Untuk siapa artikelnya
Jika Anda menghasilkan sesuatu sesuai pesanan, maka Anda mungkin menghadapi downtime karena kurangnya jumlah proyek yang memadai.
Jika Anda memiliki proporsi biaya variabel yang tinggi, maka semuanya baik-baik saja - Anda mengurangi produksi dan biaya berkurang. Tetapi jika sebaliknya, bagian dari biaya tetap berlaku, maka timbul pertanyaan tentang menarik volume pesanan yang diperlukan untuk menutup biaya tetap.
Ini terutama dinyatakan dalam sektor produksi riil di mana terdapat sejumlah besar aset tetap yang menempati meter persegi bengkel yang sulit ditolak, bahkan jika Anda untuk sementara waktu tidak menghasilkan apa pun di situs. Untuk sektor jasa, kehidupan juga bisa.
Selanjutnya, artikel ini akan mempertimbangkan mekanisme otomatisasi penawaran harga khusus yang ekonomis untuk mengurangi waktu henti di lokasi produksi.
Kami membuat reservasi bahwa semua ini hanya berfungsi jika pipa Anda memiliki input normal dan ada margin untuk pertumbuhan konversi. Jika konversi mendekati 100%, dan hanya beberapa proyek di pintu masuk, maka ini adalah kasus ketika semua tarian dengan harga pada prinsipnya berbahaya.
Bagian persiapan
Opsi untuk mengatur proses rilis:
Secara global, proses implementasi proyek dapat diatur sebagai:
- satu bagian
- banyak homogen atau heterogen
Di bawah multikomponen dalam artikel ini dimaksudkan sebuah proyek untuk produksi yang beberapa departemen produksi diorganisir, masing-masing dengan spesialisasi sendiri. Misalnya, tukang ledeng yang bertugas memperbaiki keran tidak dibagi dan hanya memperbaiki keran - itu adalah one-piece. Tetapi jika layanan lebih rumit, misalnya, perbaikan di seluruh apartemen, maka selain pipa ledeng, ada listrik, plester, tiler dan tumpukan orang lain, masing-masing dengan rencana sendiri, beban dan biaya - proyek semacam itu akan multi-komponen. Jika seluruh perbaikan dari dan ke dilakukan oleh satu master pada tingkat n rubel / jam, maka semuanya kembali menjadi satu bagian.
Dengan heterogenitas, yang kami maksudkan adalah jumlah pekerjaan yang berbeda untuk setiap lokasi produksi dari proyek ke proyek, yang menciptakan beban berbeda di lokasi tergantung pada kombinasi proyek pada titik waktu tertentu dalam pekerjaan.
Metode pertama akan dijelaskan untuk komponen tunggal, dan kemudian formula sederhana untuk mentransfernya ke proyek multi-komponen diberikan. Jadi ayo pergi.
Level beban normal
Pendekatannya adalah menyajikan, berdasarkan periode sebelumnya dan rencana pemasaran Anda, tingkat muatan yang diharapkan - norma.
Tindakan ini kreatif, tetapi diinginkan untuk menghadirkan sesuatu yang mirip dengan kenyataan. Jika kebetulan mereka mempresentasikan norma X, dan dalam praktiknya kita mendapatkan kenyataan Y, yang secara stabil 2 kali lebih kecil daripada X (situasi yang cukup umum) - sesuaikan saja norma X, hasilnya akan lebih akurat. Anda dapat memverifikasi diri sendiri dengan arus kas - ini akan berada di akhir artikel.
Selanjutnya, tingkat beban disajikan dalam bentuk beberapa jenis pembawa biaya - selanjutnya dalam artikel ini pembawa waktu akan dianggap sebagai pembawa biaya. Sangat baik untuk meluangkan waktu di unit produksi, peralatan mesin, atau orang, seiring berjalannya waktu secara konstan dan selalu tidak lebih dari 24 jam sehari (lingkungan lubang hitam tidak masuk hitungan).
Biaya normal
Selanjutnya, kami mengambil semua biaya untuk periode tersebut, tetap dan variabel, dengan mempertimbangkan fakta bahwa kami akan menyelesaikan norma ini, kecuali untuk biaya langsung yang pasti dari proyek tertentu (mis. Materi), merangkum dan membagi dengan jumlah jam dari tarif yang direncanakan oleh kami - kami akan mendapatkan biaya Normalisasi satu jam. Mereka yang harganya satu jam, yang akan relevan hanya jika kita dimuat dengan pesanan untuk tarif yang kita pilih. Biaya yang dinormalisasi dari proyek tertentu diperoleh dengan mengalikan biaya normal satu jam dengan perkiraan waktu produksi proyek.
Cara memperhitungkan biaya variabel akun
Semuanya juga cukup individual dengan materi, jika bahan dihabiskan lebih atau kurang secara merata untuk satu jam kerja atau untuk proyek atau mereka merupakan bagian kecil dari total biaya, mereka dapat dimasukkan dalam harga biaya yang dinormalisasi. Tentu saja, ini memberikan beberapa kesalahan, tetapi pilihannya adalah ketika data untuk membuat keputusan berikutnya diambil salah karena fakta bahwa biaya dihitung sebagai 1 juta rubel, dan mereka sebenarnya 1 0013 500 rubel. kami akan mengesampingkan bukan yang paling konstruktif.
Biaya normal dari proyek tertentu
Mengapa biaya prima yang dinormalisasi itu baik? Mudah untuk menghitung dan memungkinkan Anda untuk membandingkan proyek yang berbeda satu sama lain sebelum mereka selesai dan biaya mereka dihilangkan dalam laporan akuntansi. Biaya sebenarnya dari proyek akan berbeda dari biaya normal, karena kita mungkin kadang-kadang akan membuat kesalahan dalam memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek, dan beban riil kita per bulan akan berbeda dari tarif yang direncanakan. Jika kita melakukan pekerjaan lebih dari norma, maka, asalkan tidak ada kesalahan dalam perkiraan, biaya sebenarnya dari proyek akan lebih rendah dari normal, dan jika kurang, maka lebih normal.
Norma bukanlah kebenaran pamungkas dan harus disesuaikan sekali dalam seperempat, enam bulan atau setahun tergantung pada volatilitas di pasar Anda dan situasi spesifik di perusahaan. Selain itu, Anda mungkin bekerja pada optimasi dan pengurangan biaya, yang juga mempengaruhi biaya normal satu jam.
Untung atau rugi
Sekarang tentang untung. Jika ini cukup sederhana, maka proyek dijual dengan harga lebih tinggi dari harga biaya normal + bahan menguntungkan. Dengan harga yang sama dengan harga biaya + bahan yang dinormalisasi - nol. Dengan harga di bawah harga normal + bahan - tidak menguntungkan. Tetapi melihat ke depan, kami akan segera mengatakan bahwa Anda tidak harus menjalankan dan menolak proyek yang tidak menguntungkan di sini, mereka bisa sangat diperlukan dan bermanfaat tidak hanya karena pertimbangan PR atau penjualan di masa depan, tetapi di sini dan sekarang.
Faktanya adalah bahwa biaya standar satu jam sama dengan nyata hanya jika kami memastikan bahwa pesanan dimuat ke tingkat yang kami pilih! Di sini saya berasumsi bahwa kami menganalisis kesalahan yang dibuat oleh kami dalam perkiraan dan, secara umum, mencoba untuk meminimalkan kerusakan dari pemrosesan yang disebabkannya, sehingga mereka tidak memiliki pengaruh yang menentukan pada biaya.
Saatnya telah tiba - tidak ada pesanan! Cara menghitung kerugian
Jadi, apa yang akan terjadi jika kita tidak memiliki pesanan pada suatu hari. Selain fakta bahwa kita berbaring di sofa, kita mencuri jumlah biaya tetap untuk hari ini, yang terkandung dalam biaya normalisasi hari itu. Pembagian menjadi biaya tetap dan variabel juga cukup kreatif. Misalnya, gaji karyawan mungkin permanen jika mereka tetap atau variabel jika mereka di-outsourcing-kan untuk jumlah pekerjaan yang dilakukan.
Salah satu cara untuk menghitung biaya tetap adalah dengan menghitung semua pengeluaran untuk periode pelaporan jika tidak ada pekerjaan sama sekali untuk sementara waktu. Membagi dengan jumlah jam norma-norma yang terkandung dalam periode ini kita mendapatkan biaya tetap dalam biaya normalisasi jam.
Biaya Downtime
Yang jika kita tidak memiliki pesanan sama sekali, maka setiap jam itu akan memberikan minus dalam jumlah bagian konstan dari harga biaya yang dinormalisasi. Anda bisa menyebutnya biaya downtime. Ketika kami memiliki pesanan, itu dikompensasi oleh harga jual layanan, ketika tidak ada pesanan, kami membayarnya dari uang kami. Ini intuitif, tugasnya adalah menghitung batas mana yang relevan saat ini.
Tentu saja, kami berusaha untuk melengkapi produksi kami dengan pesanan yang menguntungkan. Mereka yang harga jualnya melebihi harga biaya normal + biaya bahan pesanan ini. Jika kapasitas seperti itu habis, maka tingkat harga berikutnya adalah nol pesanan. Ketika nol yang tersedia juga berakhir, maka logis untuk membandingkan harga penjualan pesanan dalam status "negosiasi" dengan bagian variabelnya dari harga biaya normal (biaya downtime) + bahan untuk proyek tertentu. Yang jika Anda memilih antara downtime dan proyek yang menjual di atas tingkat biaya variabel dinormalisasi + biaya bahan, yang sebagian mengkompensasi biaya tetap, maka mengambil proyek semacam itu lebih menguntungkan daripada downtime. Ya, secara khusus proyek ini tidak menguntungkan, tetapi akan melindungi keuntungan dari proyek yang dijual di atas biaya normal, karena sederhana dibayar dari laba ini.
Contoh
Kami memiliki periode pelaporan 30 hari kerja, 20 di antaranya kami muat dengan 20 proyek menguntungkan dengan biaya masing-masing 10 unit, satu proyek - satu hari.
Proyek biaya normal per hari kami memiliki 8 unit dimana 5 adalah biaya tetap dan 3 variabel, tidak ada bahan.
Dalam 20 hari kita akan mendapatkan 40 unit laba - profitabilitas yang diharapkan 20%, sepertinya tidak buruk.
Selanjutnya, ROI mengacu pada ROI yang dimodifikasi. Contoh pusat perbelanjaan yang dimodifikasi tidak memperhitungkan kehadiran bagian variabel dalam bentuk bahan yang dapat sangat berbeda dari proyek ke proyek. Gambar tersebut menunjukkan berapa banyak laba yang mengandung omset layanan (jika tidak, menurut "nilai tambah"). Sebelum atau sesudah perpajakan tergantung pada apakah pajak termasuk dalam biaya standar. Penulis adalah pendukung inklusi, karena lebih jelas baginya.
Tetapi jika kita menganggur sisa 10, maka biaya menganggur yang kita bayarkan dari laba akan menjadi 50 unit dan total hasil bulanan akan –10 unit. Profitabilitas yang diharapkan dari periode tersebut akan –5%
Jika kita memuat 10 hari ini dengan nol proyek dengan harga jual 8 unit, maka tanpa menghasilkan apa pun selama 10 hari ini, kita akan mempertahankan laba dari 20 sebelumnya dan hasil untuk bulan itu masih akan menjadi 40 unit laba. Pengembalian yang diharapkan akan menjadi 14,3%. Lebih buruk, tapi masih bagus.
Tanpa batas
Jika bahkan nol pesanan tidak diambil dari kami, maka batas bawah pertama akan menjadi batas di mana kami akan keluar pada periode pelaporan di 0.
Kami memiliki 40 unit laba, selama 10 hari tersisa, kami mampu membakar maksimum 4 unit per hari. Dengan biaya normalisasi 8 unit, kami mendapatkan bahwa batas bawah harga jual selama 10 hari ini adalah 4 unit per proyek. Mereka masing-masing proyek akan mengkompensasi biaya variabel dan sedikit mengkompensasi konstanta. Akibatnya, kita akan keluar pada 0.
Jika kita akan menjual proyek selama lebih dari 4 unit selama 10 hari ini, misalnya, selama 5 atau 6, maka kita akan melindungi sebagian dari keuntungan yang diperoleh dalam 20 hari pertama. Misalkan kami menawarkan kepada pelanggan kami diskon jangka pendek "baru saja" sebesar 40% dengan pembayaran di muka atau sebagian besar di muka (ingat tentang kemungkinan piutang yang tidak dapat dibatalkan atau dibekukan) dan mengisi 10 hari ini dengan proyek masing-masing 6 unit. Pada masing-masing dari mereka, kami dibakar oleh 2 unit dan sebagai hasilnya, 20 unit laba keluar, yaitu 7,7% dari profitabilitas.
Mungkin ini tidak sekeren perkiraan 20%, tetapi jelas lebih baik dari –5% dalam hal downtime untuk mengantisipasi wesel normal.
Di sini perlu untuk membuat reservasi bahwa batas nol sulit dipahami, karena itu terus bergerak, dan yang sederhana jarang berkonsentrasi pada akhir periode pelaporan, jadi kami akan mengusulkan beberapa aturan yang disederhanakan.
Cara menghitung biaya riil proyek yang sedang berjalan kapan saja dalam periode pelaporan
Seringkali di tengah periode pelaporan ada keinginan untuk mencari tahu bagaimana keadaannya dengan biaya sebenarnya dari proyek yang sedang berjalan. Itu dapat dihitung dengan beban yang diketahui atau diperkirakan untuk periode ini sebagai berikut:
= * Kf + Kf = * / + 1
Sebagai contoh kami, dalam kasus downtime yang diperkirakan lengkap dalam 10 hari terakhir, akan ada:
= 10 / 30 = 0,333 = 1 - 0,333 = 0,667 = 5 / 8 = 0,625 Kf = 1,312 = 0 = 8 * 1,312 + 0 = 10,496 —> 10,5
Dengan harga jual 10 unit, kami kehilangan 0,5 unit untuk masing-masing dari 20 proyek yang dijual dalam kondisi seperti itu dan akibatnya, kehilangan 10 unit.
Batas harga minimum
Batas harga yang sangat minimum akan menjadi batas yang ditentukan oleh biaya variabel bahan proyek +. Dalam contoh ini, ini adalah 3 unit per proyek. Dalam kasus apa pun, kami membayar lebih dari 3 unit lebih banyak dari pada saat downtime dan lebih baik untuk berdiri diam daripada memuat produksi dengan proyek seperti itu, karena ketika Anda menganggur Anda mendapatkan slot mendesak gratis, dan ketika Anda melakukan proyek karbon sepenuhnya, slot ini sibuk. Ini dapat dibenarkan jika Anda membuat sampel atau pilot gratis kecil untuk mengambil proyek menguntungkan yang membayarnya.
Perhitungan pemrograman dalam mode otomatis
Probabilitas downtime secara berurutan
Mari kita bergerak sedikit dari kuda bulat menjadi kenyataan. Faktanya adalah yang sederhana tidak pernah berkonsentrasi pada akhir periode pelaporan, meskipun faktanya akan sangat nyaman. Ini didistribusikan dengan cara kacau tertentu. Tapi itu bisa diprediksi dengan akurasi yang cukup pada gilirannya pesanan dalam produksi, yang sudah terjual, tetapi belum dibuat. Kami akan tertarik dengan rasio panjang antrian dengan total volume yang mungkin untuk periode pelaporan. Misalnya, kami memiliki pesanan untuk 30 jam kerja pada tingkat 160, maka angka ini akan menjadi 30/160 * 100 = 18,75%.
Dengan menggunakan metode observasi sederhana, kita dapat menyimpulkan hubungan antara antrian dan kemungkinan downtime. Misalnya, untuk salah satu industri ternyata kira-kira seperti ini:
Pada gilirannya, Anda dapat menambahkan pada proyek-proyek yang, menurut penilaian Anda, harus segera beralih dari "negosiasi" ke "produksi", misalnya, di sini kami membuat jaringan saraf sederhana yang menentukan kemungkinan suatu proyek dijual berdasarkan perkiraan dan riwayat interaksi sebelumnya dengan klien, berdasarkan hal ini. perkiraan memperkirakan pemuatan periode berikutnya, secara umum, di tempat ini semuanya seperti biasa. Ini semua sangat individual dan dalam sejumlah besar kasus, kemungkinan downtime akan mendekati 0 bahkan dengan antrian minimum. Menurut pengamatan kami, semakin lama siklus penjualan, semakin tinggi garis antrian, dalam rincian yang diperlukan untuk mengambil tindakan ke bawah, dan bukan hanya harga.
Proyek apa yang menawarkan diskon
Ketika kami mengetahui kemungkinan downtime, Anda dapat memikirkan siapa dan diskon macam apa yang ingin kami tawarkan untuk mengisi kekosongan rencana yang mendekati kami. Saya tidak bisa memberi saran kepada siapa, tetapi apa yang bisa dihitung.
Prinsip umum: semakin tinggi kemungkinan downtime, semakin rendah profitabilitas kami pada saat ini.
Sekali lagi, ini adalah seluruh artikel tentang "kue panas", situasinya terus berubah dan diskon ini bersifat pribadi dan sangat sementara, mereka membayar jika klien merespon dengan cukup cepat. Oleh karena itu, target proyek untuk diskon akan menjadi proyek berukuran sedang, karena mereka dapat bereaksi lebih cepat dan mengandung nilai intelektual sesedikit mungkin, karena mereka cenderung tidak memiliki kesalahan dalam estimasi.
Unduh Harga
Ternyata begini: kita melihat bahwa kita memiliki antrian yang tidak mencukupi, kami menawarkan diskon pada proyek yang sesuai, ada sesuatu yang masuk, antrian diisi dan kemungkinan diskon berkurang secara dinamis. Sebut level harga ini "harga unduh."
Berikutnya - pesanan untuk 100.000 p. dan 2.000.000 p. akan memiliki pengembalian yang diharapkan berbeda pada mereka sendiri. Oleh karena itu, aturan tersebut diusulkan (Anda menentukan sendiri batas antrian):
Untuk mengotomatisasi ini dan mendapatkan nilai pada titik mana pun dalam interval, kami menggunakan hal ini: mereka mengambil nilai –100% untuk profitabilitas minimum di Y, maksimum + 50%, dan di X menunda nilai antrian. Kami menetapkan poin yang dipandu oleh aturan di atas, diperkirakan kami terima untuk kasus kami polinomial kubik dari bentuk:
Y() = 0.0183^3 - 0.8883x^2 + 16.7886 – 100 — .
Sekarang Y perlu dikoreksi dengan mk –100% di batas bawah, ini adalah konvensi. Oleh karena itu, kita perlu mengalikan Y negatif dengan faktor koreksi dari bagian variabel dari biaya.
Kfp = / 2 / Kfp = 8 / 2 / 3 = 1,333
Apa artinya ini: - profitabilitas 100% adalah kasus ketika harga jual 2 kali lebih rendah dari biaya. Itu adalah batas bawah untuk kasus-kasus ketika bagian biaya tetap dan variabel membagi biaya normal menjadi setengah. Dalam hal ini, koefisiennya adalah 1. Dalam kasus kami, bagian variabel kurang dari konstanta dan kita perlu menurunkan batas bawah sebanyak 1,333 kali.
Juga: mungkin grafik fungsi melanjutkan jalurnya bahkan setelah nilai atas antrian, dan profitabilitas harus tetap stabil - di sana Anda perlu batasan:
X > —> .
Untuk memperhitungkan perbedaan dalam profitabilitas yang diharapkan untuk proyek-proyek dengan volume layanan yang berbeda, kami menambahkan koefisien sederhana. Untuk kasus kami, seperti ini:
Kami ingin menjual proyek-proyek kecil itu per unit waktu kerja dengan harga lebih tinggi. Ini dipilih secara empiris berdasarkan pengalaman manajer atau berdasarkan statistik penjualan (yang lebih disukai).
Untuk membuat metode ini lebih brutal, kami juga memperkenalkan "koefisien otak" yang menentukan seberapa banyak proyek mengandung komponen intelektual dan mengoreksi margin keuntungan dari ini, tetapi ini benar-benar pekerjaan rumah.
Terhitung - menunjukkan
Dengan demikian memperoleh margin profitabilitas yang lebih rendah "berdasarkan beban", kami menyimpulkannya untuk manajer, pada saat yang sama, kami mempertimbangkan margin "profitabilitas nol" dan margin "profitabilitas negatif minimum". Dan dalam angka akhir, bersama dengan bahan dan PPN.
Adaptasi ke banyak proyek
Ketika Anda memiliki beberapa situs dan mereka memiliki beban yang berbeda, maka kemungkinan downtime berbeda dan biaya jam dan bagian biaya tetap kemungkinan akan sama. Dan proyek masuk dapat menggunakan situs-situs ini dengan cara yang berbeda (heterogen). Untuk kasus seperti itu, kami melakukan semua hal di atas untuk setiap situs, menentukan profitabilitasnya dengan memuat pada "momen saat ini", kemudian dikalikan dengan bagian dari biaya normalisasi situs ini dalam total biaya normalisasi proyek, tambahkan dan bagi dengan jumlah situs dalam proyek.
Ternyata seperti ini:
. « » = (._1 * _1 + ._2 * _2) / 2 ( ) — . — / () .
Apa artinya ini: bahwa jika ada dua bagian, satu di antaranya dimuat secara normal, dan yang kedua kosong, maka untuk proyek yang menggunakan kedua bagian dalam bagian yang sama, akan ditawarkan "harga pemuatan" yang lebih tinggi daripada untuk proyek yang hanya menggunakan bagian kedua (idle).
Kontrol nilai
Saya juga berjanji untuk berbicara tentang bagaimana mengontrol pergerakan dana apakah norma sudah ditetapkan dengan benar. Dianjurkan untuk melakukan ini dengan jumlah angka beberapa bulan, karena DDS tidak merata (misalnya, gaji untuk bulan sebelumnya dibayarkan pada bulan berikutnya) dan periode beberapa bulan akan mengkompensasi penyimpangan ini. Anda juga perlu menghapus biaya DDS dari transfer internal antar akun, dan operasi "optimisasi" lainnya.
Biaya perawatan aktual
Kami dari DDS perlu mendapatkan gambaran biaya mempertahankan produksi tanpa memperhitungkan biaya bahan yang dibeli untuk proyek tertentu. Jika Anda tidak memiliki laporan seperti itu, maka Anda tidak dapat membuat bagan akun yang besar, tetapi menambahkan uang yang dibayarkan kepada pemasok untuk bahan-bahan (biasanya lebih mudah ditemukan daripada yang lainnya) dan kurangi dari PPN.
Sekarang kami membandingkan jumlah masalah dalam harga biaya yang dinormalisasi dengan PPN untuk pemeliharaan perusahaan. Misalnya, kami memiliki 30 juta rubel. produksi dengan biaya normal dan 20 juta rubel pemeliharaan perusahaan oleh DDS untuk periode yang sama (lebih mudah untuk membandingkan di sini jika kita memasukkan pajak dalam harga biaya yang dinormalisasi). Dan sementara beban untuk periode tersebut sebesar 50% dari tarif yang direncanakan.
Bandingkan dengan norma
Kesimpulan apa yang dapat kita ambil dari contoh saat ini dan tindakan apa yang perlu kita ambil. Benar-benar, di sini biaya prima dinormalisasi berlebihan karena dua alasan.
Pertama: konten sebenarnya ~ 33% kurang dari yang direncanakan.
Kedua: beban untuk periode itu hanya 50%, yang berarti bahwa biaya riil harus lebih tinggi dari normalisasi, tetapi kenyataannya tidak demikian. Berapa persen lebih tinggi dapat diperkirakan dengan metode yang dijelaskan di tengah artikel.
Biasanya, perbedaan tersebut mengarah ke cerita ketika klien menolak proyek karena mereka menemukannya setengah harga dan secara objektif tahu bahwa tanpa kehilangan kualitas. Manajer bingung karena proyek dalam kasus ini benar-benar tidak menguntungkan, tetapi sebenarnya pesaing hanya dengan cermat menghitung semuanya (tidak selalu).
Sesuaikan norma
Apa yang harus dilakukan: jika jelas bahwa beban tipikal berbeda secara stabil dari norma yang dipilih - ubah norma.
Yang kedua adalah dengan hati-hati mempertimbangkan biaya pemeliharaan yang direncanakan, karena mungkin awalnya cadangan yang sangat besar diletakkan di sana.
Ketiga , mereka termasuk laba dalam pengeluaran. Ini dapat dilakukan dalam model lain, tetapi tidak dalam model ini. Dalam hal ini, laba adalah laba dan terpisah dari harga biaya yang dinormalisasi.
Kenapa hanya itu
Untuk menetapkan tolok ukur otomatis bagi para manajer yang tidak selalu memiliki kemampuan untuk membuat keputusan harga yang independen, dan situasi pasar membutuhkan kecepatan pengambilan keputusan yang lebih besar.