"- Tolong beritahu aku, kemana aku harus pergi dari sini?" "Kemana kamu ingin pergi?" - kucing itu menjawab. "Aku tidak peduli ..." kata Alice. "Maka tidak masalah ke mana harus pergi," kata si Kucing. "(C)" Alice in Wonderland "Produktivitas tenaga kerja rendah di Rusia
Saya pikir Anda yang pernah ke Yunani tidak akan pernah setuju bahwa orang Yunani bekerja lebih baik daripada orang Rusia. Namun demikian, menurut studi oleh Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD), Rusia dengan indikator produktivitas tenaga kerjanya $ 26,5 per jam lebih rendah daripada semua negara OECD (pada dasarnya semua negara maju), termasuk Yunani, kecuali Meksiko, di mana $ 21. 6. Rata-rata OECD adalah $ 54,8, dan para pemimpin - Irlandia dan Luksemburg - $ 99 per jam.
Indikator-indikator ini tidak berarti bahwa Rusia bekerja sedikit, tetapi mereka bekerja secara tidak efisien. Ini tentang rendahnya efisiensi organisasi dan manajemen tenaga kerja. Biasanya, di antara alasan utama adalah rendahnya kualifikasi manajer Rusia, sistem legislatif yang kaku dan bahkan iklim yang keras. Semua alasan ini penting, tetapi ada satu lagi yang hampir tidak pernah disebutkan - prevalensi jenis budaya "merah" dalam bisnis Rusia.
Bagi mereka yang tidak terbiasa dengan apa perbedaan budaya warna, saya menyisipkan gambar dengan garis besar umum untuk pengantar singkat. Anda juga dapat membaca artikel indah
@ Mark Rozin tentang hal ini (
“Bepergian dalam Spiral 2.0” ) jika Anda ingin menggali sedikit lebih dalam.
Sayangnya, tanpa menyadari masalah budaya perusahaan tingkat rendah, tidak mungkin untuk memecahkan satu masalah sistemik efisiensi bisnis. Inilah tepatnya kutipan dari karya abadi Lewis Carroll di awal artikel: jika Anda tidak tahu apa masalah Anda, maka Anda tidak bisa menyelesaikannya. Jika Anda tidak tahu ke mana harus pergi, ke mana pun Anda pergi, tidak akan ada hasil.
Apa itu budaya perusahaan "merah" dan mengapa itu buruk?
Sangat sering, ketika menggambarkan jenis-jenis budaya perusahaan, konsultan membuat reservasi bahwa tidak ada budaya perusahaan yang buruk dan budaya apa pun bisa efektif tergantung pada konteksnya.
Terlepas dari kenyataan bahwa, murni secara formal, mereka benar, reservasi ini, sayangnya, memiliki dampak negatif pada manajer yang pertama kali berkenalan dengan konsep dinamika Spiral. Menurut pendapat saya, reservasi ini mirip dengan artikel medis tentang manfaat alkohol. Seorang pecandu alkohol tidak mendengar kata-kata "dengan konsumsi sedang," semua yang ia dengar adalah "Alkohol itu baik." Juga, banyak pemimpin dalam reservasi tentang kegunaan dari semua jenis budaya hanya mendengar kata-kata “Semuanya baik-baik saja dengan saya. Tidak perlu berubah. "
Masalahnya adalah bahwa "budaya kekuasaan" yang baik dalam peperangan atau dalam masyarakat feodal benar-benar tidak efektif di era digitalisasi, meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan dan transisi dari persaingan dengan kualitas produk ke persaingan dengan kualitas tim.
Apa itu budaya "merah" secara umum? Saya memberikan definisi singkat di bawah ini:
Budaya "Merah" - "Budaya kekuasaan." Prinsip: "Yang kuat selalu benar", "Aku bosnya, kamu bodoh", dll. Pemimpin dalam perusahaan menjadi pemimpin yang paling kuat, tangguh, dan otoriter - dalam bahasa biologi, "alpha male." Dia mengambil otoritas maksimum dan memaksa orang lain untuk mengikutinya, apalagi, keputusannya kadang-kadang bersifat sewenang-wenang. Jawaban atas pertanyaan tentang alasan keputusan ini atau itu di sini paling sering terdengar seperti ini: "Karena saya mengatakan itu." Sisanya lebih rendah dari pemimpin, dan pada tingkat mereka meniru perilakunya. Sistem manajemen terkemuka (jika bukan satu-satunya) adalah perintah langsung, menyiratkan kepatuhan yang tidak perlu dipertanyakan. ”
Dalam kerangka budaya perusahaan "merah", model manajemen hirarki direktif klasik selalu digunakan untuk manajemen bisnis:
Beberapa kelemahan budaya perusahaan tercantum dalam gambar di atas, tetapi dua yang paling berbahaya bagi kinerja perusahaan adalah dua:
1) Kekuatan sebagai nilai inti
2) Inisiatif staf yang rendah
Mari kita lihat dua faktor ini secara lebih rinci.
Yang pertama adalah "Kekuatan sebagai nilai utama." Anda tidak akan pernah mendengarnya di rapat atau komunikasi resmi perusahaan, tetapi topik kekuasaan dalam organisasi seperti itu selalu yang utama. Keputusan bisnis dibuat bukan melalui prisma keefektifannya, tetapi melalui prisma kepengarangan - gagasan bos akan selalu diakui sebagai lebih berharga daripada gagasan bawahan. Betapapun berharganya ide itu untuk efisiensi dan profitabilitas bisnis, pertama-tama ia akan diperiksa melalui prisma politik - akankah ia melanggar kepentingan seseorang yang kuat, tidak akan bertentangan dengan posisinya. Dan jika itu bertentangan, maka keputusan ini mungkin memberi jalan kepada keputusan yang terus terang berbahaya dari sudut pandang bisnis, tetapi secara politis benar. Ini menciptakan suasana "standar ganda" ketika satu tujuan dan nilai diproklamirkan di tingkat resmi, tetapi dalam kenyataannya gambarannya sangat berbeda. Misalnya, "Orang dan Efisiensi" - prinsip formal, "kekuatan pribadi dan kepatuhan yang tidak perlu dipertanyakan" - prinsip informal yang dengannya organisasi hidup dalam kenyataan.
Suasana standar ganda semacam itu membentuk model perilaku karyawan tertentu yang disetujui dalam organisasi - jangan melakukan apa pun selain dari yang diperintahkan atasan Anda secara langsung, tetapi jangan lakukan dengan terlalu baik agar tidak membayangi dirinya.
Tentu saja, tidak ada inisiatif peningkatan dalam paradigma seperti itu yang disambut baik, dan meskipun slogan untuk perbaikan terus-menerus terdengar di semua komunikasi resmi, semua orang memahami bahwa ini hanyalah permainan perusahaan.
Dalam pekerjaan sehari-hari, ini dimanifestasikan dalam bentuk opacity total, pelaporan fiktif, keributan yang konstan dan kebijakan pemadaman api. Korupsi dan pencurian bisa berkembang. Mengingat bahwa karyawan dievaluasi bukan oleh efisiensi, tetapi oleh loyalitas, alih-alih pekerjaan yang produktif, “peniruan aktivitas kekerasan” terjadi, sementara kekuatan utama manajer dan karyawan membelanjakan intrik, “politik” dan upaya yang bertujuan memperkuat kekuatan dan kesejahteraan pribadi. Tujuan perusahaan dalam suasana ini berjalan di pinggir jalan.
Dalam konteks personalia, budaya perusahaan merah memeras setiap inisiatif profesional yang mengandalkan keahlian mereka sendiri dan ingin bekerja pada hasil bisnis, bukan pada politik. Setiap inisiatif untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja, mensistematisasikan data operasional, mengimplementasikan alat manajemen, atau upaya lain untuk meningkatkan kinerja perusahaan di tingkat sistem disabotase dan gagal. Alasannya sederhana - semua perbaikan sistemik seperti itu, jika diterapkan dengan benar, mengarah pada peningkatan transparansi dalam pengambilan keputusan bisnis, yang secara instan mengungkapkan efisiensi manajemen yang rendah di semua tingkatan dan bahwa tidak ada yang perlu dalam kerangka budaya perusahaan "merah". Ketundukan dan kesetiaan yang tidak dipertanyakan sebagai nilai tertinggi menimbulkan tanggung jawab bersama, tanggung jawab bersama membuat pengakuan terbuka atas kesalahan tidak mungkin terjadi, dan karenanya tidak meninggalkan peluang perbaikan.
"Kami tidak memiliki budaya merah!"
Terlepas dari kenyataan bahwa semua peneliti Rusia di bidang budaya perusahaan setuju bahwa budaya perusahaan "merah" di Rusia dominan, Anda tidak mungkin bertemu dengan seorang pemimpin, terutama ketika menyangkut perusahaan besar yang percaya bahwa budaya perusahaan "merah" - ini tentang mereka. Di satu sisi, budaya perusahaan benar-benar heterogen - katakanlah, budaya departemen TI perusahaan manufaktur benar-benar bisa lebih tinggi daripada budaya departemen manufaktur. Namun, di sini, seperti yang mereka katakan, "pengecualian terhadap aturan hanya menegaskan keberadaan aturan."
Di sisi lain, "Aura Pemimpin Merah" mencegah pemimpin dari melihat urusan perusahaan - sebuah fenomena di mana, tidak peduli apa yang ditanyakan manajer kepada bawahannya, tidak peduli kritik jujur apa yang mereka butuhkan, dia hanya akan mendengar pujian dan persetujuan tanpa syarat dari keputusannya. Semuanya cukup sederhana - dalam budaya di mana karier karyawan tergantung pada lokasi bos, dan bukan pada efektivitas karyawan, bos tidak memiliki kesempatan untuk mendengar kritik yang sehat atas tindakannya. Ini mengarah pada fakta bahwa para pemimpin "merah" akhirnya terjun ke dunia ilusi, di mana semua keputusan manajerial mereka sempurna, dan segala kegagalan dijelaskan oleh buruknya kualitas staf.
Dalam hal ini, saya mengingat sebuah kasus dari praktik saya ketika, dalam rangka implementasi proyek transformasi Lean, di satu perusahaan produksi, manajemen memutuskan untuk meluncurkan alat “Dewan Pemecahan Masalah” untuk mendapatkan umpan balik langsung langsung dari pekerja mengenai masalah yang ada.
Direktur memberi perintah untuk menggantung papan, konsultan melakukan beberapa sesi pelatihan bagi karyawan tentang cara bekerja dengan DRP.
Keesokan harinya, terbakar oleh ketidaksabaran, direktur secara pribadi pergi untuk memeriksa Dewan untuk menyelesaikan masalah dan pada yang pertama dari mereka melihat tulisan besar: "Direktur - ras ****!"
Dengan marah, ia memerintahkan semua papan untuk dihapus, dan orang yang menulis ini harus ditemukan dan dipecat.
Ini adalah contoh yang baik tentang bagaimana, di bawah pengaruh "Aura Pemimpin Merah," pemimpin itu bahkan tidak siap untuk pemikiran bahwa karyawan mungkin merasakan emosi negatif terhadapnya. Oleh karena itu, kesimpulan dibuat bahwa dalam tim kami yang luar biasa satu "domba hitam" mulai, dan kesempatan untuk melihat masalah sistemik dan mulai bekerja dengannya terjawab.
Seringkali, manajer ketika ditanya "Apakah organisasi Anda" merah "?" Mulailah berbicara tentang sistem dan alat budaya tinggi mana yang telah mereka terapkan.
“Kami telah menerapkan Lean, Agile, kami memiliki KPI, OKR, kami memiliki 360 derajat, kami memiliki survei karyawan tahunan dan mengukur keterlibatan karyawan dan indeks keterlibatan sedang tumbuh! Kami jelas bukan organisasi "merah"! "
Kami akan berbicara
di bagian kedua artikel tentang mengapa profesional dalam hal keterlibatan dan motivasi karyawan menyebut jajak pendapat dan pengukuran seperti itu "taktik pemberian makan", tentang mengapa kehadiran formal semua sistem ini tidak membuat organisasi Anda "tidak merah".
Kami juga akan berbicara tentang cara mudah dan dengan kepastian yang tinggi memahami jenis budaya perusahaan apa yang ada di organisasi Anda, bagaimana cara menyingkirkan "Aura Pemimpin Merah", di mana untuk memulai transformasi organisasi "merah", dan "warna" budaya apa yang harus Anda perjuangkan? dan mengapa.