Geekly articles weekly

Bagaimana membangun strategi perusahaan untuk pelatihan dan pengembangan

Halo semuanya! Saya Anna Khatsko, Direktur SDM Omega-R. Pekerjaan saya terkait dengan memperkuat strategi pelatihan dan pengembangan di perusahaan, dan saya ingin berbagi pengalaman dan pengetahuan saya tentang cara mengelola pertumbuhan profesional dan karier karyawan sedemikian rupa untuk mendukung prioritas bisnis utama lainnya.



Menurut sebuah studi KPMG , 50% perusahaan Rusia melaporkan kurangnya karyawan TI yang memenuhi syarat dengan profil yang tepat dan 44% melaporkan kurangnya kualifikasi untuk kandidat. Oleh karena itu, setiap karyawan bernilai emas, dan ini secara otomatis mencerminkan kualitas produk yang kami berikan persyaratan pengembangan wajib berdasarkan platform dan bahasa paling modern.

Awalnya, pelatihan di Omega-R bukanlah persyaratan manajemen, tetapi persyaratan pasar. Jika seorang karyawan tidak memiliki teknologi IT baru yang diperlukan untuk menyelesaikan pesanan baru, perusahaan tidak akan dapat menyelesaikan pesanan. Menemukan karyawan baru dengan keterampilan yang tepat dapat memakan waktu berbulan-bulan, dan ini tidak dapat diterima. Cukup realistis, nyaman dan menguntungkan untuk secara mandiri mengajar karyawan yang sudah ada yang terintegrasi ke dalam proses bisnis. Kami berpegang pada sudut pandang bahwa karyawan yang berharga tidak hanya mungkin, tetapi juga perlu tumbuh di dalam perusahaan.

Omega-R sudah menjadi "bengkel personel", banyak dari karyawan kami telah tumbuh di dalam perusahaan dari pekerja magang menjadi spesialis yang sangat berkualifikasi atau bahkan pemimpin tim, dan mereka sendiri adalah mentor dan contoh bagi pemula. Kami senang menerima siswa untuk magang, mengevaluasi tingkat keterlibatan, dan membantu mereka beradaptasi dan menjadi profesional. Di antara siswa ada orang-orang yang sangat berbakat, dan penting untuk mengetahui mereka tepat waktu. Tidak peduli berapa banyak perusahaan berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan, investasi ini adalah jaminan kesuksesan.

Mengapa pelatihan di tempat kerja?


Pelatihan internal di Omega-R tidak ditujukan untuk memperoleh sertifikat, tetapi merupakan bagian dari strategi pelatihan dan pengembangan dan berfokus pada pengembangan teknologi baru dan kualitas tugas kerja. Ini terjadi langsung di kantor perusahaan dan berbeda secara signifikan dari pelatihan eksternal oleh penyedia layanan pendidikan.



Dalam proses pelatihan, karyawan tidak hanya menerima pengetahuan dan pengalaman praktis, ia secara simultan merasakan nilai-nilai, strategi, dan tujuan perusahaan.

Dengan demikian, pelatihan berlangsung sesuai dengan model " 70:20:10 ":
70% dari waktu adalah pelatihan dalam proses kerja dan tugas sehari-hari: di sini karyawan mengembangkan pengalamannya sendiri, membuat dan memperbaiki kesalahan, bekerja pada proyek, melatih kolega, melakukan refleksi diri;
20% - pembelajaran sosial melalui komunikasi dengan kolega dan manajemen;
10% - pelatihan teori tradisional: kuliah, kursus, buku, artikel, seminar, rapat, webinar, sertifikasi.



Menentukan tingkat persiapan untuk merekrut dan merencanakan jalur karier


Pelamar pertama kali melakukan tugas tes untuk mengkonfirmasi pengetahuan dan keterampilan, dan baru kemudian diundang ke wawancara untuk penilaian ahli. Middle dan senior yang berpengalaman dapat melewati tahap tugas tes.

Penting bagi kami bahwa setiap karyawan kami memiliki pemahaman tentang rencana pengembangan individu mereka di perusahaan. Bad adalah prajurit yang tidak bermimpi menjadi seorang jenderal. Gambaran masa depan yang sukses harus transparan dan jelas dari hari-hari pertama kerja.

Tentu saja, perencanaan jalur karier adalah proses yang melewati sekolah melalui kehidupan, dan bukan hasilnya, sehingga rencana individu terkadang berubah. Namun, pilihan jalur karier tergantung pada bagaimana pelatihan akan berlangsung. Biasanya pilihan ada di antara jalur karier teknis atau manajerial.

Untuk menentukan jalur karier, menurut saya, cukup dengan 5 langkah:

  1. Pembentukan lingkaran orang yang memberikan pendapat tentang karyawan;
  2. Pengembangan, distribusi, dan pengumpulan kuesioner dengan survei tentang matriks kompetensi untuk menentukan indikator berdasarkan posisi;
  3. Analisis kuesioner dan koordinasi hasil semua karyawan dengan manajemen;
  4. Memberitahu karyawan tentang hasil penilaiannya;
  5. Perencanaan karir dan pengembangan rencana individu.

Menurut Josh Bersin , pendiri dan CEO Bersin & Associates, indikator dari sistem pengembangan karir yang buruk adalah kenyataan bahwa perusahaan mengundang karyawan ke posisi manajer dari luar. Dengan demikian, mengikuti rencana karir individu penting tidak hanya bagi karyawan, tetapi juga bagi perusahaan.

Peningkatan pengetahuan secara sistematis


Pengembangan, pelatihan, dan peningkatan tingkat kompetensi terjadi secara sistematis dan teratur. Setiap profesional melewati 7 tahap pengembangan , terlepas dari posisi dan usia mereka:

Tahap 1 - fase opsi : pilihan profesi oleh siswa atau profesional di bidang lain;
Tahap 2 - Fase mahir : menguasai profesi, dari briefing singkat hingga bertahun-tahun pelatihan atau pekerjaan;
Tahap 3 - fase adaptasi : adaptant terbiasa bekerja, tim, tugas, kesulitan dan membentuk loyalitas tertentu kepada tim;
Tahap 4 - fase magang : karyawan memasuki profesi sebagai kolega penuh dan melakukan tugas utama secara mandiri;
Tahap 5 - fase penguasaan : karyawan menerima status informal dari seorang karyawan yang tak tergantikan atau universal yang mampu melakukan tugas-tugas kompleks;
Tahap 6 - fase otoritas : master menjadi terkenal di kalangan profesional;
Tahap 7 - fase mentoring (dalam arti luas): master mengumpulkan orang-orang yang berpikiran sama dan siswa di sekitarnya, tidak hanya karena profesionalisme tinggi, tetapi juga dengan mendidik para profesional terbaik di bidangnya.



Dalam Omega-R, untuk seorang pemula, seorang mentor dan adaptor spesifik ditentukan dari antara yang sangat loyal kepada spesialis perusahaan yang memiliki pengalaman profesional setidaknya tingkat menengah dan lama layanan tertentu di perusahaan. Selama periode adaptasi, penting tidak hanya untuk mendapatkan pemahaman tentang teknologi spesifik dan spesifik pekerjaan, tetapi juga untuk menyerap fitur budaya perusahaan dan menjadi bagian dari tim. Memahami tujuan dan misi adalah komponen penting dari adaptasi yang sukses, pekerjaan yang bermanfaat dan loyalitas yang tinggi kepada perusahaan.

Semakin jelas dan terstruktur hari-hari dan minggu-minggu pertama di perusahaan, semakin cepat pendatang baru bergabung dengan proses dan menunjukkan hasilnya. Pada hari pertama, pendatang baru diperkenalkan kepada mentor dan mengeluarkan bahan untuk belajar, "folder pemula" dengan informasi yang berguna, rencana percobaan yang disetujui oleh atasan langsung. Sertifikasi nol dilakukan setelah 2 minggu bekerja di perusahaan, kemudian pos pemeriksaan berikutnya ditetapkan.

Transisi ke tingkat pengembangan selanjutnya


Untuk menentukan momen promosi karyawan, peran pemicu utama untuk pertumbuhan profesional adalah sertifikasi yang berhasil.

Antara sertifikasi, ada interval waktu tertentu yang diidentifikasi oleh hasil penilaian sebelumnya, dan setiap karyawan memiliki informasi tentang tanggal sertifikasi berikutnya. Manajer SDM memantau tenggat waktu ini dan memulai pelatihan di muka.

Setiap karyawan memiliki hak untuk secara independen menghubungi orang yang bertanggung jawab untuk sertifikasi luar biasa. Motivasi dalam sertifikasi luar biasa tidak hanya bergantung pada fakta transisi. Alasan seperti itu mungkin, misalnya, kompleksitas proyek atau tingkat gaji. Dan, pada kenyataannya, kami menghargai tanggung jawab dan minat dalam pertumbuhan pribadi dan profesional - pengembangan profesional dijahit ke dalam budaya perusahaan.

Setiap pemimpin tim terlibat dalam proses pengembangan karyawannya - dengan cara ini ia menunjukkan tingkat keahlian, dan minat dalam pelatihan, serta keuntungan dari sistem pelatihan dan pengembangan dengan contoh. Pada yang inisiatif sertifikasi tidak dilewati, ketua tim dan pemimpin lain atas dasar matriks kompetensi dan pengalaman mereka sendiri menentukan kemauan seorang spesialis untuk pindah ke tingkat pengembangan profesional berikutnya. Jika karyawan tidak berhasil lulus sertifikasi pertama kali, maka ujian dapat diulang kembali.

Tujuan Sertifikasi:

  1. Tentukan tingkat spesialis saat ini;
  2. Cari tahu ke arah mana seseorang tertarik untuk berkembang;
  3. Berikan umpan balik karyawan;
  4. Identifikasi area pertumbuhan;
  5. Tunjukkan tanggal sertifikasi berikutnya.

Semua orang tahu situasi di pasar tenaga kerja, jadi tujuan sertifikasi bukan untuk menilai seorang karyawan, tetapi untuk membantunya tumbuh.

Ulasan kinerja


Tinjauan kinerja adalah prosedur sistematis dan berkala yang mengevaluasi efisiensi kerja dan produktivitas tenaga kerja seorang karyawan sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan dan tujuan organisasi. Tinjauan kinerja selama satu abad muncul dari prinsip-prinsip manajemen ilmiah oleh Frederick W. Taylor dan pertama kali digunakan oleh Angkatan Darat AS selama Perang Dunia I untuk mengidentifikasi para pelaku yang lemah.

Tinjauan kinerja bermanfaat bagi karyawan karena ia mengidentifikasi alasan kurangnya pertumbuhan karier dan solusi. Perusahaan dapat secara transparan dan obyektif menentukan karyawan yang layak mendapat promosi, kenaikan atau kenaikan gaji. Perlu dicatat bahwa alat penilaian ini cukup kompleks dan memiliki banyak "jebakan".



Tinjauan kinerja dilakukan dalam beberapa tahap:

Tahap 1 - persiapan . Sangat penting untuk membahas seluruh prosedur, tujuannya dengan orang-orang yang tertarik, manajer. Proses pengumpulan umpan balik dan prosedur penggunaannya harus dikomunikasikan dengan jelas kepada semua peserta pada pertemuan atau di milis. Seperti yang ditunjukkan oleh latihan, tanpa tahap ini, tinjauan kinerja dapat menjadi buang-buang waktu.

Tahap 2 - ulasan sendiri . Karyawan harus mengingat dan menulis apa yang dia lakukan dalam beberapa bulan atau satu tahun terakhir: tugas dan kualitas yang diharapkan dari karyawan, termasuk ketika melakukan peran yang tidak biasa; proyek, kegiatan inti dan kegiatan lainnya; prestasi dan keberhasilan kerja; kekurangan, kegagalan dalam tugas-tugas khusus pada bagian dari karyawan dan departemen, kritik terhadap fakta. Karena mengingat detail setahun yang lalu agak sulit, lebih baik melakukan tinjauan kinerja setidaknya sekali setiap enam bulan.

Tahap 3 - identifikasi responden . Karyawan itu sendiri atau manajer peninjau kinerja menulis orang-orang yang akan mengevaluasi dia: manajer langsung; kepala tim lain yang terlibat atau secara berkala terlibat dalam proyek individu bersama dengan karyawan, pelanggan; pesta (kolega di departemen, tim proyek intermiten atau permanen); bawahan, termasuk mereka yang karyawannya hanya seorang mentor.

Tahap 4 - distribusi kuesioner . Salah satu pemimpin dari tinjauan kinerja, misalnya, kepala departemen, menganalisis penilaian yang diberikan oleh karyawan untuk dirinya sendiri, meminta klarifikasi informasi, jika karyawan menentukannya secara tidak spesifik, menyiapkan kuesioner dan mengirimkannya kepada responden. Karena setiap karyawan perusahaan menerima beberapa kuesioner, perlu untuk menetapkan tenggat waktu yang masuk akal pada setiap lembar, yang akan memberikan waktu untuk membaca dan mengisi dengan bijaksana.

Tahap 5 - penilaian . Setiap responden melihat ulasan diri karyawan, memberikan penilaian umum tertentu tentang bagaimana ia melihat kualitas yang diharapkan dari tugas yang dipenuhi oleh karyawan, memberikan komentar mengungkapkan alasan spesifik untuk penilaian, dan kemungkinan rekomendasi rinci untuk pengembangan.

Tahap 6 - analisis data . Diskusi hasil dapat menyebabkan kesalahpahaman, oleh karena itu penting untuk menjaga tingkat kerahasiaan tertentu, karena setiap peringkat yang diberikan, apakah positif atau negatif, subjektif dan kadang-kadang provokatif. Dalam setiap kasus, lebih baik bagi penyelenggara tinjauan kinerja untuk memulai diskusi hasil dengan kepala departemen dengan data umum tentang perusahaan dan departemen. Pola yang sama digunakan saat berkomunikasi dalam suatu departemen. Selain itu, bagi sebagian karyawan, perkiraan yang sengaja tidak adil dapat ditemukan berdasarkan preferensi pribadi. Hal ini dapat dilihat pada formalitas pengisian, kurangnya spesifisitas atau adanya emosi yang berlebihan dalam komentar pada penilaian dalam kuesioner.

Tahap 7 - rencana pengembangan . Berdasarkan hasil, rencana tindakan spesifik harus dikembangkan yang akan mengarahkan setiap karyawan untuk tumbuh: pelatihan khusus, transfer sementara atau permanen ke posisi lain, bekerja pada proyek baru, memimpin mentor baru, liburan, penyesuaian manajer waktu, kegiatan lain.

Tahap 8 - ubah pelacakan . Bahkan, tahap ini bisa disebut persiapan dan pelaksanaan tinjauan kinerja berikutnya, karena untuk mengantisipasi itu karyawan mulai melacak terlebih dahulu segala sesuatu yang harus mereka tunjukkan dalam kuesioner dan lebih memperhatikan kegiatan mereka.

11 alasan mengapa peninjauan kinerja mungkin gagal


Selama tinjauan kinerja, Anda dapat membuat kesalahan kecil, beberapa di antaranya hanya dapat diperbaiki selama tinjauan kinerja berikutnya. Karena itu, tahap persiapan pertama sama pentingnya dengan yang lainnya. Jadi, kerugian dan kegagalan yang paling umum adalah:

  1. Pertanyaan yang tidak pantas dalam survei . Survei besar yang terdiri atas 10+ pertanyaan yang membahas masalah-masalah umum bagi perusahaan harus dipisahkan dari survei peninjauan kinerja utama untuk departemen atau karyawan tertentu.
  2. Penghindaran manajer dari topik sulit . Dalam tinjauan sendiri, prospek karyawan, departemen, atau perusahaan yang memerlukan debat panas dapat ditelusuri, tetapi penilaian pemimpinnya mengabaikan hal ini. Dalam hal ini, kita dapat menyimpulkan bahwa manajer membutuhkan pelatihan di hot spot.
  3. Kurangnya kekhususan dalam jawaban dan komentar . Ini mungkin menunjukkan pertanyaan yang salah, kurangnya pekerjaan penjelasan dengan peserta, yang perlu diperbaiki. Sikap psikologis yang persisten dari responden, yang mempengaruhi peringkat untuk semua kuesioner yang diisi olehnya dan memaksanya untuk meletakkan peringkat dan komentar yang serupa, harus mengurangi relevansi peringkatnya dalam analisis.
  4. Kurangnya penilaian manajer langsung . Dialah yang benar-benar mengetahui segala sesuatu tentang tugas formal dan tidak tertulis di departemen dan dapat memberikan penilaian yang paling ketat dan obyektif. Selain itu, dalam kasus kepemimpinan informal tanpa syarat dari salah satu karyawan di departemen horizontal, Anda tidak boleh sepenuhnya mengandalkan perkiraan rekan-rekannya di departemen.
  5. Bias disengaja atau tidak disengaja . Dalam kumpulan penilaian yang disusun per karyawan, mungkin ada yang luar biasa yang tidak selalu layak dipercaya, oleh karena itu, penilaian rata-rata utamanya diperhitungkan. Selain itu, penilaian dapat didasarkan pada suka dan tidak suka pribadi, keinginan untuk menghindari konflik, yang dapat dilihat dengan tidak adanya fakta dan indikator kuantitatif dalam komentar.
  6. Nihilisme hukum . Jika serikat pekerja telah dibentuk di perusahaan, masuk akal untuk menyetujui prosedur peninjauan kinerja dan konsekuensinya bagi karyawan, karena personil yang berpengaruh, misalnya, pemecatan, pemindahan ke posisi lain, kenaikan atau penurunan gaji, diatur oleh undang-undang perburuhan dan anggaran rumah tangga.
  7. Sasaran produktivitas tidak cocok dengan sasaran tinjauan kinerja . Jika tujuan peningkatan produktivitas mengarah pada pelanggaran aturan etika, persyaratan hukum, atau kualitas produk dan layanan, maka itu pasti akan menghambat pelatihan yang mengikuti tinjauan kinerja.
  8. Bukan pertanyaan serius / serius . Jika karyawan tidak diberi tahu seluruh esensi dan tujuan dari tinjauan kinerja, maka mereka mungkin tidak menganggapnya serius dan formal atau terlalu serius karena takut kehilangan pekerjaan atau tingkat gaji mereka dan mencoba untuk secara artifisial meningkatkan nilai.
  9. Terjemahan peringkat yang salah ke dalam premi . Sistem peringkat seharusnya tidak menjamin pengikatan bonus dalam volume kecil atau besar. Jika penghargaan ini untuk semua orang, maka tinjauan kinerja akan menjadi sinyal bagi karyawan untuk bersantai.
  10. Daftar responden tidak lengkap . Seorang karyawan mungkin tidak sengaja memasukkan dalam daftar responden mereka yang bekerja dengannya secara berkala atau terus menerus. Dalam hal ini, perlu diklarifikasi bahwa jika ada justifikasi, siapa pun dapat dimasukkan dalam daftar responden.
  11. Gaya arahan . Beberapa manajer sangat takut berada dalam posisi yang tidak nyaman sehingga mereka tidak mendiskusikan hasil penilaian, tetapi hanya memberi tahu bawahan apa dan bagaimana cara melakukannya. Tinjauan kinerja mengacu pada komunikasi dua arah untuk efisiensi.

Tinjauan kinerja adalah bagian persiapan dalam membentuk strategi pembelajaran dan pengembangan.Setiap perusahaan menciptakan strategi sendiri, dalam hal apa pun, tugas utama pelatihan dan strategi pengembangan adalah mengelola pengembangan karyawan sedemikian rupa untuk mendukung prioritas bisnis utama lainnya. Fungsi pembelajaran dan pengembangan dalam suatu organisasi memainkan peran strategis dalam lima bidang:

  1. Pengembangan karyawan;
  2. Menarik dan mempertahankan bakat;
  3. Motivasi dan ketertarikan karyawan;
  4. Menciptakan merek perusahaan;
  5. Penciptaan nilai-nilai budaya perusahaan.



Dengan demikian, strategi pelatihan dan pengembangan melibatkan penciptaan 8 komponen utama ekosistem siklus tertutup pelatihan dan pengembangan dalam suatu perusahaan, yang konstruksinya adalah untuk membawa pelatihan dan pengembangan sejalan dengan strategi bisnis. Seperti yang ditunjukkan oleh penelitian McKinsey , hanya 40% perusahaan yang mengkonfirmasi bahwa strategi pelatihan dan pengembangan selaras dengan tujuan strategis, sementara 60% perusahaan tidak secara jelas mencocokkan strategi pelatihan dan pengembangan dengan tujuan bisnis. Itulah sebabnya program pelatihan tidak boleh dikembangkan secara independen oleh departemen SDM, tetapi oleh unit-unit di bawah pengawasan organisasi dan bekerja sama dengan departemen SDM.

Dapat diasumsikan bahwa pengenalan sistem pelatihan dan pengembangan tidak hanya akan mengambil sumber daya keuangan perusahaan, tetapi juga waktu kerja karyawan. Bahkan, biaya pelatihan dan pengembangan jauh lebih sedikit daripada manfaat nyata bagi perusahaan:

  1. Meningkatkan efisiensi kerja karyawan : pelatihan memperkuat rasa percaya dirinya dan membantu perusahaan untuk mengambil posisi terdepan.
  2. Meningkatkan kepuasan karyawan dan memperkuat moral tim : perusahaan menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka dihargai, diinvestasikan di dalamnya, dan memberi mereka akses ke pelatihan yang bahkan tidak mereka ketahui sebelumnya.
  3. : , -. , .
  4. : .
  5. : , , -.
  6. : .
  7. Memperkuat profil dan reputasi perusahaan : kehadiran pelatihan yang kuat dan strategi pengembangan memperkuat merek perusahaan, menarik siswa, lulusan, kolega dari perusahaan lain dan mengumpulkan garis dari pelamar, memungkinkan Anda untuk memilih yang paling menjanjikan.

Sistem pelatihan dan pengembangan perusahaan tidak dapat diterapkan dalam semalam. Dalam proses implementasi, Anda dapat membuat banyak kesalahan. Yang utama adalah ketidaksesuaian antara strategi pengembangan dan misi bisnis. Dengan implementasi yang tepat, perusahaan memelihara persaingan sehat dan merek kepemimpinan yang tumbuh menjadi pertumbuhan laba perusahaan, memperkuat posisinya di pasar layanan TI, dimasukkan dalam persaingan eksternal nyata dengan para pemimpin pasar dan fleksibilitas strategis.

Source: https://habr.com/ru/post/id484834/

More articles:


All Articles