Halo, Habr!
Setelah beberapa kolega saya mengirim tautan ke artikel ini secara mandiri, saya pikir itu mungkin bermanfaat bagi mereka yang tidak bisa berbahasa Jerman. Oleh karena itu, saya membawa kepada Anda terjemahan dari artikel dari majalah CIO versi Jerman bertanggal 30 Desember 2019.
Milikmu
m_OO_mSepuluh alasan mengapa proyek ERP besar secara rutin terhenti. Spoiler: Sistem perencanaan perusahaan tidak ada hubungannya dengan itu.
LIDL, German Post (Deutsche Post), Deutsche Bank dan Otto: daftar proyek SAP yang gagal dalam masalah besar Jerman dapat dilanjutkan. Koki Liqui Moly, Ernst Prost, menyatakan dirinya tentang kegagalan proyek implementasi Microsoft AX di perusahaannya sebagai berikut: "Ini lebih buruk daripada Brexit, Trump dan perang dagang," ia membenci di Frankfurter Allgemeine Zeitung pada 10,07. 2019. Artinya, tidak masalah apa jenis sistem ERP yang kita bicarakan - bukan dia yang terutama yang harus disalahkan atas masalah yang muncul. Lebih mungkin bahwa proyek untuk mengimplementasikan Sistem Manajemen Perusahaan gagal karena salah satu alasan berikut ...
1. Kurangnya staf
Tidak ada Pengguna Utama dan ahli proses, atau mereka perlu dilatih terlebih dahulu dan diperkenalkan dengan tantangan baru dan tanggung jawab terkait. Sering kali penting untuk memperjelas peran apa yang mereka miliki dan apa misi mereka. Ini membutuhkan banyak waktu, dan harus dihabiskan - idealnya - sebelum memulai proyek, dan tidak di sepanjang jalan. Karena dalam kasus ini, sebenarnya, sudah terlambat. Jika proyek dimulai, tidak ada lagi waktu untuk anggota tim pelatihan, Anda tidak perlu membuang waktu.
Selain itu, perlu untuk tetap memperbarui kepala berbagai departemen perusahaan. Mereka harus tahu sejauh mana karyawan yang terlibat dalam proyek implementasi ERP terlibat dalam proyek ini, apakah mereka 100% sibuk di sana, atau bagaimana biaya waktu mereka bervariasi. Salah satu opsi mungkin: 80% pada awal proyek dalam tahap pembuatan konsep, kemudian 50% selama proses implementasi dan 100% untuk pengujian dan memulai. Penting bahwa semuanya jelas bagi semua orang mengenai hal ini, karena konflik atau kesalahpahaman sering muncul antara tim proyek dan departemen mengenai waktu yang dihabiskan.
2. Perusahaan tidak memiliki pengetahuan desain
Terlepas dari kenyataan bahwa informasi teoritis tentang manajemen proyek saat ini, sebagai suatu peraturan, ada di perusahaan, seringkali timbul kesulitan dalam berkomunikasi dengan manajer (top). Seringkali ada kekurangan “dewasa”, dan dengan itu keberanian dan keterbukaan, kemampuan untuk mengenali kesalahan dan melaporkan kesulitan pada tahap awal kemunculannya. Ada berbagai alasan untuk menyembunyikan masalah, salah satunya dapat dimengerti, tetapi tidak kondusif untuk mencapai tujuan - manajer proyek melihat kemungkinan naik tangga karier. Tidak ada yang mau tidak disukai dalam situasi ini. Seperti biasa, pernyataan "dijahit dalam tas tidak bisa disembunyikan" adalah benar. Mungkin masuk akal untuk menggunakan layanan pelatih untuk manajer proyek.
3. Pengguna membutuhkan perubahan, alih-alih berpegang pada standar
Ini klasik yang menyebabkan penundaan, meningkatnya kompleksitas, dan biaya. Bagaimana jika pengguna hanya tahu satu cara kerja - yang dia gunakan sebelumnya - dan ingin meninggalkan semuanya tidak berubah? Pembenaran standar: proses adalah fitur dari perusahaan (yang tanpanya perusahaan tidak akan pernah tumbuh dengan proporsi seperti itu) dan mengubah prosedur ini membawa risiko bahwa semuanya akan berhenti.
Di sisi lain: jika Anda mematuhi standar dan tidak memperhatikan keinginan pengguna, ada resistensi, yang dapat menyebabkan penghambatan yang disengaja dari implementasi ERP. Di sini penting untuk menunjukkan sensitivitas, kualitas seorang pemimpin yang baik, dan memiliki proses yang efisien untuk melakukan perubahan pada proyek (Manajemen Perubahan). Para pemimpin karyawan tersebut harus memahami bahwa itu adalah tanggung jawab mereka, mengambil posisi yang tepat dan dengan jelas menjelaskan apa yang harus dilakukan dan apa arti perubahan ini bagi pengguna ini.
4. Perencanaan tes sangat penting
Pengguna tidak memiliki cukup waktu untuk berkenalan dengan sistem baru yang cukup dalam, atau mereka tidak dapat menyelesaikan skenario pengujian. Direktori pengujian seringkali tidak ada sama sekali atau tidak memiliki fitur perangkat lunak yang penting. Ini mengarah pada fakta bahwa kesalahan tidak diperhatikan atau - bahkan jika mereka ditemukan - mereka tidak diperhatikan. Hasil tes sering tidak ditangkap, karena membutuhkan waktu. Akibatnya, fungsionalitas yang diperlukan tidak ada saat commissioning sistem.
Hal-hal yang tampaknya kecil ini, yang dengan demikian menghilang dari pandangan, dapat memiliki dampak besar pada proses secara keseluruhan. Jadi, misalnya, kesalahan dapat terjadi selama pengiriman barang karena kelalaian dalam proses bisnis. Untuk menghindari kesalahan seperti itu, penting, meskipun kompleksitas tinggi proyek ERP, jangan sampai melupakan detail kecil.
5. Pelatihan
Proses pembelajaran (karyawan - kira-kira Terjemahan) adalah adegan yang ideal untuk semua jenis drama. Kita mulai setidaknya dengan biaya, yang, dengan kebutuhan yang tinggi akan tenaga pelatihan, dapat dengan cepat menjadi sekadar transendental. Merencanakan dan mengoordinasikan pelatihan untuk beberapa ratus pengguna membutuhkan waktu sebanyak proses pembelajaran itu sendiri. Di mana mendapatkannya, kali ini? Dan bagaimana jika pelatihan tidak mengarah pada hasil yang diinginkan - kemampuan pengguna untuk bekerja secara efektif dengan sistem baru? Masalah-masalah ini sering diabaikan.
Menjadi jelas betapa pentingnya perencanaan yang tepat waktu dan pertukaran informasi tentang pelatihan itu, pertama-tama, karena manajer perlu memahami bahwa bawahan mereka tidak akan dapat memenuhi tugas biasa mereka selama pelatihan. Moral: siapa pun yang peduli tentang mengoordinasikan pembelajaran tepat waktu, tidur lebih nyenyak di malam hari.
6. Data master (Stammdaten)
Data master sering menyebabkan tragedi. Kualitas data master seringkali beberapa kali lipat lebih rendah dari yang diharapkan. Dalam kasus terburuk, mereka tidak ada sama sekali atau mereka menambah keberadaan mereka dalam program kantor atau sistem manajemen perusahaan lama. Data yang tidak lengkap dan ketinggalan jaman dipenuhi dengan duplikat, beberapa versi, dan hanya memperburuk kekacauan. Sebagian besar data master untuk ERP baru harus dihasilkan dari awal, karena tidak ada sama sekali.
Jika sampai sekarang tidak ada posisi yang bertanggung jawab atas data master di perusahaan, pengguna utama harus menangani topik ini dengan sangat intensif, dan sebagai hasilnya mereka akan memiliki lebih sedikit waktu untuk tugas-tugas langsung mereka. Kesimpulan: sangat penting untuk mengatasi masalah pengorganisasian data master pada tahap yang sangat awal, terutama sebelum dimulainya proyek. Harus ditetapkan dengan jelas siapa yang bertanggung jawab atas data master. Karena pekerjaan ini tidak terlalu dicintai, mencari orang baik untuk posisi seperti itu tidak mudah. Namun, mereka memainkan peran penting dalam keberhasilan seluruh proyek.
7. Strategi implementasi sistem ERP
Strategi implementasi tidak dipertimbangkan secara cukup rinci, dan masing-masing skenario tidak diperiksa untuk risiko. Seringkali ini mengarah pada pengenalan prinsip "big bang" (kami memulai semua proses sekaligus - kira-kira. Terjemahan), yang dalam kasus terburuk mengarah pada kelumpuhan perusahaan. Mungkin solusi yang lebih cerdas adalah menjalankan sistem baru di beberapa bagian. Benar, skenario seperti itu berbahaya karena arsitekturnya yang lebih kompleks dan kebutuhan untuk membuat antarmuka ke sistem yang lama, tetapi salah satu dari dua kejahatan harus dipilih. Meskipun demikian, analisis yang tidak hati-hati terhadap situasi dan tindakan yang salah dipahami mengarah pada strategi implementasi yang, setelah diteliti lebih dekat, bahkan menyebutnya sebagai bahasa yang tidak berubah.
8. Prioritas
Prioritas berubah. Proyek implementasi ERP dapat dengan cepat beralih ke tingkat kepentingan ke-2 atau ke-3 jika, misalnya, klien baru muncul atau pelanggan besar atau pemasok pergi, atau perusahaan berkembang melalui pembelian perusahaan baru. Peristiwa semacam itu langsung mengalihkan perhatian dari proyek, dan implementasi ERP jatuh ke dalam "kotak panjang" baik dari manajemen puncak dan pengguna utama. Ini tentu saja mengarah pada penundaan yang mereka tolak untuk mengakui sebagai fakta. Proyek ini diperlukan untuk melanjutkan "secara paralel" - sebagai suatu peraturan, ini berakhir dengan buruk.
Penundaan semacam ini membawa satu kelemahan lagi: semua peserta harus "kembali" ke proyek, yang, sebagai suatu peraturan, tidak menambah motivasi. Manajemen puncak perlu memahami bahwa mengubah prioritas sangat memengaruhi hasil proyek. Sumber daya tidak dapat dengan mudah ditransfer ke tugas lain. Sebaliknya, manajemen - untuk kepentingan perusahaan - harus bijak dan terutama hati-hati.
9. Ubah Proses
Apa yang disebut "Perubahan-komponen" dari suatu proyek sering dianggap remeh. Seringkali, implementasi ERP berada di bawah kategori "proyek TI". Ini adalah kesalahan, karena proyek membutuhkan partisipasi seluruh organisasi, karena ini tentang memperkenalkan - sebagian - proses dan prosedur yang sama sekali baru. Akibatnya, karyawan dan peran dapat berubah secara radikal. Dalam kasus terburuk, mereka tidak akan bekerja sama sekali - lalu bagaimana? Kita perlu membicarakan skenario ini. Tidak hanya manajemen dan pelatih (Coaching) yang terlibat di sini, tetapi juga serikat pekerja, yang juga perlu terhubung dengan diskusi tepat waktu.
10. Status Proyek
Nah, poin terakhir: sayangnya, seringkali tidak ada akhir proyek yang terlihat dengan pengalihan tanggung jawab ke departemen, tanda tangan manajemen puncak dan daftar kekurangan yang disepakati. Hanya dari dokumen tersebut menjadi jelas bahwa proyek telah selesai, dalam kondisi apa pada saat transfer ke operasi, apa yang masih harus dilakukan dan siapa yang bertanggung jawab untuk itu. Tugas-tugas ini tidak lagi relevan dengan proyek, departemen bertanggung jawab untuknya. Manajer dan anggota proyek kembali ke departemen mereka - atau menerima tugas baru.
Kesimpulan
Dari sepuluh poin ini menjadi sangat jelas bahwa implementasi ERP bukanlah proyek dari departemen teknologi informasi, itu adalah tugas untuk seluruh organisasi. Jika proyek seperti itu gagal, maka sistem itu tidak bisa disalahkan, tetapi apa yang terjadi di sekitarnya dalam konteks sepuluh poin yang disebutkan.
Saya berharap Anda memperhatikan poin-poin ini sebelum dimulainya proyek, sebagai akibatnya Anda akan menerima landasan yang kuat untuk keberhasilan penerapannya. Penting untuk mempersiapkan dengan baik dan benar, serta memiliki visi global untuk proyek semacam itu. Hanya itu yang memberi makna pada proyek, dan dengan itu muncul motivasi untuk melewati semua kesulitan dan membawa masalah tersebut ke Go Live yang sukses.