Perubahan organisasi memiliki dua masalah utama - untuk memulai dan tidak berhenti. Dan anehnya, tidak berhenti lebih sulit daripada memulai.
Sulit untuk memulai jika perubahannya direncanakan besar. Masalah ini diselesaikan dengan sederhana - Anda harus mulai sedikit, berkeping-keping. Untuk para ahli, saya ingatkan Anda - ini disebut lincah, dan juga - gagal cepat, gagal murah. Dia mengambil langkah kecil, menghargainya, membuangnya atau meninggalkannya, dan kamu lakukan yang berikutnya. Saya akan memberi tahu orang-orang dengan pendidikan yang lebih serius bahwa ini adalah siklus dangkal Deming, dan bukan fiksi hipster yang modis.
Namun kemudian perubahan itu memudar. Antusiasme menghilang, langkah-langkah baru tidak dibuat, dan bahkan tidak ditemukan. Secara bertahap, perubahan yang dilakukan juga dibatalkan. Dan semuanya kembali ke titik awal.
Menurut pengamatan saya, "melempar" hampir selalu terjadi di bulan kedua.
Dari kehidupan pabrik, saya ingat bahwa sampah yang sama terjadi di sana. Bulan pertama adalah e-gay, semua orang berlarian, rewel, memberikan efisiensi, antusiasme dengan air mancur, "nah sekarang semuanya akan berbeda!".
Dan di bulan kedua, kegagalan hampir selalu terjadi. Indikator terus meluncur ke bawah ke nilai sebelumnya. Antusiasme memudar, kelelahan terjadi, semua orang bersumpah, bersumpah, dan dengan suara bulat meninggalkan perubahan yang dimulai. Untuk menyenangkan para kritikus dan pengamat. Tentu saja, penggagas perubahan, selanjutnya, tidak lagi berurusan dengan omong kosong seperti itu.
Ini adalah kutukan bulan kedua. Karena dia, perubahan berhenti. Tapi, hal terburuknya, para peserta perubahan tidak hanya menolak apa yang mereka lakukan di bulan pertama, tetapi juga secara umum gagasan tentang perubahan apa pun. Sampai-sampai mereka bergabung dengan jajaran kritik dan pengamat ("Saya tidak berhasil, maka Anda tidak boleh melangkah terlalu jauh»).
Bahkan, tidak ada kutukan jika Anda menaruhnya di rak. Ayo kita coba.
Pertama, dari mana datangnya bulan? Semuanya klise di sini - sebagian besar perusahaan memiliki pelaporan bulanan tradisional. Tujuan dari perubahan diatur selama satu bulan ("bulan ini kami membutuhkan ..."). Mudah untuk diatasi - untuk bekerja selama berminggu-minggu (kami lakukan di pabrik), selama beberapa dekade (jadi satu pabrik yang akrab bekerja), atau menggunakan sprint dengan panjang yang sesuai.
Yang kedua adalah awal dari perubahan "dengan tangan". Pada bulan pertama, proses, sistem, alat belum berbaris. Semuanya dilakukan dengan berjalan kaki, dengan cepat, dengan metode paling sederhana, "ayolah, ayolah," dll. Hasilnya cepat, tetapi tidak sistemik. Perestroika nyata belum terjadi, semua orang hanya meremas gulungan dan berlari ke garis finish.
Bulan kedua datang kesadaran bahwa berjalan dengan gulungan terkompresi tidak nyaman. Saya ingin sistematisitas, ketertiban, kejelasan, dan transparansi. Apalagi saya ingin semuanya. Inisiator perubahan lelah berjalan di sabun, melakukan manajemen mikro, melacak semua tugas dan memantul karena penyimpangan. Orang-orang bosan dengan perubahan terus-menerus tentu saja, aturan perubahan harian, tekanan konstan dan mendesak.
Ketiga - beberapa metode bulan pertama harus dibuang. Sayangnya, ini sering merupakan metode yang memberikan peningkatan substansial pada hasilnya. Dalam jangka pendek, mereka efektif, tetapi tidak mungkin untuk menggunakannya secara berkelanjutan.
Itu semua menambah kutukan bulan kedua. Ada pilihan: terus berlari dengan penusuk di belakang, atau berhenti, pikirkan, dan atur kegiatan. Mudah menebak apa yang dipilih orang.
Tapi di sini gangguan baru terjadi - ternyata mengorganisir pengalaman berlari dengan hambatan tidak begitu sederhana. Itu satu hal untuk menggambar proses yang memberikan efisiensi. Sangat berbeda untuk
menjadi proses ini sendiri. Ini sering disebut sebagai "terbenam dalam manajemen operasional."
Saat Anda berlari dan mengenai bagian belakang kepala, semuanya bekerja. Segera setelah Anda pergi berlibur, atau duduk untuk beristirahat, orang-orang berhenti bekerja dengan pengembalian yang sama. Karena tidak ada proses, instruksi, metodologi, cara bertindak. Hanya ada Anda dengan tamparan, bujukan, dan bantuan Anda.
Dan apa yang harus dilakukan? Anggap kutukan bulan kedua sebagai kejahatan yang tak terhindarkan. Tentu saja, cobalah untuk tidak gagal, atau gagal tidak terlalu banyak.
Tetapi yang utama adalah mengubah pengalaman bulan pertama menjadi sebuah sistem. Bulan pertama diperlukan untuk ini - percobaan, pengujian hipotesis, lincah yang sama dan gagal cepat, gagal murah. Tujuannya adalah untuk dengan cepat memahami metode mana yang berfungsi dan mana yang tidak. Jangan menghabiskan banyak waktu dan uang untuk otomatisasi, sarana teknis, percakapan. Buat gips, gambar proses yang bisa dikerjakan.
Dan di bulan kedua mengubahnya menjadi sebuah sistem. Tanpa khawatir dengan fakta bahwa hasilnya akan melorot.
Benar, ada juga sisi kedua - pelanggan perubahan. Anda agak mengerti bahwa pada bulan kedua akan ada kegagalan, Anda harus memperbaiki semuanya dan meletakkannya di atas rel. Dan pelanggan tidak tahu dan membutuhkan pertumbuhan baru.
Biarkan mereka pelanggan membaca teks ini. Jika mereka menginginkan hasil instan dan kerugian tinggi, mereka akan terus menekan Anda. Jika mereka menginginkan pertumbuhan berkelanjutan, mereka akan memberi Anda waktu untuk mensistematisasikan perubahan.
Benar, jangan lupa bahwa kutukan bulan ketiga tidak ada.