Saya punya satu teman yang menyukai pekerjaan yang agak aneh: dia menulis teks untuk manajer dan karyawan perusahaannya. Saya tidak tahu bagaimana mengklasifikasikan mereka dengan benar - bukan manual pelatihan, atau panduan untuk bertindak, atau instruksi, atau proses. Singkatnya, teks saja.
Tampaknya aneh, ia mengambil ide dari Boris Berezovsky. Di suatu tempat, suatu kali, ia membaca bahwa Berezovsky, saat masih bekerja di Rusia, telah menulis manual pelatihan untuk karyawan perusahaannya. Yah, saya memutuskan untuk mencobanya.
Dia mengklaim bahwa teks-teks ini membawa manfaat nyata bagi perusahaan. Terutama karena mereka tidak ditulis secara formal, dan tanpa mengalihkan pandangan dari konteksnya. Langsung tentang kenyataan yang mengelilingi mereka setiap hari. Dan melalui teks-teks itu dia mengajarkan karyawan bagaimana mengatasi kenyataan ini.
Saya tidak berasumsi untuk menilai apakah dia benar atau tidak, oleh karena itu saya memegang teks di pengadilan Anda. Dia memberi saya dua bab kecil untuk publikasi, yang menjelaskan dua prinsip manajemen. Jangan memperhatikan cara presentasi - saya tidak mulai mengulanginya agar tidak kehilangan warna.
Pendapat Anda menarik baik tentang teks dan genre - menerjemahkan kebenaran buku ke dalam konteks tertentu.
Mengontrol
Prinsip paling penting dari manajemen operasional, yang layak dikuasai, berasimilasi, dan diterapkan adalah mengendalikan. Yang lainnya adalah metode bantu untuk meningkatkan efektivitas pengendalian.
Sebagai jalur terpisah, saya perhatikan: tidak masalah jika Anda mengelola tim, atau diri Anda sendiri. Hanya jumlah objek kontrol yang berubah, tetapi esensinya tetap. Anda mengerti bahwa di perusahaan mana pun Anda, 90 persen, adalah manajer Anda sendiri?
Mengontrol adalah kontrol berbasis angka.
Bayangkan kontrol dilakukan oleh perangkat otomatis. Misalnya, kontrol iklim di dalam mobil. Itu hanya bekerja. Perangkat ini memiliki tujuan - untuk mempertahankan suhu tertentu di kabin, misalnya, 20 derajat Celcius. Suhu di kabin dipengaruhi oleh banyak faktor - matahari, suhu berlebihan, jumlah orang di dalam mobil, kebersihan filter, efisiensi pendingin udara, mode pengoperasian mesin (termasuk mesin dapat dimatikan).
Kontrol iklim memiliki dua alat utama: kompor dan pendingin udara dengan mode operasi yang berbeda, termasuk arah peniupan. Misalnya, saat pendinginan, ia mencoba meniup ke deflektor atas, sementara memanaskan - ke dalam deflektor yang lebih rendah, yang berada di bawah kaki Anda.
Di sinilah manajemen dimulai. Kontrol iklim mengukur suhu di kabin - mis. menerima angka yang mencerminkan situasi sebenarnya. Membandingkan sosok nyata dengan target (20 derajat), dan memutuskan apa yang harus dilakukan.
Jika di dalam kabin +40, maka pengatur suhu akan menyalakan AC secara maksimal, termasuk. menutup rana untuk mencegah pengaruh lingkungan. Jika kabinnya -20, maka pengontrol iklim akan menyalakan kompor secara maksimal agar dapat dengan cepat mencapai tujuannya.
Kontrol iklim terlibat dalam pengendalian - manajemen berdasarkan jumlah. Ini adalah tujuan langsung, utama dan hampir uniknya. Tapi kesenangan dimulai berikutnya.
Kontrol iklim secara konstan memonitor hasilnya, dan mengubah kekuatan, dan kadang-kadang struktur aksi kontrol. Dia dapat meningkatkan laju pendinginan jika dia menyadari bahwa tidak ada yang berhasil. Dapat membuka penutup untuk membiarkan udara segar jika target dekat. Ini dapat menyalakan pemanas alih-alih pendinginan jika mulai turun hujan dan suhunya turun tajam.
Faktanya, kontrol iklim memantau pencapaian tujuan dan efektivitas tindakan kontrolnya. Dia mengendalikan sistem yang dipercayakan dan dirinya sendiri. Manajemen diri sendiri berdasarkan angka disebut kontrol diri.
Sekarang bayangkan kontrol iklim, sebagai elemen kontrol, tidak memiliki elemen kontrol.
Misalnya, tidak ada sensor suhu, yang berarti tidak ada angka. Karena tidak ada angka, maka tidak jelas apa yang harus dilakukan. Tidak mungkin untuk dikelola. Ada dua opsi - atau tidak melakukan apa pun, mis. Lebih baik tidak menyalakan kompor atau AC, atau menyalakan semuanya secara maksimal, pada saat yang sama sehingga semua orang berpikir bahwa kontrol iklim bekerja dan mengendalikan situasi. Ini kadang-kadang disebut sebagai IDB - tiruan dari aktivitas kekerasan.
Situasi serupa akan terjadi jika sensor suhu berfungsi, tetapi kontrol iklim tidak menggunakan bacaannya. Angka-angka mengatakan bahwa Anda perlu dingin, dan kontrol iklim menyalakan kompor hingga penuh. Jika dia laki-laki, dia akan menambahkan, "Aku tahu lebih baik, aku punya metode sendiri!".
Pilihan yang menarik adalah ketika sensor suhu bekerja, itu memberikan angka, tetapi jarang. Setiap setengah jam sekali, misalnya. Anda masuk ke dalam mobil, kontrol iklim ditentukan - ya, Anda perlu dingin, dan segera. Nyalakan Conder hingga penuh, dan duduk dengan tangan terlipat untuk menunggu sesi komunikasi berikutnya dengan sensor suhu. Kabin sudah 15 derajat, Anda kedinginan, tidak ada yang bernapas karena rana tertutup, tapi - pf ... Kontrol iklim menerima data sekali setiap setengah jam, dan tidak dapat memiliki efek kontrol lebih sering.
Pada saat kontrol iklim menerima data dan menyadari bahwa selama dua puluh menit terakhir atau lebih telah melakukan sesuatu yang salah, sudah terlambat. Anda telah tiba di tempat yang Anda inginkan, dan dalam suasana yang menjijikkan, memarahi otomatisasi tolol ini, Anda pergi bekerja. Manajer dari kontrol iklim dalam situasi ini - sampah lengkap.
Memiliki kesadaran kontrol iklim, kehilangan angka tepat waktu, ia akan mengelola, seperti kebanyakan manajer manusia - berdasarkan informasi tidak langsung.
Misalnya, fokus bukan pada tingkat pencapaian tujuan, tetapi pada suasana hati pelanggan. Di dalam mobil, pelanggan adalah Anda. Di tempat kerja pelanggan, setidaknya dua - klien dan bos Anda. Kontrol iklim bisa, misalnya, melirik warna wajah Anda. Jika wajahnya merah, maka perlu dingin. Jika biru, maka mungkin sudah saatnya untuk menyerah pada panas. Jika Anda, sebagai pelanggan, sama sekali tidak memperhatikan suhu - misalnya, terbawa oleh komunikasi dengan penumpang, maka pengontrol iklim mendesah lega dan tidak melakukan apa-apa sama sekali.
Sekarang alihkan contoh kontrol iklim ke pekerjaan Anda.
Pertama, apakah Anda punya tujuan? Biasanya ya. Misalnya, rencana untuk menyelesaikan masalah atau penjualan.
Kedua - apakah Anda memiliki angka yang menunjukkan situasi nyata saat ini? Yah, bukan fakta. Sesuatu didorong ke dalam sistem akuntansi, sesuatu di kepala, sesuatu dalam tagihan upah, saya lupa sesuatu.
Ketiga - berapakah frekuensi memperbarui angka-angka ini? Contoh biasa - Anda memiliki tugas selama 40 jam. Misalkan Anda tidak membuat kemajuan di mana pun sampai Anda menyelesaikan tugas sampai akhir. Jadi, seminggu Anda akan hidup tanpa angka yang sebenarnya. Jadi, Anda tidak akan mengelola aktivitas Anda selama seminggu, karena Anda tidak akan dengan jelas memahami posisi Anda mengenai tujuan.
Keempat - apakah Anda mengontrol berdasarkan angka? Yaitu Apakah Anda mengelola sama sekali? Atau, seperti halnya pengontrol iklim, hanya memperhitungkan suasana hati pihak berwenang?
Misalnya, Anda memiliki rencana 120 jam, di halaman pertengahan bulan, ditutup 20. Apa yang harus dilakukan? Logika memberitahu kita untuk mempercepat. Temukan sendiri pekerjaan Anda, dan cepat lakukan. Ini adalah tindakan kontrol yang harus dilaksanakan.
Apakah Anda akan melakukannya? Apakah Anda akan memutar conder dan kompor? Atau "itu akan melakukannya"?
Intinya, kontrol adalah perubahan. Jika semuanya berjalan sesuai rencana, tidak ada yang perlu diubah. Jika rencana itu selesai pada pertengahan bulan, Anda dapat membuat perubahan, "itu saja, saya pulang." Jika rencana itu rusak, Anda perlu melakukan perubahan "sial, semuanya, saya duduk untuk bekerja secara normal."
Di satu sisi, semuanya sangat sederhana, setuju. Di sisi lain, itu sangat sulit dipahami. Mengontrol adalah disiplin. Disiplin manajemen.
Menyimpan angka, melihatnya setiap hari, menentukan posisi Anda, membuat dan membuat perubahan sangat sulit.
Jauh lebih mudah untuk terlibat dalam manajemen pengganti, yang akan saya bahas di bawah ini.
Mengontrol memiliki batasan yang masuk akal. Anda tidak boleh menggunakan beberapa indikator sekaligus - itu mudah membingungkan, dan mulai menghasilkan efek yang saling bertentangan. Ini adalah teknik lain, kontrol aliran, semacam pengendalian pengendalian.
Yang utama adalah keseimbangan dalam frekuensi angka dan kontrol. Biasanya angka datang terlalu jarang.
Ada aturan sederhana: Anda tidak dapat memiliki pengaruh yang mengontrol lebih sering daripada Anda mendapatkan angka. Ini, tentu saja, tentang pengaruh yang memadai, dan bukan "eh, makhluk, mari kita bekerja secara normal!".
Jika Anda tahu angka sebulan sekali, Anda mengelola sebulan sekali. Karena periode pelaporan kami adalah sebulan, maka dalam situasi ini Anda bukan lagi seorang manajer, tetapi seorang ahli patologi. Bulan telah berakhir, tidak ada yang bisa dilakukan, mereka membawakan Anda sebuah tubuh - hasil pekerjaan. Terbuka dan nikmati, tidak ada lagi yang tersisa.
Jika programmer Anda membuat kemajuan dalam sistem seminggu sekali, maka Anda mengelola seminggu sekali. Secara kasar, Anda adalah kapten sebuah kapal, tetapi Anda dapat mendekati kemudi hanya 4 kali sebulan.
Ada lagi ekstrim - pengaturan kendali berlebihan, ketika Anda membutuhkan angka setiap 5 menit. Di pembangkit listrik tenaga nuklir, atau dalam kontrol iklim yang sama, ini dibenarkan, tetapi Anda hanya seorang manusia. Anda tidak dapat mengeluarkan perintah yang memadai setiap 5 menit, jadi Anda tidak harus menyiksa orang karena ego Anda sendiri.
Untuk masing-masing sesuai dengan kemampuannya - dapatkan angka sesering yang Anda bisa. Ini adalah pekerjaan - untuk mengelola. Itu harus dilakukan, itu juga memiliki biaya tenaga kerja, kesulitan dan kualitas.
Manajemen harapan
Bayangkan Anda mengendalikan intelijen di depan Perang Patriotik Hebat. Dalam kiriman Anda - beberapa kelompok pengintaian. Tugas Anda adalah mengirim orang-orang yang tak kenal takut ini ke garis depan untuk melakukan semua jenis tugas. Di halaman, misalnya, 1943. Tidak ada ponsel, email dan kabel. Ada walkie-talkie, tetapi tidak ada yang menyeret mereka ke dalam kecerdasan - terlalu sulit.
Bagaimana manajemen akan dibangun? Saat kelompok pengintaian ada di pangkalan, Anda dengan hati-hati mempersiapkan operasi. Bersama dengan mereka, lihat peta, diskusikan peluang terbaik untuk sampai ke tujuan dan kembali, ambil senjata dan amunisi, sepakati poin-poin kontrol, pikirkan apa yang mungkin salah dan bagaimana menghadapinya. Lalu tibalah hari dan jam operasi.
Orang-orang merangkak diam-diam melintasi garis depan, dan kau tetap di sini. Saya ingat, tidak ada koneksi. Anda tidak dapat melakukan tindakan kontrol apa pun - kecuali jika Anda mengatur penembakan yang mengganggu sehingga kelompok pengintai membuatnya lebih mudah untuk sampai ke belakang musuh.
Sekarang Anda hanya perlu berharap bahwa semuanya akan baik-baik saja. Anda tidak dapat melakukan apa pun. Anda hanya menunggu dan berharap semuanya berjalan dengan baik. Anda khawatir apakah operasi itu dilakukan secara detail. Apakah Anda mengatakan semua yang Anda bisa, Anda tahu dan inginkan. Sudahkah Anda memberi cukup amunisi? Sudahkah Anda menyatukan orang-orang itu dalam suatu kelompok? Tidak ketinggalan sesuatu.
Anda hanya memiliki harapan, dan Anda menjalaninya. Anda melakukan manajemen sesekali. Harapan menghabiskan sebagian besar waktu Anda.
Sekarang kembalilah dan bayangkan Anda adalah pemimpin sesuatu. Tim pengembangan, proyek, departemen pendukung, departemen, kantor - tidak masalah.
Orang-orangmu tidak pergi ke intelijen. Mereka umumnya tidak menghilang untuk waktu yang lama. Mereka hampir selalu berhubungan, melalui beberapa saluran secara bersamaan. Termasuk verbal. Singkatnya, duduk selanjutnya.
Tetapi Anda bertindak seperti Anda mengendalikan kelompok-kelompok intelijen.
Anda mendistribusikan tugas, menetapkan tenggat waktu, bertanggung jawab dan ... Anda pergi. Satu jam, dua, sehari, satu detik - tetapi Anda masih pergi. Anda duduk di suatu tempat dan berharap semuanya akan baik-baik saja, tugas akan diselesaikan, kita akan memenuhi tenggat waktu, orang tidak akan gagal.
Anda menciptakan peluang pengembangan - nilai, kursus, memberi tahu semua orang untuk mempelajari kerangka kerja, meningkatkan keterampilan mereka dan ... Anda pergi. Selama berbulan-bulan Anda tidak tertarik pada bagaimana bergerak di sana? Anda hanya duduk, melakukan pekerjaan Anda sendiri dan berharap orang-orang hanya berpikir bagaimana memenuhi pesan Anda.
Anda memberi tahu programmer - lakukan tugas ini, diperkirakan 40 jam, selama 20 atau 30. Cobalah, tidak ada yang rumit. Dan lagi kamu pergi. Anda tidak dalam proses. Anda hanya duduk dan berharap bahwa programmer dipenuhi dengan permintaan Anda.
Anda menetapkan sasaran selama sebulan - untuk meningkatkan produksi, atau konversi, atau hal lain. Anda memberikan instruksi, metode, contoh, dan sekali lagi menghilang. Duduk selama sebulan dan berharap semuanya akan terjadi. Dan kemudian Anda datang dan memastikan bahwa Anda berharap dengan sia-sia.
Semua ini adalah manajemen harapan. Bukan manajemen harapan, tetapi manajemen dengan harapan. Saya ini, tentu saja, dihiasi.
Lagipula, seringkali, tidak ada harapan. Manajer hanya memberi perintah, pergi dan melupakannya. Dia tidak peduli apakah itu berhasil atau tidak. Tugasnya adalah mengatur tugas dan menyatakan apakah pekerjaan itu selesai atau tidak. Itu saja. Tapi ini, tentu saja, bukan tentang kamu. Setidaknya kamu berharap.
Seperti sumber yang tidak diketahui mengatakan: Manajer rata-rata khawatir tentang "apakah ini telah dilakukan sebelumnya" dan "apa yang akan dipikirkan orang." Demi kebaikan, penting agar masalahnya diselesaikan.
Agar tidak terlibat dalam manajemen harapan, seseorang harus terlibat dalam mengendalikan - lihat teks di atas. Manajemen harapan adalah pengganti. Bahkan manajemen, jujur saja.
Putri saya terlibat dalam manajemen harapan. Suatu ketika dia bertanya mengapa saya berpenghasilan sangat kecil (saat itu saya adalah CIO). Saya katakan saya tidak tahu. Dia bertanya - apa yang Anda lakukan di tempat kerja? Saya menjawab - saya menulis program, surat, saya memimpin orang. Dia tidak mengerti segalanya - hanya saja saya bekerja di depan komputer.
Dan dia memberikan efek kontrol yang sangat baik dalam semangat manajemen harapan: Ayah, Anda hanya lebih cepat di tombol ketukan, dan Anda akan mendapatkan lebih banyak.
Sayang sekali, itu tidak membantu. Yang sebaliknya membantu - kurang mengetuk tombol, lebih banyak berkomunikasi dengan orang, termasuk - menjalankan manajemen. Tapi ini mungkin bukan perbedaan untuk anak perempuan. Ini adalah manajemen harapan.