Ada banyak resep yang saling bertentangan dalam seni manajemen, dan manajer terbaik dunia tetap berpegang pada aturan mereka sendiri. Apakah mereka benar dan mengapa proses perekrutan di perusahaan yang memimpin pasar diatur dengan cara ini dan bukan sebaliknya? Apakah saya perlu melakukan yang terbaik untuk mengatasi kekurangan saya? Mengapa tim pengelola mandiri sering gagal? Siapa yang perlu menghabiskan lebih banyak waktu untuk manajer - untuk karyawan terbaik atau terburuk? Apa pertanyaan aneh di wawancara Google? Apakah bos benar ketika dia memberi tahu saya bagaimana melakukan pekerjaan saya? Bagaimana saya mengevaluasi seberapa baik saya sebagai seorang manajer?

Jika jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini menarik minat Anda, maka Anda harus membaca buku karya Marcus Buckingham dan Kurt Coffman, "Istirahat Pertama Semua Aturan: Apa yang Dilakukan Manajer Terbaik di Dunia Secara Berbeda." Buku ini bisa menjadi desktop saya, tetapi tidak ada waktu untuk membaca kembali, jadi saya membuat perasan, yang ingin saya bagikan dengan Anda.

Sumber

Buku ( penerbit , liter ) lahir sebagai hasil dari penelitian empiris yang dilakukan oleh Gallup Institute selama 25 tahun dan di mana lebih dari 80.000 manajer dan proses ilmiah mereka mengambil bagian. Majalah Time memberi peringkat 25 Buku Manajemen Bisnis Paling Berpengaruh .

Mengutip publikasi, dalam gaya ini saya mengutip referensi ke buku atau bahan lain yang bersinggungan dengan ide-ide buku ini, serta beberapa kesimpulan dan alasan saya. Secara khusus, saya menemukan bahwa buku Ayub mengarahkan wakil presiden Google untuk personel L. Bok secara praktis adalah contoh dari memperkenalkan ide-ide dari buku tersebut.

Bab 1. Skala

Banyak perusahaan bertanya-tanya bagaimana cara menarik karyawan terbaik dan bagaimana mempertahankan mereka nanti. Ada perusahaan di mana setiap orang ingin bekerja. Beberapa perusahaan, sebaliknya, tidak terlalu populer. The Gallup Institute telah menciptakan alat yang memungkinkan Anda untuk mengevaluasi keuntungan dari satu majikan di atas yang lain.
Sebagai hasil dari penelitian bertahun-tahun, Gallup Institute telah mengidentifikasi 12 masalah yang menentukan kemampuan untuk menarik, menarik, dan mempertahankan karyawan yang paling berharga. Pertanyaan-pertanyaan ini tercantum di bawah ini.

1. Apakah saya tahu apa yang diharapkan dari saya di tempat kerja?
2. Apakah saya memiliki bahan dan peralatan yang harus saya lakukan dengan benar?
3. Apakah saya memiliki kesempatan di tempat kerja setiap hari untuk melakukan yang terbaik yang bisa saya lakukan?
4. Dalam tujuh hari terakhir, sudahkah saya menerima penghargaan atau persetujuan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik?
5. Apakah saya memiliki perasaan bahwa atasan langsung saya atau orang lain di tempat kerja memperhatikan saya sebagai pribadi?
6. Apakah saya memiliki seseorang di tempat kerja yang mendorong pertumbuhan saya?
7. Apakah saya punya perasaan bahwa di tempat kerja mereka menganggap pendapat saya?
8. Apakah tujuan perusahaan saya (tujuan) memungkinkan saya untuk merasakan pentingnya pekerjaan saya?
9. Apakah kolega saya (rekan kerja) menganggap tugas mereka untuk melakukan pekerjaan secara efisien?
10. Apakah salah satu teman terbaik saya bekerja di perusahaan saya?
11. Selama enam bulan terakhir, adakah orang di tempat kerja yang berbicara kepada saya tentang kemajuan saya?
12. Sudahkah saya memiliki kesempatan untuk belajar dan tumbuh di pekerjaan saya selama setahun terakhir?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini menentukan kepuasan karyawan dengan tempat kerja mereka.

Para penulis berpendapat bahwa ada korelasi antara jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini (yaitu, kepuasan karyawan) dan keberhasilan komersial unit organisasi. Pengaruh terbesar pada masalah ini adalah kepribadian atasan langsung.

Urutan pertanyaan itu penting. Pertanyaan-pertanyaan disusun dalam urutan yang semakin penting: pertama, karyawan menyadari apa tugas individu dan kontribusinya, kemudian ia memahami seberapa besar ia berhubungan dengan tim, kemudian ia memahami bagaimana ia tumbuh di perusahaan dan bagaimana berinovasi. Pertanyaan pertama memenuhi lebih banyak kebutuhan dasar. Kebutuhan yang lebih tinggi dapat dipenuhi, tetapi tanpa kebutuhan dasar, desain seperti itu tidak akan berkelanjutan.

Di LANIT, kami baru-baru ini mulai melakukan survei untuk menilai keterlibatan karyawan. Metodologi survei ini sangat tumpang tindih dengan apa yang tertulis dalam buku ini.

Bab 2. Kebijaksanaan manajer terbaik

Landasan untuk keberhasilan manajer puncak adalah ide berikut.

Orang sulit berubah. Jangan buang waktu untuk berinvestasi di dalamnya apa yang tidak diberikan kepada mereka secara alami. Cobalah untuk mengidentifikasi apa yang melekat di dalamnya.
Peran manajer adalah dalam empat kegiatan utama: memilih orang, merumuskan harapan mereka dari pekerjaan mereka, merangsang dan mengembangkan mereka.
Apalagi setiap manajer dapat memiliki gayanya sendiri. Seharusnya tidak masalah bagi perusahaan bagaimana manajer mencapai hasil - perusahaan tidak boleh memaksakan gaya dan aturan yang seragam.

Seringkali Anda dapat menemukan rekomendasi yang keliru berikut kepada manajer:

1. pilih orang yang tepat berdasarkan pengalaman, pikiran dan aspirasi mereka;
2. untuk merumuskan harapan mereka, dengan langkah-langkah menguraikan semua tindakan bawahan;
3. merangsang seseorang, membantunya mengidentifikasi dan mengatasi kekurangannya;
4. untuk mengembangkan karyawan, memberinya kesempatan untuk belajar dan maju dalam pelayanan.

Sebagai gantinya, penulis menyarankan untuk mengingat bahwa orang tidak berubah, dan menggunakan empat kunci berikut.

• Pekerja harus dipilih berdasarkan kemampuan mereka, dan bukan hanya pengalaman, pikiran, atau kemauan.
• Merumuskan harapan, perlu untuk secara jelas menentukan hasil yang diinginkan, dan tidak menjadwalkan pekerjaan dalam langkah-langkah.
• Ketika merangsang bawahan, seseorang harus fokus pada kekuatannya, dan bukan pada kelemahannya.
• Seseorang perlu dikembangkan, membantunya menemukan tempatnya, dan tidak menaiki langkah berikutnya dalam jenjang karier.

Bab 3. Kunci pertama: pilih sesuai dengan bakat

Apa itu bakat?

Para penulis menulis bahwa dalam proses tumbuh dewasa pada seseorang di bawah 15 tahun, otaknya terbentuk. Selama waktu ini, seseorang mengembangkan koneksi antara neuron otak dan sebagai hasilnya, sesuatu seperti jaringan jalan raya diperoleh. Beberapa koneksi menyerupai jalan bebas hambatan, beberapa - jalan yang ditinggalkan. Jaringan jalan atau sistem jalur mental ini menjadi filter yang melaluinya seseorang memandang dunia dan bereaksi terhadapnya. Ini membentuk pola perilaku yang membuat setiap orang unik.

Seseorang dapat mempelajari pengetahuan dan keterampilan baru. Namun, tidak ada pelatihan yang dapat mengubah jalan mental pria yang sepi menjadi jalan bebas hambatan.

Mental menyaring dan menentukan bakat yang melekat pada diri manusia. Bakat ada dalam hal-hal yang sering Anda lakukan. Dan rahasia kinerja yang sempurna dari pekerjaan itu, menurut penulis, adalah bahwa bakat karyawan cocok untuk perannya.

Agar tugas apa pun dapat dilakukan dengan sempurna, diperlukan bakat, karena pikiran, perasaan, atau tindakan tertentu diulang dalam setiap pekerjaan. Ini berarti bahwa perawat terbaik memiliki bakat yang sama dengan pengemudi, guru, pelayan dan pramugari terbaik. Tidak ada keterampilan yang mungkin tanpa bakat.

Perusahaan sering dibimbing oleh stereotip, mengevaluasi kandidat untuk posisi tersebut berdasarkan pengalaman, kecerdasan, dan tekad mereka. Ini semua, tentu saja, penting dan berguna, tetapi ini tidak memperhitungkan fakta bahwa hanya talenta yang dibutuhkan adalah prasyarat untuk keberhasilan pemenuhan peran apa pun. Striker NHL membutuhkan bakatnya, imam membutuhkan yang lain, perawat membutuhkan yang ketiga. Mengingat bahwa bakat tidak dapat diperoleh, lebih penting untuk memilih sesuai dengan bakat.

Bisakah seorang manajer mengganti bawahan?

Banyak manajer berpikir demikian. Para penulis buku percaya bahwa orang hampir tidak berubah, dan mencoba berinvestasi pada orang yang tidak biasa bagi mereka adalah buang-buang waktu. Jauh lebih baik mengungkapkan pada orang apa yang melekat pada diri mereka. Tidak masuk akal untuk mengabaikan karakteristik individu. Mereka harus dikembangkan.

Oleh karena itu kesimpulan bahwa lebih banyak penekanan perlu ditempatkan pada proses perekrutan dan, pada tingkat lebih rendah, bergantung pada program pelatihan. Dalam buku Job steers L. Bock dalam bab 3 menulis bahwa Google menghabiskan "merekrut dua kali lebih banyak dari rata-rata perusahaan, jika Anda menghitung sebagai persentase dari perkiraan untuk biaya staf". Penulis yakin: "Jika Anda mengarahkan sumber daya untuk meningkatkan efisiensi perekrutan, Anda akan mendapatkan pengembalian yang lebih tinggi daripada dari hampir semua program pelatihan."

Saya mendengar ide yang menarik dalam sebuah laporan di DevOpsPro 2020: sebelum Anda mempelajari hal-hal baru, Anda tidak hanya perlu memahami esensi inovasi, tetapi juga pertama-tama Anda harus melupakan (atau melupakan bagaimana melakukan) yang lama. Mengingat asumsi penulis tentang keberadaan "jalan mental" bagi kita masing-masing, proses pelatihan ulang bisa sangat sulit, jika memungkinkan.

Bagaimana cara mengembangkan seseorang?

Pertama, Anda dapat membantu menemukan bakat tersembunyi.

Kedua, Anda dapat membantu memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru.

Keterampilan adalah alat. Pengetahuan adalah ide yang dimiliki seseorang. Pengetahuan bersifat teoretis dan eksperimental. Pengetahuan eksperimental harus dipelajari untuk memperoleh, melihat ke belakang dan mengekstraksi esensi. Bakat adalah jalan bebas hambatan. Untuk seorang akuntan, misalnya, adalah cinta ketepatan. Para penulis mengkategorikan bakat menjadi tiga jenis - bakat pencapaian, bakat berpikir, bakat interaksi.

Ketrampilan dan pengetahuan membantu mengatasi situasi standar. Kekuatan keterampilan adalah bahwa mereka dapat ditransfer. Namun, jika tidak ada bakat, jika terjadi situasi yang tidak biasa, seseorang kemungkinan besar tidak akan mengatasinya. Bakat tidak bisa ditransfer.

Contoh pengetahuan eksperimental adalah budaya menulis post-mortem, yaitu analisis situasi yang jujur ​​dan terbuka ketika terjadi kesalahan.

Untuk budaya post-mortem di Google, lihat SRE Book dan SRE Workbook . Menulis post-mortem adalah momen sensitif bagi peserta dalam proses, dan hanya di perusahaan-perusahaan di mana budaya keterbukaan dan kepercayaan benar-benar dibangun, seorang karyawan tidak dapat takut untuk belajar dari kesalahannya. Di perusahaan di mana tidak ada budaya seperti itu, karyawan terus mengulangi kesalahan yang sama. Dan kesalahan Google sangat banyak terjadi .

Budaya post-mortem Etsy - https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/ .

Sumber

Kompetensi, kebiasaan, sikap, energi

Dalam kehidupan, kita menggunakan banyak istilah tanpa benar-benar memahami maknanya.

Konsep "kompetensi" muncul dalam tentara Inggris selama Perang Dunia II untuk menentukan perwira terbaik. Saat ini sering digunakan untuk menggambarkan karakteristik manajer dan pemimpin yang baik. Kompetensi sebagian terdiri dari keterampilan, sebagian dari pengetahuan, sebagian dari bakat. Semua ini dicampur bersama, beberapa karakteristik dapat diajarkan, beberapa tidak.

Kebanyakan kebiasaan adalah bakat. Anda dapat mengembangkannya, bergabung untuk memperkuat, tetapi kekuatannya adalah untuk menyadari bakat Anda, dan tidak menyangkal mereka.

Sikap vital, seperti kepositifan, sinisme, dll., Adalah bakat. Instalasi ini tidak lebih baik atau lebih buruk daripada yang lain. Untuk profesi yang berbeda, sikap yang berbeda lebih cocok. Tetapi sekali lagi, Anda perlu memahami bahwa hampir mustahil untuk mengubahnya.

Energi internal seseorang tetap tidak berubah dan ditentukan oleh filter mentalnya. Energi ditentukan oleh talenta prestasi.

Dalam menggambarkan perilaku manusia, penulis menyarankan fokus pada keterampilan, pengetahuan, dan bakat yang menunjukkan dengan tepat. Ini akan memungkinkan Anda untuk menghindari mencoba mengubah sesuatu yang pada dasarnya tidak dapat diubah.

Semua orang bisa berubah: semua orang bisa belajar, semua orang bisa menjadi sedikit lebih baik. Konsep keterampilan, pengetahuan, dan bakat hanya akan membantu manajer memahami dalam hal mana perubahan radikal dimungkinkan, dan di mana tidak.

Di Amazon, misalnya, seluruh proses perekrutan berkisar pada 14 prinsip kepemimpinan . Proses wawancara disusun sedemikian rupa sehingga setiap pewawancara diberi tugas menganalisis kandidat untuk kepatuhan dengan satu atau lebih prinsip.
Juga sangat menarik untuk membaca surat tahunan kepada pemegang saham pendiri Amazon Jeff Bezos, di mana ia terus-menerus membahas prinsip-prinsip dasar, menjelaskan dan mengembangkannya.

Mitos apa yang bisa kita sanggah?

Mitos 1. Bakat adalah kualitas yang unik (jarang). Pada kenyataannya, setiap orang memiliki bakatnya sendiri. Hanya saja sering kali orang tidak menemukan kegunaan untuk mereka.

Mitos 2. Beberapa peran sangat mudah sehingga bakat tidak diperlukan untuk kinerja mereka. Seringkali, manajer menilai setiap orang sendiri dan percaya bahwa setiap orang berusaha untuk meningkat, dan mereka menganggap bagian dari peran itu bergengsi. Namun, penulis percaya bahwa banyak orang memiliki bakat untuk profesi bergengsi dan mereka bangga dengan mereka, misalnya, pelayan, dll.

Bagaimana menemukan bakat?

Anda harus terlebih dahulu memahami bakat apa yang Anda butuhkan. Memahami hal ini bisa sulit, jadi Anda bisa mulai dengan membatasi diri Anda pada faktor-faktor kunci dalam masing-masing kategori bakat (prestasi, pemikiran, interaksi). Fokuskan perhatian Anda pada mereka selama wawancara. Cari tahu apakah seseorang memiliki bakat ini ketika Anda meminta rekomendasi. Tidak peduli betapa indahnya resume kandidat, jangan berkompromi, pasrah dengan kurangnya bakat dasar.
Untuk memahami bakat apa yang Anda butuhkan, pelajarilah karyawan terbaik Anda. Stereotip dapat mengganggu Anda. Salah satu stereotip utama adalah bahwa yang terbaik adalah kebalikan dari yang buruk. Para penulis percaya bahwa ini tidak benar dan seseorang tidak dapat memahami kesuksesan, membalikkan kekalahan. Keberhasilan dan kegagalan secara mengejutkan serupa, tetapi anomali adalah hasil yang netral.

Dalam buku ini Work steers L. Bock dalam bab 3 menulis: “Pendekatan ideal untuk merekrut bukan hanya merekrut nama-nama terkenal di bidang Anda, spesialis penjualan terbaik atau insinyur paling pintar. Kami perlu menemukan mereka yang akan berhasil dalam organisasi Anda dan membuat semua orang di sekitar melakukan hal yang sama. "

Lihat juga MoneyBall. Bagaimana matematika mengubah liga olahraga paling populer di dunia M. Lewis dan Manusia yang mengubah segalanya .

Bab 4. Kunci Kedua: Tetapkan Tujuan yang Tepat

Remote control

Bagaimana cara memaksa bawahan untuk memenuhi tugas mereka jika Anda tidak dapat terus-menerus memonitor mereka?

Masalahnya adalah Anda bertanggung jawab atas pekerjaan bawahan Anda, tetapi mereka mengerjakannya sendiri tanpa partisipasi langsung Anda.

Setiap organisasi ada untuk mencapai tujuan tertentu - untuk mendapatkan hasil. Tanggung jawab utama manajer adalah untuk mendapatkan hasilnya, dan tidak mengungkapkan potensi tim, dll.

Untuk memfokuskan seseorang pada hasilnya, perlu menetapkan tujuan dengan benar dan berusaha untuk mencapainya. Jika tujuan diformulasikan dengan jelas, maka tidak perlu "gerakkan kaki Anda dengan tangan." Misalnya, kepala sekolah dapat fokus pada peringkat dan nilai siswa, manajer hotel dapat fokus pada pengalaman dan umpan balik pelanggan.

Setiap bawahan akan lebih baik menentukan cara mencapai hasil berdasarkan karakteristik mereka sendiri. Pendekatan ini mendorong pemain untuk bertanggung jawab atas tindakan mereka.

Dalam buku Work steers L. Bock, penulis menulis, “Beri orang lebih banyak kepercayaan, kebebasan, dan otoritas daripada yang nyaman bagi Anda. Jangan gugup? Karena itu, kamu belum cukup memberi. " L. Bok juga percaya bahwa, tentu saja, ada contoh perusahaan sukses dengan tingkat kebebasan yang rendah, tetapi di masa depan semua spesialis terbaik, berbakat, dan bermotivasi akan lebih suka bekerja di perusahaan dengan tingkat kebebasan tinggi. Jadi biarkan kebebasan menjadi pragmatis. Tentu saja, itu tergantung pada jenis perencanaan yang Anda miliki dan kategori apa yang Anda pikirkan.

Kesalahpahaman umum

Mengapa begitu banyak manajer yang mencoba mendefinisikan metode daripada tujuan? Beberapa ahli percaya bahwa ada satu-satunya cara yang tepat untuk menyelesaikan setiap masalah.

Semua upaya untuk memaksakan "satu-satunya jalan yang benar" pasti akan gagal. Pertama, itu tidak efektif: "satu-satunya cara yang benar" dapat bertentangan dengan jalan raya unik dalam pikiran setiap orang. Kedua, destruktif: ketersediaan jawaban yang sudah jadi menghambat perkembangan gaya kerja yang unik di mana seseorang bertanggung jawab. Dan akhirnya, pendekatan ini meniadakan pembelajaran: setiap kali Anda menetapkan aturan, Anda menyelamatkan seseorang dari keharusan memilih, dan pilihan, dengan segala konsekuensinya yang tak terduga, adalah sumber pembelajaran.

Beberapa manajer percaya bahwa bawahan mereka tidak cukup berbakat. Bahkan, kemungkinan besar, mereka merekrut tanpa memperhitungkan secara spesifik peran tersebut, dan ketika orang mulai mengatasinya dengan buruk, mereka menulis banyak instruksi. Kebijakan seperti itu mungkin, tetapi tidak efektif.

Beberapa manajer percaya bahwa kepercayaan mereka harus diperoleh: mereka berprasangka terhadap orang-orang.

Banyak yang percaya bahwa tidak semua tujuan dapat dirumuskan.

Memang, banyak hasil yang sulit ditentukan. Namun, penulis percaya bahwa para manajer yang mengambil pendekatan ini ke dalam layanan menyerah terlalu cepat. Menurut pendapat mereka, bahkan aspek yang paling tidak dihitung dapat ditentukan sebagai hasilnya. Mungkin sulit, tetapi lebih baik menghabiskan waktu untuk memutuskan hasilnya daripada menulis instruksi tanpa akhir.

Sumber

Bagaimana cara memastikan tujuan sudah benar? Cobalah untuk menjawab pertanyaan: apa yang baik untuk pelanggan Anda? Apa yang baik untuk perusahaan Anda? Apakah tujuannya sesuai dengan karakteristik individu karyawan Anda?

Bab 5. Kunci Ketiga: Fokus pada Merit

Bagaimana manajer terbaik menyadari potensi setiap karyawan?

Fokus pada kekuatan Anda dan jangan fokus pada kelemahan Anda. Alih-alih mencabut kekurangan, kembangkan kebajikan. Bantu setiap orang mencapai lebih banyak.

Mitos Transformasi

Fakta bahwa orang memiliki potensi yang sama dan kita masing-masing dapat mengungkapkannya jika kita bekerja keras adalah mitos. Ini bertentangan dengan kenyataan bahwa setiap orang memiliki individualitas. Mitos umum lainnya adalah bahwa Anda harus bekerja keras dengan kelemahan dan menyingkirkan kelemahan. Bahkan, seseorang tidak dapat memperbaiki apa yang tidak ada. Orang-orang sering menderita hubungan ketika mereka mencoba untuk memperbaikinya, mencungkil hidung mereka karena kesalahan, dll.

"Tanpa memahami perbedaan antara pengetahuan dan keterampilan yang dapat diajarkan dan bakat yang tidak dapat diajarkan," mentor "ini mulai" membimbing seseorang di jalan yang benar. " Akibatnya, semua orang kehilangan - baik bawahan dan manajer, karena masih tidak ada hasil.

“Manajer terbaik mencoba menentukan kekuatan masing-masing bawahan dan membantu dalam pengembangan mereka. Mereka yakin bahwa hal utama adalah memilih peran yang tepat untuk seseorang. Mereka tidak mengikuti aturan. Dan mereka menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk karyawan terbaik mereka. "

Yang utama adalah mendistribusikan peran

“Setiap orang dapat melakukan setidaknya satu hal lebih baik daripada ribuan orang lainnya. Tapi, sayangnya, tidak semua orang menemukan aplikasi untuk kemampuan mereka. " "Pemilihan peran sesuai dengan kemampuan yang paling menonjol adalah salah satu hukum keberhasilan tidak tertulis dari manajer terbaik."

Manajer yang baik, masuk ke tim baru, lakukan ini:

“Mereka bertanya kepada setiap karyawan tentang kekuatan dan kelemahannya, tentang tujuan dan mimpinya. Mereka mempelajari situasi di tim, melihat siapa yang mendukung siapa dan mengapa. Mereka memperhatikan hal-hal kecil. Kemudian, tentu saja, mereka membagi tim menjadi mereka yang tersisa, dan mereka yang, berdasarkan hasil pengamatan ini, harus mencari aplikasi lain untuk diri mereka sendiri.Tetapi yang paling penting, mereka menambahkan kategori ketiga - “pengungsi”. Ini berlaku untuk orang-orang dengan kemampuan luar biasa, tetapi untuk beberapa alasan tidak terealisasi. Dengan memindahkan masing-masing ke posisi yang berbeda, manajer terbaik memberikan kemampuan ini lampu hijau.

Salah urus

Manajer terbaik setiap hari melanggar aturan emas - perlakukan orang seperti Anda ingin mereka memperlakukan Anda. "Manajer terbaik percaya bahwa seseorang harus diperlakukan sebagaimana dia ingin diperlakukan."

Bagaimana cara mengidentifikasi kebutuhan? "Tanyakan kepada bawahan tentang tujuannya, apa yang ingin ia capai dalam posisinya saat ini, karier apa yang ia cari, tujuan pribadi apa yang ingin ia bagikan."

“Rasakan jenis insentif apa yang dibutuhkan karyawan: apakah dia suka pengakuan publik atau diungkapkan secara pribadi, secara tertulis atau secara lisan? Audiens mana yang terbaik untuknya? Tanyakan padanya tentang pengakuan paling berharga atas kesuksesannya yang pernah diterimanya. Kenapa dia ingat itu? Cari tahu bagaimana dia mengevaluasi hubungan Anda. Cara meningkatkan keterampilan mereka. Apakah dia memiliki mentor atau kolega di masa lalu yang membantunya. Bagaimana mereka melakukannya?

Semua informasi ini perlu dicatat dengan cermat.

Tentang motivasi:

• Dan Pink: The Riddles of Motivation
• RSA ANIMATE: Drive: Kebenaran mengejutkan tentang apa yang memotivasi kami

Luangkan lebih banyak waktu untuk karyawan terbaik Anda

“Semakin banyak energi dan perhatian yang Anda berikan pada orang-orang berbakat, semakin besar hasilnya. Sederhananya, waktu yang Anda habiskan untuk yang terbaik adalah waktu yang paling produktif. ”

Berinvestasi dalam yang terbaik itu adil, karena karyawan terbaik pantas mendapat perhatian lebih berdasarkan hasil-hasilnya.

Berinvestasi dalam yang terbaik adalah cara terbaik untuk belajar, karena kegagalan bukanlah kebalikan dari kesuksesan. Menghabiskan waktu untuk mencari tahu kegagalan, Anda tidak akan menemukan solusi yang berhasil.

“Mempelajari pengalaman orang lain tidak diragukan berguna, tetapi Anda benar-benar perlu mempelajari personel terbaik Anda sendiri. Bagaimana cara melakukannya? Berikan waktu sebanyak mungkin kepada karyawan yang paling sukses. Untuk mulai dengan, tanyakan bagaimana mereka mencapai kesuksesan mereka. "

Jangan jatuh ke dalam perangkap pemikiran rata-rata. “Atur bilah tinggi saat menghitung hasil terbaik. Anda menjalankan risiko secara signifikan meremehkan peluang untuk peningkatan. Fokus pada yang berkinerja terbaik dan berkontribusi pada pengembangan mereka. "

Apa penyebab dari kinerja yang buruk? Para penulis percaya bahwa alasan utama mungkin sebagai berikut:

• kurangnya pengetahuan (diselesaikan dengan pelatihan),
• motivasi yang salah.

Jika tidak ada alasan seperti itu, maka masalahnya adalah kurangnya bakat. “Tapi tidak ada orang yang sempurna. Tidak ada yang memiliki semua bakat yang diperlukan untuk sukses penuh dalam peran apa pun. "

Bagaimana cara meratakan kelemahan? Anda dapat membuat sistem pendukung atau menemukan mitra pelengkap.

Jika seseorang berpartisipasi dalam pelatihan, maka ini, setidaknya, memungkinkan dia untuk memahami tugasnya, untuk memahami kualitas apa yang telah dikembangkan dan mana yang tidak. Namun, menurut penulis, itu akan menjadi kesalahan untuk mencoba membentuk kembali diri Anda sebagai manajer model. Anda tidak dapat menguasai bakat yang tidak Anda miliki. Sebagai gantinya, coba, misalnya, untuk menemukan mitra pelengkap, misalnya, Bill Gates dan Paul Allen, Hewlett dan Packard dan lainnya.

Kesimpulan: Anda perlu mencari cara untuk memanfaatkan kekuatan Anda, dan tidak fokus pada upaya mengembangkan kualitas yang tidak Anda miliki.

Namun, perusahaan sering menghambat kemitraan semacam itu dengan berfokus pada pengembangan keterampilan, mengembangkan kualitas yang lemah, dll. Salah satu contoh yang paling ilustratif adalah upaya untuk menciptakan tim yang mengatur diri sendiri berdasarkan pada prinsip pentingnya hanya tim dan menolak kualitas individu. Para penulis percaya bahwa tim yang efektif masih harus didasarkan pada individu yang memahami kekuatan mereka dan memaksimalkan eksploitasi mereka.

Kadang-kadang terjadi bahwa tidak ada yang terjadi pada seseorang. Maka satu-satunya pilihan adalah menggeser pemain dan memindahkannya ke peran lain.

Bagian ini bergema banyak dengan bab 8 buku Work steers L. Bock .

Bab 6. Kunci Keempat: Temukan Tempat yang Tepat

Karena kekuatan, kami membabi buta memanjat

Menurut stereotip yang diterima, karier harus berkembang di sepanjang jalur yang ditentukan. Karyawan harus terus-menerus memanjat. Tingkat gaji dan tunjangan terkait dengan tingkat karier. Inilah yang disebut prinsip peningkatan karier.

"Pada tahun 1969, Lawrence Peter, dalam bukunya The Peter Principle, memperingatkan bahwa jika Anda mengikuti jalan ini tanpa berpikir, maka pada akhirnya semua orang akan naik ke tingkat ketidakmampuan mereka."

Sistem pengembangan karir ini didasarkan pada tiga premis yang salah.

"Pertama, pendapat bahwa setiap langkah tangga berikutnya hanya versi yang lebih kompleks dari yang sebelumnya adalah keliru. "Jika seseorang mengatasi tugasnya dengan sempurna di satu tingkat, ini tidak berarti bahwa ia akan mengulangi kesuksesannya, naik sedikit lebih tinggi."

Kedua, langkah-langkah atas harus dianggap bergengsi.

Ketiga, diyakini bahwa semakin beragam pengalaman, semakin baik.

“Buat pahlawan di setiap peran. Jadikan peran apa pun yang dilakukan dengan kecemerlangan profesi yang layak. ”

“Jika sebuah perusahaan ingin semua karyawannya menunjukkan keterampilan, mereka harus menemukan cara untuk menginspirasi mereka untuk meningkatkan keterampilan mereka. Menentukan level keterampilan untuk setiap peran adalah cara yang sangat efektif untuk mencapai tujuan ini. ” Sistem tingkat keterampilan adalah alternatif tangga karier. Namun, ini tidak akan berhasil jika sistem penghargaan hanya terikat pada jenjang karier dan mengabaikan sistem tingkat keterampilan.

“Sebelum Anda mulai mengembangkan skema pembayaran, pertimbangkan satu nuansa. Kinerja luar biasa dari peran sederhana lebih berharga daripada pekerjaan biasa-biasa saja di tangga karier tradisional yang lebih tinggi. Seorang pramugari yang baik lebih berharga daripada seorang pilot biasa-biasa saja. " "Untuk semua posting, Anda harus membuat skema di mana hadiah untuk tingkat keunggulan tinggi di pos rendah harus sama dengan hadiah untuk keunggulan rendah di posisi yang lebih tinggi di jenjang karier."

Mengingat bahwa karyawan dapat pergi ke perusahaan lain kapan saja, dan bahwa secara umum, seorang karyawan harus mengendalikan kariernya sendiri, apa pekerjaan manajer?

Manajer meratakan lapangan bermain

“Untuk berhasil mengatasi peran mereka, manajer membutuhkan metode seperti menciptakan pahlawan baru, membangun tingkat keterampilan langkah demi langkah dan berbagai hadiah. Metode-metode ini memungkinkan Anda untuk menciptakan suasana kerja ketika uang dan prestise tersebar di seluruh perusahaan. Jika setiap karyawan tahu bahwa banyak jalan terbuka untuk mereka, maka kekayaan moneter dan prestise tidak lagi menjadi faktor penentu dalam pengambilan keputusan. Sekarang siapa pun dapat memilih karier berdasarkan pengetahuan tentang bakat mereka. "

Membangun jalur karier teknis di Spotify,
Langkah Karir Teknologi Spotify

Manajer memegang cermin

Manajer terbaik berkomunikasi dengan karyawan secara teratur, mendiskusikan hasil dan rencana. "Manajer terbaik juga menggunakan metode 360 ​​derajat, potret psikologis karyawan atau survei pelanggan."

Tentang umpan balik:

• . 7
• https://habr.com/ru/company/badoo/blog/331570/
• https://habr.com/ru/company/avito/blog/353216/

Para penulis membedakan tiga fitur utama dari komunikasi tersebut: keteraturan percakapan, setiap percakapan dimulai dengan review dari pekerjaan yang dilakukan, komunikasi dilakukan tatap muka.
Sejak dahulu kala, manajer bertanya-tanya: “Haruskah saya berkomunikasi secara singkat dengan bawahan? Atau apakah pertemanan menyebabkan rasa tidak hormat? "Manajer yang paling progresif dengan tegas menjawab pertanyaan pertama dan secara negatif menjawab pertanyaan kedua." “Hal yang sama berlaku untuk menghabiskan waktu senggang dengan karyawan Anda: jika Anda tidak mau, jangan. Jika ini tidak bertentangan dengan gaya Anda, makan siang bersama dan perampokan ke bar tidak akan membahayakan pekerjaan, asalkan "Anda mengevaluasi bawahan Anda sesuai dengan hasil kegiatan profesional mereka."

Jika seorang karyawan melakukan kesalahan, misalnya, terlambat, maka pertanyaan pertama dari manajer terbaik adalah "Mengapa?"

Project Aristotle Google , . , , . , , . ? NY Times , . , , , . - , — . , (., , IronStar 226 menyampaikan perlombaan atau tenggelam dalam lumpur di Alabino ).

Manajer menyediakan asuransi

Tangga karier menyiratkan bahwa tidak ada jalan untuk kembali. Ini menghambat orang untuk mempelajari sesuatu yang baru tentang diri mereka sendiri dan bereksperimen. Pendekatan yang baik untuk memastikan keselamatan karyawan adalah masa percobaan. Karyawan harus memahami bahwa masa percobaan memungkinkan dia untuk kembali ke posisi sebelumnya, jika dia tidak berhasil dalam peran baru. Seharusnya tidak malu, tidak harus dianggap sebagai kekalahan.

Seni cinta yang menuntut

Memecat orang tidak mudah. Bagaimana berperilaku ketika seseorang terus-menerus tidak memenuhi tugasnya? Tidak ada solusi universal.

“Manajer terbaik mengevaluasi pekerjaan bawahan mereka dalam hal mencapai hasil terbaik, sehingga cinta yang menuntut tidak memungkinkan kompromi. Untuk pertanyaan "Apa tingkat kinerja yang tidak dapat diterima?", Para manajer ini menjawab: "Setiap kinerja yang berfluktuasi di sekitar tingkat rata-rata tanpa tren naik." Untuk pertanyaan "Berapa lama tingkat kinerja seperti itu ditoleransi?" Mereka menjawab: "Tidak terlalu lama."

“Manajer terbaik tidak menyembunyikan perasaan mereka. Mereka memahami bahwa hanya ada atau tidaknya bakat yang menciptakan pola berkelanjutan. Mereka tahu bahwa jika semua metode untuk menangani kinerja yang buruk dicoba, dan seseorang masih tidak memenuhi tugasnya, maka dia tidak memiliki bakat yang diperlukan untuk pekerjaan ini. Cacat konstan - “pertanyaannya bukanlah kebodohan, kelemahan, ketidaktaatan, atau rasa tidak hormat. Ini adalah masalah ketidakkonsistenan. ”

Karyawan dapat menolak untuk menghadapi kebenaran. Tetapi manajer terbaik harus berusaha memberi karyawan itu yang paling cocok untuknya, bahkan jika itu berarti memecatnya.

Bagian ini bergema banyak dengan bab 8 buku Work steers L. Bock .

Bab 7. Kunci Aksi: Panduan Praktis

“Setiap manajer berbakat memiliki gayanya sendiri, tetapi pada saat yang sama mereka semua berbagi satu tujuan - untuk mengirim bakat bawahan untuk mendapatkan hasil komersial. Dan empat kunci - pemilihan bakat, menemukan tujuan yang tepat, berfokus pada kekuatan dan menemukan peran yang tepat - membantu mereka melakukan itu. "

Bagaimana cara mengidentifikasi bakat di sebuah wawancara?

Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi pola perilaku yang berulang. Oleh karena itu, cara yang baik untuk mengidentifikasi mereka adalah dengan mengajukan pertanyaan terbuka tentang keadaan yang mungkin dia temui di pekerjaan baru, dan memungkinkan seseorang untuk mengekspresikan dirinya melalui pilihan. "Apa yang terus-menerus ditemukan dalam jawabannya mencerminkan cara seseorang bertindak dalam situasi nyata."

Pertanyaan yang sangat bagus adalah pertanyaan tentang formulir: "Berikan contoh situasi ketika Anda ...". Keuntungan harus diberikan pada jawaban yang pertama kali muncul di pikiran seseorang. "Detail lebih penting daripada memiliki contoh konkret yang secara spontan muncul di benak kandidat." "Karena itu, simpulkan kesimpulanmu pada apakah contoh itu konkret dan spontan."

“Belajar cepat adalah indikator utama bakat. Tanyakan pada kandidat pekerjaan apa yang bisa dia temukan dengan cepat. ”

“Apa yang memberi seseorang kesenangan adalah kunci bakatnya. Karena itu, tanyakan kepada kandidat tentang apa yang paling membuatnya puas, tentang situasi apa yang memberinya kekuatan, tentang keadaan di mana ia merasa nyaman. "

Cara lain adalah mengidentifikasi pertanyaan-pertanyaan seperti itu yang dijawab oleh karyawan terbaik dengan cara khusus. Misalnya, guru harus menyukainya ketika siswa mempertanyakan kata-kata mereka. Anda dapat mencoba mengidentifikasi masalah ini dalam percakapan dengan bawahan Anda yang paling sukses.

Di Amazon (dan banyak perusahaan top lainnya), proses perekrutan didasarkan pada apa yang disebut masalah perilaku - lihat bagian Wawancara langsung di sini . Selain itu, masalah-masalah ini berkisar pada nilai-nilai perusahaan, yang dirumuskan dalam bentuk 14 prinsip kepemimpinan .

Saya juga merekomendasikan buku programmer Karier. Edisi ke-6 dari L.G. McDowell dan Cracking the PM Wawancara: Cara Mendapat Pekerjaan Manajer Produk di Teknologi McDowell et al. bagi mereka yang ingin memahami bagaimana proses mempekerjakan spesialis teknis dan manajer produk di Google, Amazon, Microsoft dan lainnya bekerja.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

Manajemen kinerja

Untuk mengikuti perkembangan, penulis merekomendasikan pertemuan dengan setiap karyawan setidaknya sekali seperempat. Pertemuan semacam itu harus sederhana, mereka harus fokus pada masa depan, prestasi harus dicatat.

Pertanyaan untuk ditanyakan kepada karyawan setelah perekrutan atau pada awal tahun

1. Apa yang paling Anda sukai dari pekerjaan masa lalu Anda? Apa yang membawamu ke sini? Apa yang membuat Anda tetap di perusahaan? (Jika seseorang bekerja untuk waktu yang lama).
2. Menurut Anda, apa kekuatan Anda (keterampilan, pengetahuan, bakat)?
3. Bagaimana dengan kekurangannya?
4. Apa tujuan Anda dalam pekerjaan Anda saat ini? (Tentukan angka dan ketentuan).
5. Seberapa sering Anda ingin mendiskusikan pencapaian Anda dengan saya? Apakah Anda sendiri akan memberi tahu saya bagaimana perasaan Anda tentang pekerjaan, atau apakah Anda ingin saya mengajukan pertanyaan kepada Anda?
6. Apakah Anda memiliki tujuan dan rencana pribadi yang ingin Anda ceritakan?
7. Apa promosi terbaik yang pernah Anda terima? Bagaimana Anda sangat menyukainya?
8. Pernahkah Anda memiliki mitra atau mentor dengan siapa Anda bekerja lebih produktif? Menurut Anda mengapa kolaborasi ini bermanfaat bagi Anda?
9. Apa tujuan karir Anda? Keterampilan apa yang ingin Anda peroleh? Apakah ada tugas khusus yang ingin Anda selesaikan? Apa yang bisa saya bantu?
10. Adakah hal lain yang berkaitan dengan keefektifan kerja sama kita yang tidak bisa kita sentuh?

Selanjutnya, setiap karyawan harus secara teratur mengadakan pertemuan yang didedikasikan untuk perencanaan pencapaian. Pada pertemuan tersebut, masalah-masalah berikut ini pertama kali dibahas (10 menit).

“ A. Tindakan apa yang telah kamu lakukan? Pertanyaan ini melibatkan uraian terperinci tentang pekerjaan yang dilakukan selama tiga bulan terakhir, termasuk indikator numerik dan tenggat waktu.

P. Apa yang baru Anda temukan untuk diri sendiri? Di sini, pengetahuan baru yang diperoleh selama pelatihan, selama persiapan presentasi, pada pertemuan, atau hanya dari buku bacaan dapat dicatat. Di mana pun pengetahuan ini diperoleh, pastikan bahwa karyawan itu sendiri memantau pelatihannya.

C. Dengan siapa Anda berhasil membangun kemitraan?

Kemudian rencana masa depan dibahas.

D. Apa tujuan utama Anda? Apa yang direncanakan karyawan untuk difokuskan selama tiga bulan ke depan?

E. Penemuan baru apa yang Anda rencanakan? Pengetahuan baru apa yang akan didapat karyawan dalam tiga bulan ke depan?

F. Kemitraan apa yang ingin Anda bangun? Bagaimana karyawan akan memperluas ikatannya?

Jawaban atas pertanyaan harus dicatat dan diverifikasi pada setiap pertemuan. “Ketika membahas kesuksesan, tantangan, dan tujuan, cobalah untuk fokus pada kekuatan Anda. Merumuskan harapan yang sesuai dengan orang tertentu ini. "

Lebih lanjut, karyawan mungkin ingin mendiskusikan jalur karier alternatif.

“Untuk ini, manfaatkan lima pertanyaan pengembangan karier.

1. Bagaimana Anda bisa menggambarkan kesuksesan Anda dalam pekerjaan Anda saat ini? Bisakah Anda mengukurnya? Inilah yang saya pikirkan (komentar Anda).
2. Apa tepatnya dalam pekerjaan Anda yang membuat Anda menjadi diri Anda sendiri? Apa yang dikatakan tentang keterampilan, pengetahuan, dan bakat Anda? Pendapat saya (komentar Anda).
3. Apa yang paling menarik bagi Anda dalam pekerjaan Anda saat ini? Mengapa
4. Momen kerja apa yang paling banyak menyebabkan masalah bagi Anda? Apa yang dikatakan tentang keterampilan, pengetahuan, dan bakat Anda? Bagaimana kita bisa menangani ini?
5. Apakah Anda perlu pelatihan? Ubah peran? Sistem pendukung? Mitra pelengkap?
6. Apa yang seharusnya menjadi peran ideal Anda? Bayangkan Anda sudah dalam peran ini: ini hari Kamis, jam tiga sore - apa yang Anda lakukan? Mengapa Anda sangat menyukai peran ini?

Inilah yang saya pikirkan (komentar Anda).

“Tidak ada seorang pemimpin pun yang dapat memaksa bawahannya untuk bekerja secara produktif. Manajer adalah katalis. ”

Setiap karyawan harus:

Lihatlah cermin jika memungkinkan. Gunakan semua jenis umpan balik yang disediakan oleh perusahaan untuk lebih memahami siapa Anda dan bagaimana orang lain memandang Anda. "

"Untuk bermeditasi. Pikirkan segala sesuatu yang terjadi dalam beberapa minggu terakhir selama 20-30 menit setiap bulan. Apa yang berhasil Anda capai? Apa yang sudah kamu pelajari? Apa yang Anda sukai dan apa yang tidak tahan? Bagaimana semua ini mencirikan Anda dan bakat Anda?

• Temukan yang baru dalam diri Anda. Seiring waktu, ide Anda tentang keterampilan, pengetahuan, dan bakat Anda sendiri akan berkembang. Gunakan pemahaman yang diperluas ini untuk menjadi sukarelawan untuk peran yang sesuai dengan Anda, menjadi mitra yang lebih baik dan memilih arah pelatihan dan pengembangan Anda.
• Perluas dan perkuat ikatan. Tentukan jenis hubungan mana yang terbaik untuk Anda, dan mulailah membangunnya.
• Melacak prestasi. Tuliskan penemuan baru apa yang Anda buat.
• Bawa manfaat. Datang untuk bekerja, Anda tidak bisa tidak memengaruhi perusahaan Anda. Terima kasih kepada Anda, tempat kerja Anda mungkin menjadi sedikit lebih baik atau sedikit lebih buruk. Biarkan itu menjadi lebih baik

Rekomendasi untuk perusahaan

A. Fokus pada hasil. Tugas utama adalah merumuskan tujuan. Tugas setiap orang adalah menemukan cara yang paling cocok untuk mencapai tujuan ini. ” “Manajer harus bertanggung jawab atas hasil pemeriksaan karyawan tentang 12 masalah (lihat bagian awal pos). Hasil ini adalah indikator penting.

B. Hargai pencapaian sempurna dalam setiap pekerjaan. Di perusahaan yang kuat, setiap pekerjaan yang diselesaikan dihormati. Penting juga untuk mengetahui tingkat keterampilan dan mencatat catatan pribadi bulanan atau triwulanan.

C. Pelajari pekerja terbaik. Perusahaan yang kuat belajar dari karyawan terbaik mereka. Perusahaan-perusahaan seperti itu membuat aturan mereka untuk menyelidiki kinerja sempurna.

D. Mengajarkan bahasa manajer terbaik.

• Latih manajer untuk menggunakan empat kunci manajer terbaik. Tekankan perbedaan antara keterampilan, pengetahuan, dan bakat. Pastikan bahwa manajer memahami bahwa untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sempurna, bakat diperlukan, yang merupakan model pemikiran, perasaan, dan tindakan yang dapat diperbarui, dan bahwa bakat tidak dapat dilatih.
• Ubah proses rekrutmen, uraian tugas, dan lanjutkan persyaratan berdasarkan peran penting bakat.
• Tinjau sistem pelatihan Anda untuk mencerminkan perbedaan antara pengetahuan, keterampilan, dan bakat. Perusahaan yang baik memahami apa yang bisa diajarkan dan apa yang tidak.
• Hapus semua elemen korektif dari program pelatihan. Kirim karyawan Anda yang paling berbakat untuk menerima pengetahuan dan keterampilan baru, dikombinasikan dengan bakat mereka. Berhenti mengirim orang yang kurang berbakat ke pelatihan di mana mereka harus "ditarik".
• Berikan umpan balik. Ingatlah bahwa penelitian mendalam, profil individu atau sistem "insentif untuk bekerja" hanya akan berguna jika itu membantu seseorang untuk lebih memahami diri mereka sendiri dan mendapatkan manfaat dari kemampuan mereka. Jangan menggunakannya untuk mengidentifikasi kekurangan yang perlu diperbaiki.
• Menerapkan program manajemen kinerja.

* * *

Saya akui, buku itu pertama kali mematahkan otak saya. Dan setelah pemahaman, gambaran holistik berkembang, dan saya mulai lebih memahami mengapa sesuatu bekerja untuk saya atau tidak bekerja dalam hubungan dengan karyawan dan ke mana harus melangkah lebih jauh. Saya terkejut menemukan bahwa saya mengerti bagaimana proses perekrutan bekerja di perusahaan-perusahaan terbaik di dunia, mengapa olahraga berkembang di perusahaan dan apa yang perlu diperketat dalam tim saya.

Saya akan berterima kasih jika dalam komentar Anda akan memberikan tautan ke contoh praktik perusahaan sukses yang selaras dengan ide-ide buku ini.