Kami berbicara tentang kekurangan budaya perusahaan "merah" di bagian
pertama artikel. Tetapi Anda perlu memahami bahwa vitalitasnya dijelaskan oleh fakta bahwa jenis budaya ini bukan hanya yang terbesar, tetapi juga hambatan yang paling tidak terlihat dalam pengembangan bisnis Rusia.
Sistem Jurassic 5C
Saya ingin memberikan kasus dari latihan saya. Di salah satu perusahaan perusahaan industri, manajemen baru dengan sombong mengumumkan penerapan Lean Production. Banyak yang telah dikatakan tentang bagaimana pendekatan baru ini akan membawa perusahaan ke tingkat efisiensi yang baru. Dan alat PS pertama untuk implementasi adalah sistem 5C di bagian percontohan gudang produksi.
Manajer gudang menyambut kami dengan sangat antusias dan bersama-sama dengan timnya kami melanjutkan ke tahap pertama - menyortir, tetapi di bawah puing-puing sampah tua dan detail yang tidak perlu kami tiba-tiba menemukan penemuan arkeologi yang menarik - tanda-tanda pudar dengan instruksi dan poster 5C dan sisa-sisa tanda khusus dengan cat pada lantai.
- Jadi kami sudah menerapkan 5C sekali tiga tahun lalu! - Dengan gembira menjelaskan kepala situs, melihat pertanyaan bodoh di mata saya. - Hanya saja entah bagaimana semuanya dilupakan seiring waktu ...
Saya bertanya apakah alat ini harus diterapkan jika tidak menggunakannya.
“Yah, bagaimana tidak memperkenalkannya? Ini hal yang baik, ”jawabnya.
Anda tidak akan menemukan statistik resmi yang dapat diandalkan mengenai efektivitas implementasi proyek yang terkait dengan perubahan budaya di Rusia. Tetapi, jika Anda mempelajari publikasi Barat, maka Anda akan menemukan berbagai studi yang mengatakan bahwa dari 60% hingga 75% proyek
tidak berhasil . Terus terang, jika seseorang menyebut jumlah proyek gagal di Rusia sebesar 90%, saya tidak akan terkejut, dan saya bahkan akan menemukan perkiraan ini terlalu optimis, karena lusinan proyek untuk menerapkan lean manufacturing di perusahaan besar dan menengah, rincian yang saya kenal, baik secara langsung atau melalui sumber terpercaya, 100% dari proyek adalah kegagalan, dan baik secara alami diri hancur, meninggalkan fragmen fosil piring dan poster, atau merosot menjadi internal yang
cul kargo Sekitar yang diselenggarakan seluruh birokrasi struktur dukungan terus-menerus, PR dan reproduksi.
Studi panjang tentang masalah ini membawa saya pada kesimpulan paradoks bahwa kepemimpinan perusahaan yang memulai pengenalan perubahan budaya skala besar tidak benar-benar tertarik pada kesuksesan mereka.
Lebih tepatnya, mereka tidak akan menentang mengubah perilaku bawahan mereka, tetapi pada saat yang sama mereka tidak ingin mengubah perilaku mereka. Selain itu, setelah berbagai upaya dalam percakapan untuk membawa manajer puncak dari berbagai organisasi pada gagasan bahwa mereka sebagai manajer harus banyak memperbaiki, saya dihadapkan dengan penolakan terdalam terhadap ide ini. Ya, itulah, mereka, tentu saja, dengan kedua tangan untuk pengembangan profesional pribadi - mereka menghadiri banyak pelatihan, membaca banyak literatur bisnis, sementara gaya manajemen mereka tetap merah padam dan tidak mengalami perubahan sama sekali. Ya, tentu saja, mereka menyadari bahwa tidak semuanya berjalan baik bagi mereka, karena, sayangnya, mereka dipaksa untuk bekerja dengan sangat lembam, untuk sebagian besar, personel yang tidak kompeten dan tidak terlibat, dan itulah sebabnya (!) Anda perlu mengubah budaya bawahan ini, tetapi untuk diri sendiri mereka pada umumnya tidak memiliki keluhan. Jelas bahwa "aura pemimpin merah" hanya memperkuat mereka dalam kepercayaan ini. Tentu, gagasan bahwa semua masalah rendahnya efisiensi bawahan mereka dan seluruh bisnis yang mereka kelola adalah konsekuensi langsung dari gaya manajemen "merah" pribadi mereka tidak memiliki kesempatan untuk mengunjungi kepala mereka.
Saya akan memberikan satu lagi kasus dari latihan.
Untuk mengatasi salah satu masalah klasik organisasi "merah" - kurangnya informasi dari bawah ke atas - sebuah sistem dikembangkan dan diusulkan kepada direktur satu perusahaan untuk terus meningkatkan produksi menggunakan "komunikasi melalui tingkat", yang saya sebut
"Tim Kecil Dua Tingkat" . Dia senang dan memerintahkan implementasi langsung, menjamin kekuasaan penuh bagi para pelaksana.
Sesi gabungan pertama para pekerja dan manajer puncak memberikan hasil yang sangat baik - para pekerja terinspirasi oleh fakta bahwa manajemen ternyata dapat mendengarkan dan mendengar, dan para manajer puncak dengan jujur mengakui bahwa mereka tidak mewakili keadaan saat ini dalam banyak masalah, dan diterima dari manajemen lini. pencahayaan lainnya.
Thunder menyerang pada sesi berikutnya, ketika tim beralih dari masalah umum ke analisis masalah produksi sistemik nyata. Ketika proses divisualisasikan dalam diagram, dan pertanyaan "sulit" disuarakan secara publik, ketidakefisienan manajemen perusahaan pada beberapa titik menjadi sangat jelas sehingga direktur melompat di tengah diskusi dan mengumumkan penutupan segera proyek ini.
"Aku mengerti segalanya, kita hanya membuang-buang waktu!" Dia berkata. - "Kamu harus bekerja, bukan bicara!"
Syok rasa sakit karena menyadari non-idealitas seseorang ternyata terlalu kuat. Beberapa psikolog menyebut pengikisan tambahan keamanan psikologis ini sebagai "Kejatuhan Mahkota" dan menganggapnya sebagai langkah yang menyakitkan, tetapi perlu untuk memahami masalah mereka sendiri, dan karenanya untuk memperbaikinya.
Akibatnya, rahasia penerapan Lean manufacturing (dan setiap pendekatan dan alat serupa seperti Agile, 6 Sigma, dll.) Di organisasi "merah" ternyata sederhana dan menyedihkan: tidak ada seorang pun kecuali pemilik dan penggemar langka yang membutuhkan perbaikan sistem dalam organisasi ini, yang berarti dan semua proyek untuk implementasinya tanpa pekerjaan awal yang mendalam untuk mengubah budaya manajemen akan menemui kegagalan, setidaknya dalam hal efisiensi keuangan. Manajer tidak memerlukan efisiensi, karena hal itu mengarah pada pembatasan kekuatan mereka, karyawan biasa tidak memerlukannya, karena dalam kondisi organisasi "merah" itu hanya mengarah pada peningkatan dalam rencana, pengurangan staf dan peningkatan tingkat absurditas dan stres di tempat kerja.
Mengapa saya mengatakan tentang efisiensi keuangan, karena sangat umum bahwa tanda-tanda eksternal dari budaya baru dalam bentuk
"desa Potemkin" didukung oleh manajemen semata-mata untuk melaporkan kepada pemilik perusahaan sebagai demonstrasi efektivitas mereka sendiri.
Jelas bahwa biaya demonstrasi ini adalah biaya yang sangat besar untuk mempertahankan implementasi fiksi ini. Nah, kemudian yang klasik: kami menulis laporan yang indah, kami melakukan pembukuan ganda dan tiga, dan kami menghubungkan setiap kegagalan dengan orang-orang tertentu, biasanya dari tingkat terendah.
Tapi mungkin kerugian terbesar dari proyek tersebut adalah hilangnya kepercayaan dan antusiasme karyawan.
Setelah menyeruput "perbaikan" seperti itu, karyawan mulai malu-malu ketika menyebutkan "proyek implementasi" apa pun atau bereaksi seperti kepala situs yang siap menerapkan 5C setidaknya setiap hari lagi, tanpa tujuan dan tanpa ampun, mengambil sebuah visor sambil tersenyum.
Seperti yang Anda sendiri pahami, sindrom ketidakberdayaan yang dipelajari dan perasaan absurd tentang apa yang terjadi di sekitar tidak membuat karyawan lebih terlibat dan terinspirasi oleh eksploitasi tenaga kerja.
Bagaimana memberi makan beruang atau peningkatan keterlibatan staf yang berhasil
Terlepas dari kenyataan bahwa sistem komunikasi di perusahaan merah dibangun sedemikian rupa sehingga hampir tidak ada kesempatan bagi manajemen puncak untuk menghadapi deskripsi yang jujur tentang absurditas apa yang terjadi pada tingkat terendah (dalam kasus seperti itu, kita dapat berbicara tentang "aura kolektif dari pemimpin merah", di mana keyakinan akan infalibilitas mereka sendiri didorong dan bersama oleh rekan kerja merah lainnya), tetapi masih totalitas dari fenomena ini dan hasil produksi yang rendah sering menunjukkan bahwa karyawan biasa dapat merespons Lebih relevan dengan pekerjaan.
Pada saat-saat seperti itu, konsultan cerdas (kebanyakan orang Barat) muncul di sebelah mereka, memberi tahu mereka tentang Keterlibatan Karyawan. Ide dasar sederhana dari konsep ini adalah bahwa jika seorang karyawan terlibat dan termotivasi, ia mengambil pekerjaannya secara bertanggung jawab dan dengan kepalanya, dan ia berhati-hati tentang sumber daya perusahaan seolah-olah ia miliknya sendiri. Selain itu, karyawan selalu senang dan kecil kemungkinannya untuk terluka.
Dan terlepas dari kenyataan bahwa, secara konseptual, konsultan itu benar sekali, pekerjaan yang benar dengan Keterlibatan Personel dapat menghasilkan hasil yang sangat baik di semua bidang ini, tetapi, seperti yang mungkin sudah Anda pahami, seperti di Kerajaan Cermin Bengkok, setiap usaha baik di perusahaan "merah" budaya menyesatkan dan berubah menjadi teater yang absurd.
Saat ini, benar-benar dalam semua (ya, 100%) perusahaan Rusia skema kerja yang sama dengan Keterlibatan Personil diterapkan, yang antara Barat
profesional bernama "memberi makan beruang." Skema ini cukup sederhana:
- Tertarik dengan konsep baru Keterlibatan Personil, manajemen memerintahkan konsultan untuk menilai tingkat Keterlibatan Personil
- Berdasarkan hasil penelitian, ia mengembangkan program untuk meningkatkan keterlibatan pada prinsip "Kekayaan materi, propaganda dan papan pesan dengan imbalan peningkatan keterlibatan". Biasanya, program-program semacam itu mencakup perbaikan kondisi kehidupan dan semacam sistem bonus berwujud dan tidak berwujud. Slogan-slogan tersebut disuarakan bahwa perusahaan telah menetapkan tujuan untuk meningkatkan tingkat keterlibatan staf dengan jumlah poin ke-N.
- Sebagai salah satu kenalan saya, mandor berkata, "Beberapa orang di sini tidak tahu cara membaca, menulis, dan apa pun sistem yang paling rumit untuk menghitung gaji dan bonus yang Anda lakukan, mereka berpikir dalam satu detik berapa banyak Anda berutang satu sen kepada mereka." Orang-orang memahami aturan permainan ini dan, setelah menerima, memperbaiki asrama dan kantor, gimnasium dan toilet yang hangat, pada saat berikutnya mereka memberikan skor yang lebih tinggi dalam kuesioner tentang keterlibatan, sehingga memanipulasi sistem untuk mendapatkan “nishtyak” berikutnya dari perusahaan.
- Namun, hasil produksi selalu tetap pada tingkat yang sama, dan kadang-kadang memburuk, karena beberapa karyawan hanya menjadi pahit. Mereka melihat dalam kemunafikan ini upaya kepemimpinan untuk "membeli" kepercayaan dan pengampunan mereka atas "beting" kendali merah mereka.
Dan tidak ada yang buruk dalam meningkatkan kondisi kehidupan, serta dalam bonus nyata dan tidak berwujud. Satu-satunya hal yang buruk adalah bahwa langkah-langkah ini saja tidak akan pernah bisa memastikan keterlibatan staf.
Kunci keterlibatan karyawan adalah sederhana: Kekuatan dan kepercayaan. Jika Anda ingin karyawan Anda menjadi karyawan yang terlibat, Anda hanya perlu melakukan dua hal: mulai mempercayai mereka dan mulai berbagi kekuatan dengan mereka.
Prinsip-prinsip ini tidak hanya sederhana, tetapi, lebih jauh lagi, mereka melekat dalam diri manusia oleh Alam itu sendiri.
Prinsip fisiologis dari motivasi manusia
Sedikit ilmu yang tak terhindarkan untuk pemahaman yang tepat tentang apa yang mendorong kita dalam pekerjaan kita.
Motivasi fisiologis seseorang adalah bagian dari mekanisme "perbaikan berkelanjutan" dan keinginan untuk pengembangan berkelanjutan. Semacam orang kaizen fisiologis dan psikologis.
Ketika membuat organisme yang efektif, alam dihadapkan dengan tugas bagaimana memastikan bahwa setiap individu dalam suatu populasi terus-menerus berusaha tidak hanya untuk melipatgandakan dan memperkuat keamanannya, tetapi juga untuk terus mengembangkan dan meningkatkan semua aspek keberadaan populasi.
Seperti naluri dasar lainnya, Nature memecahkan masalah ini dengan bantuan otak reptil manusia + sistem hormonal.
Dengan perilaku manusia yang "salah secara sosial", otak reptil memberikan perintah kepada sistem hormonal untuk menerapkan "tongkat" dalam bentuk pelepasan hormon depresi dan penghancuran diri - kortisol, dan "wortel" - dalam bentuk sekresi hormon motivasi dan antisipasi kebahagiaan - dopamin dengan perilaku "benar secara sosial" .
Keputusan untuk memahami perilaku sosial seseorang yang benar (ditujukan untuk mengembangkan populasi) dan mana yang salah (ditujukan untuk apa pun selain mengembangkan populasi) juga sederhana, dapat diandalkan, dan elegan, seperti segala sesuatu yang dilakukan Alam.
Otak "reptil" kita yang membosankan hanya membaca apa yang orang-orang di sekitar kita pikirkan tentang perilaku kita, menggunakan otak kita yang baru terbentuk yang lebih maju - neokorteks, dengan kemampuannya untuk mengevaluasi secara kritis apa yang sedang terjadi, atau, jika lebih sederhana, membaca pemikiran kita tentang subjek ini. Jika kita menganggap reaksi masyarakat terhadap tindakan kita sebagai menyetujui, yaitu, orang-orang di sekitar kita menganggap tindakan kita bermanfaat, maka otak kuno membuka keran dopamin yang mengisi kita dengan sukacita, mengantisipasi imbalan, serta energi dan kemauan yang tak kenal lelah untuk mengatasi hambatan dalam perjalanan menuju tujuan.
Ingatlah saat ketika Anda memulai sebuah proyek penting, hasilnya, yang, seperti yang Anda tahu, dapat sangat memajukan Anda dan memperkuat posisi karier Anda, dan dengan setiap langkah sukses, otak Anda membanjiri Anda dengan antisipasi penuh sukacita. Anda hanya ingin memikirkan proyek dan tujuannya, Anda dapat bekerja tanpa lelah selama 20 jam sehari, dan bangun dengan energi positif yang mendidih, meskipun kurang tidur dan diet yang tidak sehat.
Tetapi Anda mungkin tidak akan sulit untuk mengingat saat-saat ketika keberhasilan proyek dipertaruhkan - stres, kecemasan dan ketakutan, jika risiko kegagalan tidak fatal. Dan dengan kegagalan total, ketika Anda menyadari bahwa keberhasilan proyek itu praktis tidak mungkin tercapai, Anda merasa tertekan, apatis, ketidakmampuan untuk memaksa diri Anda untuk melakukan setidaknya sesuatu dan keinginan yang gigih untuk “meninggalkan segalanya dan pergi ke Gagra”.
Selain itu, otak Anda akan memahami bahwa Anda terlibat dalam bisnis tanpa tujuan, tidak menguntungkan, jika Anda sendiri memahami bahwa kesuksesan pada prinsipnya mustahil, dan Anda memang bekerja secara formal khusus untuk mendapatkan uang. Sebenarnya, apa yang terjadi sebagai bagian dari proyek di organisasi "merah".
Kortisol dan dopamin adalah alat-alat dari Alam, yang siap menundukkan kita pada penderitaan apa pun jika kita tidak memberi manfaat kepada penduduk, tetapi tidak akan menolak hadiah jika kita berguna.
Itulah sebabnya seseorang yang tidak aktif, pasti tertarik pada generasi buatan dopamin dalam bentuk kesenangan cepat seperti obat-obatan, alkohol, kerakusan, dll. Dengan bantuan neokorteks, otak reptil kita memahami bahwa tindakan kita untuk populasi spesies tidak berguna dan menghalangi keran kenikmatan. Depresi berguling-guling pada seseorang dan dia dipaksa untuk masuk ke sistem hormonal dengan bantuan kunci master buatan.
Apa prinsip-prinsip motivasi dopamin yang perlu Anda ketahui untuk membuat keterlibatan karyawan Anda setinggi mungkin, bebas biaya untuk perusahaan, permanen dan memperbarui diri.
Prinsip-prinsip ini sederhana:
"Tujuan yang ambisius tetapi dapat dicapai" - "otak reptil" akan memberi karyawan banyak motivasi energi dopamin hanya jika dia sendiri percaya bahwa tujuan itu penting. Tetapi tujuannya juga harus dapat dicapai, karena ketakutan akan cambuk "kortisol" tidak akan memungkinkannya untuk bertindak jika ada kemungkinan kegagalan yang tinggi.
"Swasusun" - "otak reptil" akan membuka keran dopamin hanya jika tugas yang ditetapkan menekankan nilai tinggi seseorang di mata penduduk - bandingkan pengaturan tugas oleh kepala: "Edward, perusahaan memutuskan untuk meluncurkan proyek yang penting bagi perusahaan, dan kami percaya hanya Anda yang dapat melakukannya menuntunnya menuju sukses, berpikir dan menyarankan opsi terbaik untuk implementasinya ”dan“ Edward, proyek ini sangat penting, jadi saya menulis rencana terperinci di sini, di mana saya menggambar semuanya dengan detail terkecil, ikuti dengan cermat dan laporkan tentang promosi setiap hari pagi dan sore hari. "
Jelas, dalam kasus pertama, otak reptil menganggap orang tersebut sangat penting bagi populasi dan membanjirinya dengan motivasi dopamin, dan pada yang kedua ia akan segera memahami bahwa pemimpin itu penting bagi populasi, dan Edward hanyalah alat bodoh yang hanya bisa mengikuti instruksi seseorang. Sebenarnya, dan bukannya energi dalam kasus kedua, Edward akan menerima klub kortisol, dari mana setiap pemikiran menyelesaikan tugas seperti itu akan menyebabkan dia menyerah, menguap terus-menerus dan keinginan untuk memenuhinya secara formal mungkin, dan lebih baik untuk menghindarinya sama sekali.
Mengingat bahwa manajemen mikro dan kontrol total adalah metode yang paling umum dalam organisasi merah, hasilnya adalah lembam, karyawan yang tidak terlibat, hasil produksi yang rendah dan suasana stres yang abadi.
Pada bagian selanjutnya dari artikel ini, kita akan berbicara tentang kasus-kasus transformasi budaya yang berhasil dalam organisasi "merah", ketika tingkat pribadi budaya pemimpin ternyata lebih tinggi daripada tingkat organisasi, dengan metode apa yang mereka capai, dan juga bagaimana menentukan tingkat budaya Anda sebagai seorang pemimpin, dan bagaimana membangun budaya. transformasi individu.