Hai, nama saya Gregory. Saya bekerja sebagai pemimpin tim dari tim terdistribusi di Positive Technologies. Ini adalah kisah saya, bagaimana saya menjadi pemimpin tim terdistribusi, masalah apa yang saya temui, bagaimana saya menyelesaikannya dan pengalaman apa yang saya dapatkan. Dua fakta menjadi motif untuk menulis artikel: pertama, seseorang sekarang dapat mengatasi masalah yang sama, dan pengalaman saya akan berguna, dan kedua, mereka yang sudah melangkah lebih jauh dari saya dapat memberi tahu saya apa yang akan terjadi selanjutnya .
Bagaimana semuanya dimulai
Kami memiliki tiga tim pengembangan kecil. Masing-masing hidup sesuai dengan aturannya masing-masing, masing-masing memiliki daftar tugas, tujuan dan pimpinannya masing-masing, salah satunya adalah saya. Pada titik tertentu, ketiga kelompok digabungkan menjadi satu tim, dan saya ditunjuk sebagai pemimpin tim dari tim baru ini. Tim - didistribusikan, tersebar di zona waktu - dari Moskow ke Novosibirsk, dari 11 orang, hanya dua yang duduk di dekat kantor, 5 orang, termasuk saya, bekerja dari jarak jauh. Dalam keadaan seperti itu, ada bahaya menjadi sekelompok pemrogram, yang masing-masing menerima tugas dan membagikan sepotong kode. Dan saya ingin membangun tim di mana orang akan berpartisipasi dalam kehidupan produk yang kami buat.
Masalah dengan daftar tugas
Hal pertama yang perlu saya tangani adalah membersihkan tugas dan rencana. Daftar tugas tidak cocok. Di beberapa tempat, tugas-tugas dilakukan bukan di pelacak utama, tetapi dalam file terpisah, karena di pelacak umum ada kebingungan dengan prioritas dan status.
Untuk membereskan segala sesuatunya, saya mulai bernegosiasi dengan setiap orang dalam tim untuk kembali ke pelacak umum dan tidak menilai status. Dari diriku sendiri, aku berjanji bahwa dalam 2-6 minggu aku akan membereskan semuanya. Dan agar ceritanya berlanjut, dia memperkenalkan beberapa aturan. Pertama, pengembang menjalankan tugas pertama dari daftar. Tidak perlu melihat prioritas, dalam keparahan, membaca komentar atau bertanya apa pun. Jika tugas di atas, maka itu perlu dilakukan. Jadi, saya berhasil mengurangi beban pada orang-orang, menyelamatkan mereka dari membuang waktu mencari tahu apa yang perlu dilakukan. Kedua, saya bertanggung jawab atas kenyataan bahwa tugas yang tidak perlu dilakukan. Yaitu jika tugas yang tidak perlu ada di bagian atas daftar, maka yang harus disalahkan adalah, mis. saya Tanpa reservasi.
Sistem itu sendiri tidak (dan seharusnya tidak) statis. Jika bagi seseorang tampaknya layak mengubah urutan tugas, atau menambahkan tugas baru ke dalam daftar, maka ini dibahas. Jika ini dibenarkan, maka daftar akan berubah, jika saya keberatan, maka saya akan menjelaskan alasannya. Kasus yang paling umum adalah ketika saya menyelesaikan beberapa tugas yang dianggap tidak penting, karena mereka melengkapi pekerjaan pada tugas-tugas penting lainnya.
Catatan penting. Jika seseorang harus memecahkan masalah yang sama, maka Anda perlu memahami bahwa tanpa dukungan tim masalah ini tidak dapat diselesaikan. Karena itu, hal terpenting adalah meyakinkan orang untuk mendukung Anda, dan kemudian melakukan apa yang Anda janjikan. Tidak ada peraturan yang tidak bisa ditangani di sini.
Masalah berbagai konteks dan cara untuk menghadapinya
Karena kenyataan bahwa produk kami terdiri dari 7 proyek yang saling melengkapi, dapat disuplai dengan komposisi yang berbeda dan dikembangkan pada waktu yang berbeda dan oleh orang yang berbeda, kami dihadapkan pada kenyataan bahwa 1-2 orang tahu tentang beberapa proyek, dan di mana lebih banyak orang mendapat pengetahuan, ada masalah fragmentasi pengetahuan.
Kami memecahkan masalah ini dengan panggilan harian oleh seluruh tim selama 30 menit. Secara formal, itu adalah pertemuan harian di mana kami membahas tugas. Siapa melakukan apa, masalah apa yang dia hadapi, bantuan apa yang dibutuhkan. Setelah memperkenalkan pertemuan seperti itu, saya memecahkan dua masalah saya: menyebarkan konteks umum tentang proyek, membangun hubungan antara orang-orang di dalam tim, untuk mengurangi jumlah situasi "peluru terbang keluar dari jalan kita."
Sekarang kami tidak lagi mengadakan pertemuan ini karena tidak lagi diperlukan. Tetapi pada awalnya, mereka banyak membantu kami.
Obrolan sebagai cara untuk membangun koneksi
Tim adalah sistem yang bagian-bagiannya adalah orang-orang yang hidup. Dan seperti sistem lainnya, karakteristiknya berubah dari koneksi seperti apa yang terbentuk di antara elemen-elemennya.
Dalam pekerjaan jarak jauh, tidak ada cara lain untuk membentuk koneksi yang diperlukan selain membuat obrolan. Seringkali Anda dapat mendengar "kami memiliki terlalu banyak obrolan." Terkadang ini benar. Tetapi jika setiap obrolan baru membantu menyelesaikan masalah, maka Anda harus memasang nomornya. Secara umum, Anda dapat membuat beberapa obrolan permanen, dan membentuk sisanya selama menyelesaikan masalah tertentu. Saya sering memperhatikan bahwa untuk menyelesaikan masalah kerja, cukup membuat obrolan, memanggil orang-orang yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah, menjelaskan masalah dan menunggu. Setiap peserta mulai melakukan upaya untuk memecahkan masalah. Yaitu tugas saya adalah menentukan komposisi kelompok yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah dan mulai membentuk hubungan di antara orang-orang. Di kantor, percakapan informal di tempat kerja atau pertemuan formal berfungsi untuk ini, dan dalam pekerjaan jarak jauh, komunikasi dibentuk dalam obrolan.
Anda dapat mencoba mengambil jalur yang berbeda - dekomposisi lengkap tugas dan distribusi subtugas, tetapi kemudian efek kumulatif yang diperoleh dari manifestasi inisiatif pribadi setiap orang hilang.
1: 1 lebih penting dari sebelumnya
Pertemuan satu lawan satu menjadi sangat penting. Saya sendiri tidak segera melakukan hal ini, mungkin setelah hampir satu tahun.
Jika di kantor saya selalu memiliki kesempatan untuk menyambar seseorang untuk sedikit percakapan secara sepintas, maka tidak ada freebie semacam itu. Secara umum, fitur karakteristik pekerjaan jarak jauh adalah perlu untuk melakukan upaya sadar untuk mendapatkan hasil yang dapat diperoleh dari kotak di kantor. Karena itu, untuk menerima dan memberikan umpan balik, Anda perlu mencurahkan waktu dan upaya.
Ketika mereka mulai memanggil satu lawan satu, percakapan itu menghabiskan seluruh waktu yang diberikan, dan pada akhirnya masih ada keinginan untuk berbicara. Setelah beberapa bulan, rapat menjadi kurang jenuh, dan kadang-kadang kami bahkan merindukannya, jika itu nyaman bagi seseorang. Saya membatalkan pertemuan seperti itu hanya jika saya sedang dalam perjalanan bisnis.
Di suatu tempat saya mendengar gagasan bahwa cara paling efektif dan tercepat untuk belajar bagaimana menjadi seorang pemimpin adalah menumbuhkan pemimpin lain. Selain itu, Anda harus mulai menumbuhkannya sehari setelah Anda mendapatkan posisi ini.
Menurut saya, pemikiran yang bermanfaat. Jika ukuran tim dan keinginan orang memungkinkan, lebih baik untuk segera tumbuh 2 atau 3, maka lebih baik untuk mulai memperhatikan masalah Anda sendiri, yang saya tidak memperhatikan sebelumnya. Untuk pekerjaan jarak jauh, ini sangat penting, karena mendapatkan umpan balik untuk diri sendiri jauh lebih sulit daripada bekerja bersama, karena bos saya juga duduk 1000km dari saya dan juga menghadapi masalah serupa ketika dia ingin berbicara dengan saya.
Nilai tambah kedua adalah melihat masalah orang-orang yang Anda bantu menjadi pemimpin, mengamati kesalahan mereka, mencari masalah yang sama di rumah dan mulai memperbaikinya.
Total
Selama bekerja sebagai pemimpin di lokasi terpencil, saya mengisi perangkat kerucut saya, yang memungkinkan kami untuk menyelesaikan beberapa masalah kami. Hal utama yang saya pelajari adalah bahwa proses dan alat perlu diubah dalam perjalanan perubahan tim itu sendiri, dan bahwa tanpa dukungan orang-orang tim tidak dapat dibangun, maksimum yang dapat diharapkan hanyalah sekelompok programmer, yang masing-masing tidak melihat tugas mereka lebih jauh. Dan jika Anda mengandalkan orang, Anda dapat mencapai hasil yang baik, bahkan jika orang bekerja di zona waktu yang berbeda dan untuk beberapa ribu kilometer dari satu sama lain.