Kami sampai pada bagian akhir dari
serangkaian artikel di
buku Rainwater untuk pengembang yang bermutasi menjadi kepala departemen. Sejauh ini, sudah tentang bagaimana segala sesuatu harus ada di dunia yang ideal; sekarang saatnya untuk melihat bagaimana segala sesuatunya dalam realitas prosaic. Rainwater mencurahkan seluruh bab untuk menganalisis strategi jahat dan destruktif yang sering dipilih oleh para pemimpin pemula pada firasat - mengapa mereka muncul, apa yang mereka penuhi, dan, pada kenyataannya, bertindak jika Anda telah memulai jalan yang bengkok.
Bahkan, semua varietas pola destruktif yang tercantum dalam buku memiliki satu kesamaan - mereka menghambat kepemimpinan itu sendiri, menggantikannya dengan sesuatu yang lain. Seorang pemimpin yang jatuh ke ekstrem ini tidak lagi memenuhi fungsinya dan tim harus menggantinya, yang, sebagai suatu peraturan, mengarah pada menyelesaikan anarki dan hasil keseluruhan yang sangat menyedihkan. Produktivitas menurun, tujuan perusahaan dan pribadi tidak tercapai, kualitas produk memburuk. Pada saat yang sama, transisi dari keputusan buruk episodik ke gaya kepemimpinan yang salah secara global biasanya berlangsung dengan lancar: pertama, techlide beralih ke pola negatif yang diperlukan, karena tidak melihat cara lain, kemudian berulang dan akhirnya menjadi norma baru.
Membangun nomenklatur pendekatan yang gagal, penulis dalam segala hal menekankan gradualness yang dengannya gaya kepemimpinan yang tidak efektif terbentuk. Jarang ada orang yang menyerang dengan keras bahkan sejak awal - pemimpin mengembangkan gaya eklektik, di mana ada tempat untuk ide-ide bagus dan gerakan yang salah dan seiring waktu beberapa dari mereka mulai menang. Tujuan utama dari klasifikasi yang diusulkan adalah untuk memberi para pemula gagasan tentang apa yang sebenarnya perlu Anda tangkap sendiri, sampai menjadi kebiasaan. Tujuan sampingan adalah untuk memahami apa yang mendorong para pemimpin lain (termasuk mereka yang lebih tinggi dalam rantai makanan) ketika mereka masuk ke dalam pola negatif, dan bagaimana cara terbaik untuk berkomunikasi dengan mereka untuk menetralisir hal negatif ini. Ngomong-ngomong, apa yang penulis kategorikan tidak sarankan lakukan adalah mencoba membuka mata rekan-rekan dan atasan di tempat mereka dalam klasifikasi dengan kutipan dari buku. Ini tidak pernah meyakinkan siapa pun, tetapi hanya merusak hubungan dan mempersulit hidup.
Jadi, di bawah ini kami memberikan daftar ciri-ciri populer dari bencana teknis, yang disusun Rainwater berdasarkan hasil pengamatan banyak tim. Masing-masing dijelaskan sesuai dengan templat berikut: uraian singkat dan variasi, esensi masalah, konsekuensi bagi tim, solusi (untuk pemimpin teknis), gaya komunikasi yang direkomendasikan (untuk orang lain).
Sipir kecil
Mungkin dosa besar para eksekutif di TI. Pengawas mengambil frasa umum “Apakah Anda ingin itu dilakukan dengan baik - lakukan sendiri” untuk moto dan mencoba untuk mengambil bagian aktif dalam semua tugas yang dilakukan bawahan, yang mengganggu mereka dan diri mereka sendiri. Bahkan mendelegasikan tugas secara formal, ia masih tidak pernah meninggalkan karyawan "sendirian" dengan pekerjaan, terus-menerus mengganggu proses dengan instruksi, pemeriksaan yang mengganggu dan persyaratan baru yang tak ada habisnya.
Mungkin ada beberapa alasan yang mendasari perilaku ini. Pertama, beberapa techlide sangat yakin bahwa tidak ada seorang pun di departemen yang dapat mengatasinya dengan lebih baik (terutama dalam kasus-kasus yang diabaikan - kecuali untuk mereka). The Rainwater memberikan nama kode "tahu segalanya" untuk perwakilan tipe seperti itu dan, mengingat bahwa para pemimpin tim teknis sering menominasikan mereka yang telah menunjukkan diri mereka sebagai programmer yang berbakat, tidak ada alasan untuk terkejut dengan kemahahadiran mereka. Selain orang yang tahu segalanya, ada juga "orang lalim" yang mencoba membangun kediktatoran teknologi: mereka secara ketat meresepkan metode spesifik untuk menyelesaikan masalah, menolak segala upaya berpikir mandiri. Suasana di tim "lalim" biasanya diracuni oleh tekanan konstannya - semua orang hanya memikirkan apa yang disukai atau tidak disukai bos, sementara kepentingan produk berjalan di pinggir jalan. Akhirnya, para pendatang baru sering kehilangan cara-cara tirani, tetapi takut panik akan kegagalan, sering jatuh ke dalam kecenderungan untuk perwalian yang berlebihan. Dengan campur tangan mereka, mereka berusaha untuk meminimalkan risiko bahwa sesuatu akan lepas kendali dan merusak seluruh proyek.
Konsekuensi: kontrol kecil - pedang bermata dua. Di satu sisi, ia membunuh motivasi bawahannya untuk berinvestasi secara profesional dan emosional. Karena kehadiran bos yang terus-menerus di antara mereka dan tugas itu, mereka tidak merasakan keterlibatan dalam keberhasilan atau kegagalan proyek, dan kesadaran bahwa mereka dianggap tidak mampu melakukan pekerjaan independen semakin membuat mereka semakin basah. Di sisi lain, pemimpin sendiri pada akhirnya mencapai batas produktivitasnya. Satu orang tidak dapat mengemban seluruh departemen - bahkan tugas manajerial sehari-hari mulai menderita, dan tangan pengawas tidak akan pernah mencapai kepemimpinan teknis yang disebutkan sebelumnya.
Cara untuk memecahkan: kuncinya terletak pada latar belakang psikologis yang mendorong Anda ke gaya perilaku yang sama. Jika Anda rentan terhadap kemahatahuan, cobalah untuk melihat segala sesuatu secara objektif. Apakah pengembang Anda benar-benar tidak kompeten sehingga mereka tidak dapat melakukan apa pun tanpa bantuan Anda? Jika Anda serius berpikir demikian, maka sudah saatnya merekrut staf baru. Jika tidak, biarkan orang bekerja dengan tenang. Selain itu, terkadang tidak ada salahnya untuk mengingatkan diri sendiri bahwa seorang sarjana dari pemrograman adalah makhluk mitos. Volume pengetahuan tumbuh begitu pesat sehingga mustahil untuk sama-sama memahami segalanya. Ketika Anda melihat lebih dekat, Anda mungkin menemukan bahwa karyawan lain lebih berpengetahuan di beberapa bidang yang Anda tidak kenal.
Jika Anda didorong oleh ketakutan akan kegagalan, Anda harus secara serius merevisi harapan Anda dan membiasakan diri dengan gagasan bahwa kegagalan tidak bisa dihindari dan tidak mungkin untuk aman dari mereka. Terima tesis ini sebagai aksioma - persepsi semacam itu akan membantu menyeimbangkan gaya kerja.
Jika Anda menemukan dalam diri Anda ciri-ciri "lalim" yang mencari kontrol total secara tidak rasional, dan bukan berdasarkan perkiraan dan alasan apa pun, maka semuanya akan menjadi lebih rumit. Anda memiliki pekerjaan yang panjang dan melelahkan untuk membangun hubungan saling percaya dengan bawahan - atau lebih tepatnya, mengembangkan kemampuan untuk memercayai mereka dalam diri Anda. Proses ini akan multi-tahap. Untuk memulainya, rumuskan rencana minimum - beri setiap orang tugas kecil, tidak terlalu penting dan berikan kesempatan untuk mengatasinya sendiri. Kemudian, berdasarkan hasil, perluas zona inviolability ini. Semakin mandiri pengembang dalam pekerjaan mereka, semakin sedikit mereka akan membutuhkan pengawasan Anda, semakin Anda mempercayai mereka dan semakin populer mereka akan merasa.
Gaya komunikasi yang disarankan: jika Anda bekerja di bawah pengawasan sipir, Anda memiliki dua cara - dengan jiwa yang tenang, biarkan dia mengambil segalanya untuk dirinya sendiri atau membuktikan bahwa Anda sendiri cocok untuk sesuatu. Dalam kasus yang sangat parah, Anda mungkin tidak memiliki kesempatan untuk membuktikan diri, tetapi situasi seperti itu masih jarang. Karena Anda telah direkrut untuk melakukan fungsi-fungsi tertentu, Anda akan mendapatkan setidaknya satu kesempatan untuk menunjukkan kapasitas hukum Anda. Segera setelah pemimpin menetapkan tugas untuk Anda, lakukan segala upaya untuk menyelesaikannya lebih baik daripada yang ia harapkan. Kebanyakan eksekutif yang mempraktikkan bangsal kecil memperhatikan hasil yang luar biasa. Mereka diperbudak oleh ketakutan akan kegagalan, tetapi jika Anda berhasil membiasakan mereka untuk sukses, ketakutan akan sedikit demi sedikit menghilang.
Pemimpin yang tidak terorganisir
Dikenal sebagai gouging. Orang mendapat kesan bahwa, pada prinsipnya, mereka melayang di suatu tempat yang jauh dari pekerjaan dan, pada prinsipnya, tidak mau menerima tanggung jawab atas apa yang terjadi di tim. Faktanya, semuanya biasanya sedikit lebih rumit: kemalangan techlide adalah "kurangnya pemahaman" tidak sepenuhnya mengabaikan nasib bawahan dan proyek - mereka hanya memiliki semacam blok yang mencegah mereka dari melakukan fungsi mereka dengan benar dan membuat kesan yang lebih menguntungkan. Secara umum, ini adalah karakter yang sangat beraneka ragam dengan berbagai motivasi intrinsik, tetapi penulis mengidentifikasi beberapa variasi yang sangat umum.
Variasi "Scarlett O'Hara" adalah mereka yang terlalu dijiwai dengan moto pahlawan wanita eponymous: "Saya akan memikirkannya besok", dan membuatnya menahan diri dari semua aktivitas profesional saya. Titik lemah mereka adalah ketidakmampuan untuk membuat keputusan tepat waktu; sebagai aturan, karena perasaan bahwa mereka tidak berpengalaman dalam masalah ini, atau takut memilih tidak apa yang dibutuhkan. Akibatnya, orang lain membuat keputusan untuk mereka, atau, lebih buruk lagi, seluruh situasi menggantung di udara sampai memiliki konsekuensi serius.
Adapun tipe "pemula", semuanya dikatakan dalam satu nama. Ketika tampaknya dari luar bahwa "pendatang baru" sama sekali tidak memikirkan apa-apa, kemungkinan besar ia mencoba memikirkan semuanya sekaligus - pengalaman membuat sulit untuk mencari tahu apa yang harus diprioritaskan dan apa yang harus pergi nanti. Semua tugas tampaknya sama pentingnya dan kompleks baginya, dan itu semua berakhir dengan fakta bahwa ia terperosok dalam hal administratif, membiarkan aspek strategis penting melayang.
Spesies ketiga, "sementara", jauh lebih beracun. Tidak seperti tipe-tipe sebelumnya, “pekerja sementara” pada prinsipnya tidak tertarik melakukan pekerjaan teknis dengan baik - mereka menganggapnya hanya sebagai tahap transisi dari karir mereka dan berharap untuk keluar dengan upaya minimal. Mereka biasanya tidak berada untuk mempelajari fitur-fitur tim dan proyek, dan keputusan dibuat dari suara orang lain, menarik informasi dari karyawan yang kompeten. Yang paling menyedihkan, "pekerja sementara" itu mungkin, terlepas dari semua ambisinya dan namanya, terjebak dalam posisinya saat ini untuk waktu yang lama - ironisnya, kelalaian dalam memenuhi tugasnya saat ini akan menghambat kemajuan.
Konsekuensi: jelas dan sedih. Dengan ketidakmampuan mereka untuk mengendalikan situasi dan bertindak, para pemimpin yang tidak terorganisir melanggar tenggat waktu, menciptakan kebuntuan, membawa kekacauan pada proses dan kebingungan dalam jiwa bawahan.
Cara untuk memecahkan: mudah untuk memperhatikan bahwa masalah utama dari jenis ini - ketidakpastian dan pemahaman yang buruk tentang spesifik pekerjaan - mudah diperbaiki dengan akumulasi pengalaman yang sederhana. Agar tidak menunggu sampai hal ini terjadi dengan sendirinya, penulis menyarankan sekali lagi untuk membaca bagian-bagian buku yang dikhususkan untuk dasar-dasar kegiatan organisasi. Jika pengalaman kurang jelas tidak bisa membenarkan Anda dan, bagaimanapun, Anda menemukan diri Anda pada kelalaian dan disorganisasi paksa - ini adalah kesempatan untuk berhati-hati. Mungkin alasannya terletak pada kelelahan sederhana dan Anda harus keluar dari bisnis untuk waktu yang singkat untuk "mengisi ulang baterai".
Gaya komunikasi yang disarankan: bagi mereka yang cukup beruntung untuk berada di tim dengan "kurangnya perebutan", penulis menyarankan untuk mencoba menjadi variasi moderat dari "penjaga kecil" sendiri. Manfaatkan kebebasan yang diberikan oleh kelambanan bos Anda - setel tugas untuk diri Anda sendiri, jika Anda melihat ada sesuatu yang harus dilakukan dengan segera, tarik perhatian umum ke masalah jika pemimpin mereka telah menghilangkannya, dan tawarkan solusi yang masuk akal, secara umum, ambil inisiatif. Dalam kasus terbaik, semuanya dapat berakhir dengan promosi untuk Anda, paling buruk - setidaknya menyelamatkan saraf dan reputasi departemen asli Anda.
Genius tidak ada di tempat
Dalam sinopsis ini dan bagian lain dari sinopsis, kami telah berulang kali menyebutkan fakta bahwa di sektor TI sering ada substitusi konsep - pengembang yang brilian disalahartikan sebagai pemimpin yang menjanjikan. Ini penuh dengan banyak masalah, dan salah satunya adalah penampilan para genius yang tidak pada tempatnya. Para pemimpin ini dengan jujur mencoba bekerja untuk kebaikan tim, tetapi pada saat yang sama mereka terus berpikir dalam kerangka sebelumnya, tidak menyadari bahwa situasi mereka telah banyak berubah. "Geniuses" berusaha untuk memecahkan masalah organisasi, melewati pekerjaan dengan sumber daya manusia (yang mereka tidak tertarik), melalui teknologi. Sangat sering hal ini menghasilkan pengenalan aktif skema seragam, tumpukan dan templat, yang konon cocok untuk produk dan tugas apa pun. Sedemikian sederhana, para pemimpin ini ingin berbagi keahlian mereka dengan bawahan tanpa perlu melatih mereka secara langsung.
Biasanya sangat sulit untuk membangun dialog yang konstruktif dengan "jenius". Di bidang teknologi, ia benar-benar berada di atas kuda dan tidak dapat diperdebatkan, ia hanya mengabaikan aspek administratif dari keputusannya sendiri, memperlakukan mereka sebagai sesuatu yang tidak pantas mendapatkan perhatian. Akibatnya, tim itu sendiri membentuk semacam kediktatoran teknokratis dari satu orang, yang keputusannya (seringkali tidak praktis) tidak ditinjau.
Di atas segalanya, terlepas dari kekurangan ini, petunjuk semacam itu sering kali memiliki kepercayaan besar dari bos mereka, yang tahu kemampuan teknik mereka dan terus menganggap sempurna hanya karena kesalahan.
Konsekuensi: ketika memperkenalkan templat mereka, "genius" biasanya tidak mempertimbangkan pertimbangan alokasi sumber daya yang masuk akal. Akibatnya, pekerjaan dilakukan secara tidak rasional - misalnya, tim dipaksa untuk tetap pada skema besar yang tidak perlu, bahkan dalam proyek-proyek kecil di mana tidak diperlukan. Perkembangan teknologi baru lambat - tipe ini iri dengan tumpukannya. Kehilangan hak suara dalam diskusi produk, pengembang merasa seperti boneka di pesta dansa, di mana tidak ada yang benar-benar bergantung.
Cara untuk memecahkan: langkah pertama dan utama untuk mengatasi masalah di sini adalah kesadaran dan penerimaan fakta bahwa masalahnya adalah. "Jenius" harus diilhami oleh gagasan bahwa manusia tidak kalah pentingnya dari teknologi, dan tanggung jawabnya sekarang juga mencakup aspek-aspek organisasi murni yang ia gunakan untuk mempertimbangkan keributan tikus - misalnya, alokasi sumber daya dan komunikasi. Ketika kesadaran ini datang, prioritas akan mulai bergeser dan seimbang.
Gaya komunikasi yang disarankan: baik atau buruk, tetapi satu-satunya cara yang diketahui untuk bertahan dalam tim "jenius" adalah meningkatkan tingkat pengetahuan mereka dan tidak membiarkannya lupa bahwa orang lain juga terkadang menghasilkan ide-ide bagus. Jika tim yang kuat yang mampu berbicara bahasanya dipilih dari pemimpin seperti itu, ini dapat memuluskan kekurangan gayanya. Selain itu, bagi mereka yang lebih tinggi dan percaya diri dalam fleksibilitas mereka, ada pilihan lain. Penulis lebih dari sekali atau dua kali bertemu tandem yang aneh, yang terdiri dari seorang "jenius" dan asisten administrasi, yang mengisi kekosongan dalam aktivitas bos dan bertindak sebagai perantara dalam komunikasi dengan tim. Kombinasi itu, tentu saja, sangat berisiko, tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman nyata, kadang-kadang berhasil.
Tuan yang gelap
Seperti "sementara", "penguasa gelap" menempatkan ambisinya sendiri di atas segalanya, tetapi, tidak seperti "sementara", ia berpandangan jauh ke depan dan bijaksana. Pada awalnya, bahkan mungkin menyenangkan untuk bekerja di bawah kepemimpinannya - para pemimpin membangun kerajaan mereka, sebagai suatu peraturan, pada awalnya mencoba untuk memenangkan bantuan karyawan dengan kepemimpinan yang baik dan segala macam "barang". Namun, sedikit demi sedikit tim menemukan dirinya terlibat dalam perang perang dengan para pemimpin, tim atau departemen lain, dan kemudian prioritas sebenarnya dari "tuan" terungkap. Tujuan utama untuk sifat ini adalah untuk mempertahankan posisi mereka atau naik lebih tinggi, dan semua tindakannya, dari distribusi tugas ke pilihan tumpukan, lebih rendah dari itu. Kebutuhan untuk menghasilkan produk yang baik membuatnya khawatir di tempat kedua.
Rainwater mencatat bahwa tipe ini dapat dianggap garis batas dalam arti: ambisi tidak beracun dalam dirinya sendiri, dan bahkan "berdaulat" yang paling mementingkan diri sendiri dapat tetap menjadi pemimpin yang baik sampai kebijakannya bertentangan dengan kepentingan kepentingan bersama. Di sini Anda perlu melihat suasana umum di tim dan melacak tanda-tanda kultus kepribadian yang muncul. Apakah pluralisme pendapat diperbolehkan di departemen, atau apakah orang takut untuk mempertahankan sudut pandang mereka agar tidak jatuh ke pendapat yang tidak menyenangkan? Bagaimana insentif didistribusikan (uang, peluang, peralatan bagus) - berdasarkan prestasi nyata dan kebutuhan atau secara sewenang-wenang? Apa yang dihargai lebih tinggi - produktivitas atau loyalitas kepada pemimpin? Apakah tim lain tampil sebagai musuh yang harus Anda lawan dan intrik?
Konsekuensi: bahaya dari pendekatan ini terletak pada kenyataan bahwa, sebagaimana diperlukan, apa pun dapat dikorbankan untuk ambisi "penguasa" - hubungan orang-orang di departemen, ide-ide bagus untuk implementasi teknis, tujuan strategis seluruh perusahaan, bahkan karyawan berbakat. Ketika semuanya berputar di sekitar kepentingan pribadi satu orang, suasana dalam tim menjadi tidak sehat, dan kondisi untuk pekerjaan produktif dihancurkan.
Cara untuk memecahkan: seperti yang telah disebutkan, pengembang tidak boleh menyerah ambisi sama sekali - ini adalah motivator yang kuat dan keinginan manusia murni untuk mendapatkan pengakuan untuk pekerjaan yang baik. Tetapi jika Anda tahu kecenderungan untuk berkarir dan berkompetisi, Anda harus terus-menerus mengendalikannya. Pantau diri Anda dengan cermat dan evaluasi secara kritis keputusan Anda sendiri agar tidak ketinggalan momen transisi ke sisi Kegelapan.
Gaya komunikasi yang disarankan: kami akan jujur, jika "penguasa gelap" mendominasi Anda, Anda praktis tidak memiliki kesempatan untuk membuat perbedaan serius. Bahkan, Anda hanya bisa memutuskan sendiri apakah Anda siap untuk tetap berada di tim, sadar akan semua risiko. Mungkin itu sangat berharga - beberapa pemimpin seperti ini tetap berada dalam "remisi" selama bertahun-tahun sampai mereka memasuki fase aktif membangun kerajaan mereka. Jika Anda memutuskan untuk tetap, saran utama penulis adalah bermain dengan jujur dan menjauh dari intrik. Ini tidak hanya etis, tetapi juga memberi Anda lebih banyak keamanan dalam jangka panjang - "penguasa" jauh dari selalu memenangkan perang tanpa timbal.
Jadi, kami telah menganalisis sejumlah pola manajerial negatif yang merusak kehidupan seluruh tim, dan memastikan bahwa mereka didasarkan pada hal-hal sederhana dan benar-benar tidak berbahaya - takut kesalahan, percaya pada kemampuan seseorang, ambisius, sikap serius untuk bekerja. Ini sekali lagi menunjukkan sejauh mana tidak ada dari kita yang aman dari praktik-praktik jahat dan betapa pentingnya merefleksikan gaya kepemimpinan kita dari waktu ke waktu.