bengkel mana dan apa yang dia undershot, yang pergi / tidak pergi kerja, dll. dll. Pada saat yang sama, ia suka berbicara, bagaimana di "masa lalu yang indah" bengkel dengan mudah membuat 30 buah masing-masing. per bulan "mobil hijau", dan apa yang tidak mungkin untuk bekerja sekarang, karena setiap klien memiliki konfigurasi sendiri, dan pesanan terus berubah tempat, dan bahwa bengkel tidak memiliki masalah sama sekali, tetapi tidak dapat mengeluarkan - karena kekurangan dan kekurangan orang. Dll dll. Secara umum, semua penawaran kami "diblokir". Manajemen pabrik, dalam menanggapi proposal langsung untuk menggantikan orang itu, menjawab negatif. Apa yang harus dilakukan Kami menghentikan proyek! Lokakarya masih bisa menghasilkan tidak lebih dari 6 bangunan. ... Tetapi waktu berlalu, persyaratan pesanan berangsur-angsur bergerak "ke kanan" ... Akhirnya, beberapa bulan setelah proyek dihentikan, direktur pabrik kembali menarik perhatian ke "hambatan lokakarya" dan membuat keputusan manajemen: untuk mengganti. Biarkan transformasi terbuka.

---

Mundur
GANTI ORANG atau GANTI orang . Sayangnya, orang sangat sering menjadi akar masalah dari jenis transformasi ini. Yang alami, karena proyek-proyek semacam itu mengarah pada perubahan, dan seringkali pada yang radikal. Ubah secara sukarela, jika kondisi saat ini lebih / kurang nyaman, tidak ada yang mau. Apa yang harus dilakukan dalam situasi seperti itu? “ GANTI orang atau ubah ORANG ”

Berikut ini adalah hasil reformasi yang dicapai hanya dalam beberapa bulan setelah dimulainya kembali proyek. Secara konsisten, dalam hal mengurangi pentingnya hambatan yang sebenarnya dari lokakarya.

---

Optimalisasi Bangun yang Dapat Diperpanjang

Bottleneck 1. Lokasi fisik produk. Kehabisan ruang
Menurut hasil analisis, ditentukan bahwa salah satu bidang masalah adalah organisasi fisik dari lokasi perakitan di luar lokasi.Situs itu penuh dengan peralatan / mezzanine tua, templat yang tidak perlu, bagian dan omong kosong lainnya yang sebenarnya tidak digunakan dalam produksi mesin modifikasi yang ada.


Gambar 3.

Karena hal ini, maksimal 3-4 Produk yang dirakit secara bersamaan dapat ditempatkan di lokasi perakitan di luar lokasi. Selain itu, dalam kondisi yang sangat sempit dan tidak optimal - lihat Gambar 4 dan 5.


Gambar 4.


Gambar 5.

Ini akan cukup jika pekerjaan perakitan diatur dengan sempurna dan jadwal pengiriman untuk bagian-bagian dari bengkel lain diamati secara ideal. Tetapi "di dunia nyata", ketika masalah muncul dengan Produk apa pun, itu memperlambat perakitan, termasuk slipway, semua Produk lainnya. Dan brigade perakit sama sekali tidak memiliki kemampuan fisik untuk beralih ke Produk lain.

Akibatnya, setelah menganalisis waktu, urutan, dan durasi target kebijaksanaan, paralelisme operasi dan parameter lainnya, keputusan dibuat untuk menghancurkan peralatan yang tidak perlu, membersihkan tempat dan mengatur dua "garis" perakitan di situs. Dalam melakukan pekerjaan ini, metode organisasi ergonomis dari ruang kerja menurut 5C digunakan. Lihat Gambar 6 dan 7.


Gambar 6.


Gambar 7.

Hasilnya, kini dimungkinkan untuk menempatkan 6 produk di area perakitan di luar lokasi, termasuk yang dikirim. Dan ini dengan organisasi pekerjaan yang jauh lebih baik dan lebih nyaman.

Pemindahan operasi dari perakitan akhir produk ke area lain

Menurut analisis pada bagian perakitan di luar lokasi, yang merupakan “bottleneck” dari bengkel, banyak operasi “yang tidak perlu” diidentifikasi, mis. operasi yang memakan waktu kolektor yang sangat berkualitas. Sebagai hasil dari penyeimbangan kapasitas, operasi-operasi ini (lihat Gambar 8) diusulkan untuk dihapus dari proses perakitan perumahan.


Gambar 8.

Setelah analisis dan diskusi menyeluruh dengan para ahli teknologi lokakarya, operasi-operasi ini dipindahkan ke daerah-daerah yang kurang sibuk, membebaskan waktu para kolektor dari operasi-operasi “non-inti”.

Mengubah sistem kompensasi untuk pekerja

Sebelumnya, pengumpul lantai toko menerima upah berdasarkan operasi yang ditutup. Termasuk untuk "penyelesaian" operasi yang dilakukan dalam lokakarya berikut (pada kenyataannya - hanya fine-tuning atau koreksi pernikahan).

Sebagai bagian dari transformasi, sistem upah untuk pekerja telah diubah. Dana upah sekarang telah secara eksplisit dihitung berdasarkan rencana keluaran, fakta - dari jumlah produk yang dibuat dan ditransfer ke rantai berikutnya dalam rantai. Selanjutnya, jumlah ini (lebih tepatnya, bagian bonus variabel) didistribusikan di antara anggota tim perakitan (pemimpin tim), tergantung pada kualifikasi karyawan dan koefisien partisipasi tenaga kerja. Tentu saja, ini bukan skema yang ideal, tetapi menentukan sikap yang sama sekali berbeda: menjadi tidak menguntungkan untuk "menutup" operasi. Untuk menikah, untuk tidak selesai - juga. Dan menguntungkan untuk menyerahkan produk sesuai dengan rencana produksi, dari presentasi pertama.

Sistem alarm

Selain itu, diputuskan untuk membangun sistem alarm yang berfokus pada pekerja produksi dan dirancang untuk menyelesaikan semua kebutuhan / masalahnya secepat mungkin, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9:


Gambar 9.

Untuk tanggapan cepat dari rantai di atas terhadap kebutuhan yang muncul dari para pemain, kami memutuskan untuk menggunakan alat visualisasi, seperti lampu sinyal. Direncanakan untuk melengkapi setiap sektor situs dengan dua jenis lampu dan tombol hijau dan merah untuk dimasukkan. Lampu hijau menunjukkan bahwa sektor ini sepenuhnya dilengkapi dengan suku cadang, ada peralatan untuk pembuatan dan persyaratan perakitan saat ini jelas (mis. Situasinya normal). Lampu merah adalah sinyal bahwa sektor ini perlu menyelesaikan masalah di salah satu dari tiga arah, dan master situs harus menanggapi permintaan ini secepat mungkin dan mengambil langkah-langkah untuk menyelesaikannya secepat mungkin atau memberi tahu pemain lain jika pertanyaan itu mempengaruhi kompetensi mereka, kuning - masalahnya ada, tetapi sudah dipecahkan.

Optimasi perakitan parsial

Rantai pasokan dari bagian perakitan terperinci
Setelah melakukan transformasi di atas, throughput fisik bagian perakitan di luar lokasi meningkat menjadi 8 mobil per bulan. Namun, hampir seketika, dan yang diharapkan, "bottleneck" dari lokakarya ASC1 pindah ke area perakitan terperinci.
Dalam hal ini, organisasi baru diperkenalkan di lokasi untuk perakitan terperinci dari bengkel, tempat pembuatan dan langsung memasok DSE ke perakitan di luar lokasi. Pekerjaan selesai dalam waktu sekitar satu bulan, sesuai dengan metodologi berikut:
1) optimalisasi organisasi tempat kerja situs sesuai dengan prinsip "5C";
2) pemasangan sistem visualisasi;
3) organisasi sistem menarik perencanaan dan pengiriman suku cadang untuk perakitan menggunakan metode "supermarket" dan "kanban".


Gambar 10


Gambar 11.

Organisasi produksi baru yang diperkenalkan sangat disukai oleh para empu dan pekerja bagian-bagian lain dari bengkel tersebut sehingga bagian-bagian tersebut, dalam arti kata yang sebenarnya, berbaris untuk implementasi.

Konversi Memastikan pengiriman tepat waktu ke ASC1

Sistem Perencanaan dan Pemantauan (SCMo)
Dari sudut pandang kondisi "eksternal", masalah besar dari bengkel adalah pengiriman non-ritmis (tidak serempak dengan ritme perakitan Produk tertentu) dari bagian-bagian dari DDT pabrik.

Solusi untuk masalah ini dilakukan dalam kerangka proyek di seluruh pabrik untuk menyiapkan sistem perencanaan antar-departemen nomenklatur tatanan spesifik yang sinkron. Metodologi perencanaan "penarik" (tepat waktu dan tepat kuantitas dalam pesanan) dan metodologi bekerja dengan "penyangga" dan "prioritas" "hambatan" diterapkan. Sebagai alat implementasi, kami menggunakan sistem SPM (Lean SCMo), yang menyediakan implementasi proses ini secara online.

Algoritma yang dikonfigurasikan untuk pabrik memungkinkan untuk membuat nomenklatur khusus (untuk setiap produk atau pesanan "pesanan") dan rencana pasokan untuk setiap bengkel. Dengan terus diperbarui pada fakta alarm warna produksi / penerangan masing-masing banyak yang disediakan oleh bengkel-pemasok suku cadang. Lihat Gambar 12.


Gambar 12.

Dalam kerangka proyek transformasi di bengkel ASC1, dengan menggunakan SPM, proses berikut ini dicapai:
1) pembentukan (perhitungan optimal) urutan perakitan mesin di toko-toko ASC1 - ASC2 - DSP, dan, untuk ASC1 - pembentukan jadwal pengiriman , untuk mesin-mesin khusus dan untuk tanggal-tanggal spesifik bulan itu (lihat Gambar 13), “membekukan” rencana;


Gambar 13.

2) berdasarkan jadwal pengiriman mesin oleh bengkel ACS1 - pembentukan gambar, di bawah urutan perakitan "beku", rencana untuk penyediaan suku cadang dan rakitan dari bengkel - pemasok. Pada awalnya, karena ketidakakuratan dalam komposisi elektronik produk, keputusan dibuat untuk mempertahankan sebagian "defisit elektronik" di JMP ke toko-toko pemasok, dengan pengaturan wajib oleh pemasok pada tanggal yang dijanjikan. Bahkan, ini adalah "majalah defisit" yang diterbitkan secara online dan dapat diakses oleh semua orang, yang sebelumnya dijalankan oleh manajer keselamatan bengkel, dan informasi yang disediakan untuk toko-toko pemasok seringkali dalam bentuk yang terdistorsi dan hanya pada pertemuan perencanaan. Sekarang "defisit" dapat dikelola secara manual, tetapi hanya untuk DSE, yang merupakan bagian dari produk dari urutan perakitan "beku". Ini dilakukan sebagai bagian dari metodologi manajemen baru,bergeser ke sistem TI dan karena ini, transisi ke aturan kerja baru telah diperlunak, sambil memastikan visualisasi maksimum tentang apa yang terjadi untuk semua peserta dalam rantai produksi (lihat di bawah). Kemudian, setelah membawa normatif ke dalam bentuk normal, mereka meninggalkan "defisit elektronik". Lokakarya mulai melakukan hanya apa yang direncanakan sistem.


Gambar 14.

Efek samping positif dari "transisi" yang lembut dan pengelolaan "defisit elektronik" adalah kemungkinan beralih ke rapat perencanaan "elektronik", yang efektivitasnya ternyata jauh lebih tinggi daripada yang tradisional, dan waktu yang dihabiskan untuk itu lebih kecil (lihat Gambar 15)


Gambar 15.

Sistem pemantauan apa yang terjadi (panel info)
Sebagai bagian dari area ini, untuk memastikan visualisasi maksimum dari apa yang terjadi dalam produksi, lokakarya ini juga memperkenalkan sistem visualisasi (pengawasan video) yang bekerja dalam mode on-line dan memungkinkan Anda untuk melihat apa yang sebenarnya terjadi di bagian bengkel pada waktu tertentu.
Panel info tampaknya sulit untuk mengejutkan saat ini.
Namun, pendekatan kami di sini adalah ini: kejelasan dan informasi harus memungkinkan kami untuk dengan cepat menarik kesimpulan untuk pengambilan keputusan operasional. Dan ini dimungkinkan jika:

• informasi indikatif ditampilkan, menyoroti masalah / area masalah potensial;
• penekanannya adalah pada “manajemen deviasi”. Dalam hal ini, jelas apa sebenarnya yang perlu diperjuangkan untuk mencapai “konvergensi” rencana / fakta yang lebih baik.
• Dan ini - meningkatkan "gaya tarik", dan - pada gilirannya. Yang justru ditujukan untuk meningkatkan produktivitas (efisiensi) pabrik secara keseluruhan.

Hasil

Hasil utama dari proyek: peningkatan throughput lokakarya dari 6 menjadi "percaya diri" 8 Produk per bulan tercapai. Dengan: bukan kenaikan biaya operasi (penggajian, jumlah pekerja, dll.) Dan stok suku cadang dan upah. Dengan kemungkinan keluar yang direncanakan ke 10 Produk.


Gambar 16.

Berdasarkan data yang disajikan di atas, dapat dilihat bahwa, mulai dari paruh kedua tahun ini, bengkel mulai mencapai kapasitas yang dibutuhkan dari 8 Produk per bulan (proyek diluncurkan pada bulan Januari, dihentikan, dan dilanjutkan pada bulan Juni). Pada saat yang sama, pertumbuhan "cepat" (Juni, Juli) dipastikan dengan penerapan Sistem Perencanaan dan Pemantauan Pasokan, yang menetapkan siklus produksi dan menyinkronkan awal / rilis semua bengkel pabrik dengan jadwal agregat dan perakitan akhir Produk.
Efek transformasi organisasi mulai muncul sudah pada bulan September dan kemudian terus meningkat, meningkatkan produktivitas pabrik (COP), yang ditujukan untuk perencanaan yang tepat dan pelaksanaan pesanan "tepat waktu".