Budaya perusahaan merah adalah masalah utama bisnis Rusia (Bagian 3)

“Cobalah untuk mengubah diri Anda dan Anda akan menyadari betapa kecil peluang Anda untuk mengubah orang lain” (C) Voltaire

Bisakah pemimpin merah menjadi efektif? (Spoiler: Ya, jika tidak merah).

Pada bagian pertama, kami berbicara tentang kekurangan budaya "merah", di bagian kedua kami menyebutkan mekanisme fisiologis motivasi karyawan.

Bagian ketiga dari artikel ini, saya ingin memulai dengan kutipan dari diskusi di komentar pada salah satu dari dua bagian pertama di habr.com .

"Hanya" sukses "oranye yang merupakan nilai tertinggi," merah "nilai tertinggi adalah kekuatan, kesuksesan tidak penting baginya, dan terlebih lagi ia tidak mengupayakan kisah sukses.
Dengan "biru", "merah" bahkan memiliki lebih banyak perbedaan, karena kekuasaan adalah nilai individu, dan aturan dan ketertiban bersifat kolektif.

Pemimpin negara "merah" yang ideal dapat dengan aman mengatakan - "negara adalah aku", dan di negara "biru" yang ideal tidak ada pemimpin sama sekali - kehidupan mengalir di sana sebagai novel terkenal oleh Franz Kafka "Proses". (c) KonkovVladimir

Undang-undang sistem inilah yang menjadi penghambat pelaksanaan proyek untuk meningkatkan efisiensi bisnis dan keterlibatan staf.

Namun, tidak semuanya sia-sia dalam organisasi "merah". Hari ini kita akan berbicara tentang para pemimpin yang, yang berada di sistem "merah", masih tahu bagaimana mencapai hasil yang tinggi.

Pertama, harus dicatat bahwa meskipun efisiensi atau kesuksesan bukanlah nilai tertinggi dalam organisasi "merah", mereka tetap berharga, hanya karena meningkatkan efisiensi bisnis adalah peningkatan dalam basis sumber daya terdistribusi, akses yang disediakan oleh sumber daya utama - daya.

Oleh karena itu, beberapa orang yang aktif, berdasarkan keinginan untuk menikmati dopamin dari kegiatan kreatif yang bermanfaat alih-alih kebahagiaan "serotonin" dari pengakuan otoritas dan status tinggi mereka, memulai transformasi budaya dalam wilayah pengaruh mereka - biasanya departemen atau departemen, dan kadang-kadang seluruh unit bisnis .

Kerajaan yang tercerahkan

Contoh-contoh seperti keinginan untuk efisiensi dalam kerangka organisasi "merah" hampir selalu ditentukan oleh kepribadian pemimpin individu. Terutama sering, ini adalah pemimpin yang telah bangkit dari bawah dan memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang terjadi di semua tingkatan perusahaan.
Jika kita menganalisis pendekatan para pemimpin yang menunjukkan efisiensi tinggi dari bawahan tim kepada mereka dalam kerangka organisasi "merah", gambarannya selalu kurang lebih sama: secara formal mereka mengadopsi semua arahan dari atas, tetapi di dalam mereka mulai memperkenalkan alat-alat budaya tingkat selanjutnya menggunakan metode budaya yang ada. Mungkin mereka tidak berpikir dalam hal transformasi budaya, tetapi mereka bertindak secara intuitif dengan pola yang benar:

1. Mereka secara otoriter menetapkan aturan mereka sendiri, yang menurutnya semua karyawan unit harus hidup di bawah ancaman pembalasan yang segera.
2. Ketika orang terbiasa dengan cara hidup yang baru dan menerima nilai-nilai budaya aturan, mereka mulai mendorong yang paling maju dan sukses dalam kerangka budaya baru, menciptakan kompetisi dan beralih ke budaya kesuksesan.
3. Dan, setelah tumbuh pemimpin yang diakui di bawah sayap mereka, mereka tidak takut untuk mendelegasikan keputusan kepada mereka dan meminta saran untuk mereka pada semua masalah utama unit, menumbuhkan budaya harmoni dengan hati-hati.

Dalam setiap kasus, itu sedikit berbeda, karena sesuai dengan metode darurat atau intuitif, tetapi semua pemimpin yang sukses ini memiliki satu garis perilaku yang sama, mereka selalu menjadi teladan yang sempurna bagi karyawan mereka. Mereka memilih posisi yang di Barat disebut "Praktekkan apa yang Anda khotbahkan." (Praktekkan apa yang Anda khotbahkan).

Jika mereka menetapkan aturan, pertama-tama mereka mengikutinya ke detail terkecil dengan cara yang paling ketat. Jika mereka menuntut kesuksesan, mereka mendukung manifestasi antusiasme untuk setiap karyawan, mempromosikan ide-idenya, terlepas dari pangkat dan pangkat, dan, jika mereka meminta saran dan persetujuan yang sederajat, dalam kasus apa pun mereka tidak menggunakan kekuatan mereka untuk membujuk tim untuk mengambil keputusan. Selain itu, mereka siap untuk menyetujui keputusan yang mereka anggap gagal sebelumnya, jika ini adalah keputusan yang diambil oleh seluruh tim.

Kecerdasan emosional, ambisius, dan disiplin diri. Inilah yang membedakan para pemimpin semacam itu.
Dan ya, model kerajaan terpisah yang tercerahkan yang dikelola oleh proxy dapat masuk ke dalam hukum utama tidak tertulis dari hierarki merah - otonomi lengkap dengan imbalan kesetiaan penuh. Namun, di kantong semacam itu, mungkin ada upaya penyerangan internal, terutama oleh para pemimpin ambisius baru, yang tertarik oleh keberhasilan internal yang ingin mereka beri nama. Namun, para pemimpin yang sukses seperti itu biasanya selalu memiliki pelindung di antara para eksekutif puncak dengan bijaksana percaya bahwa memotong "ayam bertelur emas" adalah pandangan pendek.

Pada pandangan pertama, keberadaan "kerajaan" yang begitu sukses di dalam organisasi "merah" dalam beberapa hal dapat membenarkan keberadaan model pemerintahan "merah" klasik dengan bantuan "proxy". Seperti, "Anda juga dapat mencapai kesuksesan besar dengan alat merah!" Namun, pertama, setelah diteliti lebih lanjut, ternyata keberhasilan para pemimpin "merah" ini disebabkan oleh fakta bahwa mereka sendiri "mengecat ulang" diri mereka sendiri dengan warna yang berbeda. Kedua, jauh dari semua "proxy" bisa menjadi pemimpin seperti itu. Selain itu, tanpa pekerjaan yang konsisten dan konstan pada posisi kepemimpinan mereka, sebagian besar manajer masuk ke manajemen "merah". Sederhana, karena manajemen dengan gaya budaya "merah" adalah gaya manajemen yang paling sederhana dan paling nyaman secara psikologis bagi seorang pemimpin.
Manusia selalu cenderung mengikuti jalan yang paling tidak menentang. Dan itulah sebabnya manajemen dalam semangat kepemimpinan merah adalah yang paling sederhana dan menarik secara psikologis. Perintah Anda dipatuhi tanpa gagal, kesalahan Anda tidak pernah dikritik, tidak ada usaha, tidak ada pengendalian diri.

Apa warna budaya aktual di organisasi Anda?

Sangat sering, ketika menilai tingkat budaya perusahaan dalam suatu organisasi, para ahli cenderung ke arah vonis "multi-warna", mengevaluasi budaya perusahaan dengan karakteristik formal dari alat manajemen yang ada.

Untuk memahami ini, mari kita lihat bagaimana budaya perusahaan terbentuk dalam suatu perusahaan. Seringkali orang berpikir bahwa budaya perusahaan adalah sesuatu yang telah dibangun dan diubah selama bertahun-tahun.

Jawaban: tergantung di mana Anda bergerak, naik atau turun. Meningkatkan budaya Anda bahkan ke satu tingkat hampir selalu membutuhkan banyak usaha dan waktu. Anda hanya akan meluncur ke tingkat budaya merah jika Anda berhenti bekerja secara sadar untuk memastikan bahwa Anda tidak menggulung. Ingat Lewis Carroll's "Anda harus berlari secepat hanya untuk tetap di tempat, tetapi untuk mendapatkan suatu tempat, Anda harus berlari setidaknya dua kali lebih cepat"? Inilah yang terjadi dengan budaya perusahaan. Sebagai contoh:

Apakah pemimpin melaporkan karyawan atas kesalahan mereka, tetapi tetap diam dalam situasi di mana kesalahannya sendiri menjadi jelas bagi semua orang atau, lebih buruk lagi, menyalahkannya atas karyawan lain?

Menanggapi pertanyaan karyawan: "Mengapa Anda perlu melakukan hal itu?" Manajer menjawab "Karena saya mengatakan itu", dll?

Menanggapi kemarahan perilaku seperti itu, pemimpin dengan tegas menekan "pemberontakan", mengancam untuk memberhentikan dan metode kuat lainnya?

Selamat Tepat satu detik setelah itu, semua karyawan yang menyaksikan ini tinggal di organisasi "merah". Sangat sering, pemimpin bahkan mungkin tidak melihat jejak ketidakpuasan atau kemarahan di wajah karyawan, tetapi pastikan - masing-masing di kepala menyimpulkan bahwa tidak ada aturan, kita hidup atas perintah pemimpin.

Orang-orang sangat adaptif, jadi pastikan bahwa tepat satu detik setelah tindakan seperti itu, Anda meluncurkan mekanisme perilaku baru di kepala setiap karyawan. Seseorang akan segera memutuskan bahwa dia bukan milik di sini dan akan pergi untuk memperbarui resume di hh.ru. Seseorang akan lebih cepat tersenyum pada Anda lebih sering dan mengatakan pujian, dan seseorang akan mulai beracun mendiskusikan Anda di ruang merokok. Tetapi, dengan satu atau lain cara, motivasi untuk mencapai hasil akan berkurang. Mengapa berjuang untuk hasil jika kemajuan dan kesuksesan Anda dalam organisasi tidak bergantung pada hasil Anda, tetapi pada lokasi bos Anda?

Dan tidak masalah bahwa Anda memiliki kode perusahaan dan aturan ditetapkan untuk semua orang.

Dan setelah itu, Anda hanya akan melihat tanpa daya melalui "aura pemimpin merah" dalam memburuknya laporan produksi dan keuangan dalam suasana persetujuan universal atas tindakan dan kesiapan Anda untuk segera mengambil keputusan strategis Anda - ingat ungkapan abadi Peter Drucker: "Budaya makan strategi untuk sarapan"?

Bagaimana menyingkirkan aura pemimpin merah dan mulai berkembang sebagai pemimpin?

Alat penilaian diri ideal tentang topik "Apakah Saya Pemimpin Merah?" Adalah kuesioner anonim tentang masalah kepatuhan nilai-nilai. Nilai diri Anda sendiri dalam survei ini, lalu lakukan survei anonim di antara bawahan Anda. Berikan perhatian khusus untuk memastikan anonimitas dan komunikasi anonimitas ini kepada karyawan yang berpartisipasi dalam survei. Katakan kepada mereka bahwa tidak ada kesimpulan yang dibuat tentang mereka berdasarkan hasil survei dan Anda akan melakukan survei ini secara eksklusif untuk pengembangan Anda sendiri sebagai pemimpin.

Nilai apa yang Anda butuhkan untuk memeriksa diri Anda sendiri untuk seorang pemimpin yang ingin menghindari stagnasi "merah" dan menciptakan suasana pengembangan dan kesuksesan dalam tim?

Untuk memahami kepatuhan terhadap nilai-nilai apa yang akan menyelamatkan Anda dari "aura pemimpin merah" dan memungkinkan Anda menciptakan suasana untuk mengubah "tim kerja" menjadi tim yang sangat efektif, mari kita melihat secara singkat pro dan kontra dari setiap tingkat budaya dalam konteks pasar modern dan tren saat ini.

Kami telah berbicara banyak tentang budaya kekuasaan "merah". Apa budaya aturan "biru" yang baik dan buruk?

Budaya biru memberi karyawan lebih banyak kekuatan dan membatasi kekuatan pemimpin. Karyawan tahu bahwa dalam batas-batas uraian tugas, hak-hak mereka tidak dapat diganggu gugat. Manajer tidak dapat membuat keputusan "karena mereka menginginkannya", mereka harus mengevaluasi bagaimana keputusan ini mematuhi aturan yang diadopsi. Alat budaya ini termasuk standar ISO, manajemen proses dan lainnya

Kelebihan: karyawan jauh lebih cenderung untuk mencapai hasil tinggi daripada dalam budaya "merah", karena mereka memahami bahwa kesejahteraan mereka dalam organisasi tergantung pada seberapa banyak mereka mematuhi aturan dan mencapai hasil yang jelas, dan tidak hanya di lokasi atasan langsung mereka .

Kontra: proses lambat, birokrasi tinggi, perpecahan tinggi - dalam pekerjaan mereka, karyawan tidak memikirkan nilai bisnis, berfokus secara eksklusif pada KPI mereka. Efektivitas organisasi semacam itu mungkin juga rendah.

Budaya "oranye" memberi karyawan lebih banyak kekuatan, tetapi lebih selektif: hanya karyawan yang sangat efisien yang mencapai hasil tinggi yang menerima lebih banyak daya. Mereka masih bermain sesuai aturan, tetapi fokusnya sekarang bukan pada kepatuhan yang cermat terhadap aturan dan isolasi birokrasi, tetapi pada pencapaian kesuksesan bagi perusahaan. Alat-alat budaya ini termasuk Lean manufacturing, kaizen, 6 Sigma dan alat-alat lainnya, yang fokus utamanya adalah efisiensi.

Kelebihan: organisasi dengan budaya "oranye" jauh lebih tinggi daripada yang "merah" dan "biru" dalam hal efisiensi dan hasil bisnis. Budaya itu sendiri membantu mempromosikan orang-orang berbakat dan efektif ke posisi kepemimpinan (bandingkan dengan prinsip promosi dalam budaya "merah", di mana kesetiaan adalah kriteria utama untuk promosi).

Kontra: Karyawan dan manajer "Oranye" berkomitmen untuk sukses, tetapi ini adalah kesuksesan pribadi, dan jika solusi bisnis bermanfaat bagi perusahaan, tetapi akan bertentangan dengan minat karier pribadi, pilihan akan dibuat dalam hal pribadi. Persaingan internal yang tinggi juga menjadi penyebab "kelelahan" moral karyawan - tekanan kompetisi, pemrosesan yang konstan - semua ini dalam jangka panjang mengurangi kinerja. Terlepas dari apa yang disebut "budaya kesuksesan", budaya "oranye" juga jauh kurang berhasil daripada budaya "hijau" karena persaingan internal yang tinggi, yang mengganggu kerja sama, merusak komunikasi dan mempengaruhi kecepatan pengambilan keputusan dan kualitasnya.

Anda pasti telah mencatat bahwa semakin tinggi tingkat budaya, semakin rendah kekuatan dan otoritas turun di sepanjang tangga hierarkis. Sesuai penuh dengan skema hormonal fisiologis motivasi manusia. Semakin besar keberhasilan seorang karyawan tergantung pada karyawan tersebut, semakin tinggi motivasi untuk bertindak dan bertindak secara efektif.

Budaya "hijau" adalah budaya Concord dan di sini kekuatan masing-masing berakhir di mana batas-batas orang lain dimulai. Nilai setiap karyawan tinggi. Keputusan dibuat dalam kerangka sesi brainstorming, diskusi dan diskusi, dan moto dapat disebut: "Satu kepala adalah baik, dan dua lebih baik." Alat-alat budaya ini termasuk Agile, Scrum, Manajemen 3.0, Kepemimpinan Promosi, dll.

Kelebihan: transparansi tertinggi dibandingkan dengan yang sebelumnya dan, karenanya, efektivitas komunikasi dan pengambilan keputusan, memastikan kualitas dan kecepatannya. Dalam hal ini, Anda sering dapat mendengar bahwa budaya "hijau" tidak efektif, karena setiap keputusan perlu dinegosiasikan. Saya sangat tidak setuju dengan ini, dan saya ingin mengingat pepatah dalam hubungan ini: "Untuk setiap masalah yang rumit dan rumit, ada solusi cepat salah yang sederhana." Berkali-kali dalam praktik saya, saya melihat bagaimana keputusan cepat yang dibuat dalam lingkaran sempit menjadi kehilangan uang dan waktu yang sangat besar bagi ratusan orang sehingga selama waktu ini dimungkinkan untuk membahas dan mengoordinasikan masalah ini dengan semua peserta, berkali-kali, membuat keputusan berdasarkan informasi dan mencapai hasil yang sangat baik berkali-kali melebihi semua KPI dan di atas semua tenggat waktu. Mengapa orang terus menyebut budaya "hijau" tidak efektif? Alasan untuk ini adalah ...

Cons: budaya "hijau" adalah budaya di mana tidak hanya tim yang sangat efektif tumbuh. Ini adalah budaya yang menciptakan perusahaan legendaris tentang mitos yang dijelaskan, yang dijelaskan dalam buku-buku dan dibahas di konferensi sebagai contoh terbaik. Satu-satunya kelemahan budaya seperti itu adalah kompleksitas konstruksinya. Bukan karena budaya itu sendiri kompleks. Tantangannya adalah untuk membangunnya, Anda harus berhasil melangkahi semua langkah spiral budaya:

• Anda harus mengembangkan penghormatan terhadap kepatuhan terhadap semua peraturan Anda hingga ke detail terkecil, benar-benar sepenuhnya melakukan pelanggaran baik dari karyawan lain maupun dari Anda sendiri.
• Anda harus belajar menghargai dan mendorong keberhasilan individu karyawan dan pada saat yang sama menunjukkan efektivitas pribadi dan pengembangan berkelanjutan.
• Anda harus menerima transparansi mutlak dari proses komunikasi dan pengambilan keputusan, belajar menjelaskan kepada setiap karyawan mengapa keputusan oleh pemimpin dibuat begitu saja, dan juga dapat mendengarkan dan menerima keberatan dan keberatannya.

Dan, sekali lagi, kompleksitas memperkenalkan budaya "hijau" adalah relatif dan tergantung pada tingkat perkembangan pribadi. Untuk seorang pemimpin "merah" yang putus asa, semua prinsip ini tidak hanya rumit - mereka benar-benar konyol dan absurd. Pengenalan budaya "hijau" untuk itu berarti penghancuran total semua nilai dan prinsip yang dia yakini. Dan sementara semua langkah ini belum selesai dan paradigma belum rusak, secara alami tidak berguna untuk mengimplementasikan alat-alat budaya "hijau".

Namun, harus diakui bahwa jumlah orang yang menerima prinsip-prinsip ini begitu saja dan hanya dapat diterima juga besar dan terus tumbuh secara eksponensial. Juga, menganalisis tren saat ini untuk tuntutan tinggi pada efektivitas tim, kita dapat dengan yakin mengatakan bahwa transformasi budaya untuk meningkatkan tingkat budaya, baik individu maupun tim, adalah apa yang akan membedakan pemimpin pasar dari orang luar.

Apakah game ini sepadan dengan lilin? Motivasi untuk eksekutif.

Kami berbicara begitu banyak tentang betapa sulitnya transformasi individu dan tim, sehingga timbul pertanyaan, apakah itu layak bagi saya secara pribadi untuk mencoba semacam "efisiensi perusahaan" ilusi, misalnya, saya bukan pemiliknya, dan bahkan jika apakah saya pemiliknya?
Mari kita bicara sedikit tentang apa yang Anda dapatkan sebagai imbalan ketika Anda memberikan kekuatan "merah". Apa yang Anda dapatkan sebagai imbalan, menolak kepemimpinan "merah" yang nyaman.

Jawaban sederhana adalah kebahagiaan.

Ya, selain kesempatan untuk berkembang, menjadi profesional yang lebih sukses, Anda mendapatkan kebahagiaan sejati. Apa yang sekarang disebut "Kebahagiaan di Tempat Kerja."
Pernyataan yang keras, tetapi mari kita coba menguraikannya.

Apakah Anda tahu mengapa karya musisi rock atau, misalnya, seorang aktor sangat menarik? Apakah Anda tahu mengapa mereka mabuk tanpa peran, tetapi siap untuk bermain di Teater Pemuda seumur hidup mereka, jika hanya untuk terus naik ke atas panggung?

Karena aliran endorfin dari pengakuan oleh orang lain. Mekanisme motivasi fisiologis yang kami bicarakan di bagian kedua artikel ini.

Dalam hal aktor teater, musisi dan artis lain, mekanisme ini beroperasi dengan cara yang paling langsung dan kuat - tidak ada konfirmasi lebih besar dari nilai Anda untuk populasi daripada ratusan atau ribuan orang yang memuji Anda dan menyetujui tindakan Anda dengan teriakan “bravo”! Di sana, efek ini sangat kuat sehingga sebanding dengan narkotika.

Apakah Anda bukan artis atau penyanyi setingkat Freddie Mercury? Tidak ada yang perlu dikhawatirkan. Saya punya kabar baik untuk Anda. Menjadi pemimpin "hijau", Anda akan mulai menerima, mungkin, bukan aliran energi yang begitu kuat, tetapi kuat dan stabil dari tim sukses, yang terbakar, yang percaya pada Anda dan pada diri sendiri, dan yang dengannya Anda mencapai hasil yang luar biasa, berkembang sebagai seorang profesional dan bagaimana kepribadian.

Apa yang perlu dilakukan dalam praktiknya, bagaimana cara mengevaluasi secara langsung dan membuat “keputusan hijau” yang tepat yang akan memungkinkan Anda untuk terus naik ke tangga dinamika spiral, secara dramatis mengurangi tingkat stres dan kelelahan serta meningkatkan efektivitas tim Anda?

Kita akan membicarakan ini di bagian keempat terakhir.