Colaboração Hansen: boa ou nada (parte 2)

Na última vez , conversamos sobre o conceito de colaboração racional de Morten Hansen e focamos principalmente no que se trata e por que tudo é tão ruim com isso nas realidades modernas. Agora é hora de introduzir a segunda parte, a otimista, que define maneiras de corrigir a situação e seguir para o modelo gerencial de assistência mútua produtiva. O resumo sob o corte abrange capítulos sobre três alavancas de influência que o autor propõe usar para transformação, bem como uma seção especial sobre a formação de um estilo de liderança colaborativa.

Alavanca Um: Enquanto Somos Um

Em 1954, o psicólogo Muzafer Sheriff organizou seu próprio acampamento de verão para crianças, a fim de estudar o comportamento do grupo em um ambiente controlado. Nas semanas seguintes, ele brigou facilmente entre as duas equipes no turno e rapidamente as reuniu em uma única equipe. Esse experimento mostra claramente: a liderança decide tudo, o líder determina a atmosfera da equipe em grande parte por suas ações. Consequentemente, sobre seus ombros está a formação de uma atitude adequada em relação à cooperação.

Existem três mecanismos principais de unificação que permitem que os líderes despertem nas pessoas o desejo de trabalhar juntos:

1. Criando um objetivo unificador;
2. Representação do trabalho em equipe como um valor;
3. Dominar o idioma da colaboração.

Esses mecanismos ajudam a criar e fortalecer o desejo de cooperação, reduzindo a barreira “inventada não aqui” e a barreira da acumulação.

Criando uma meta unificadora

Obviamente, o objetivo comum para o qual a equipe pode se mover com força total é um elemento fundamental da estratégia de unificação, a motivação que as pessoas carecem em condições comuns. Ao escolher uma meta, você deve confiar em vários critérios:

Critério 1: O objetivo deve definir a direção geral do desenvolvimento

O foco funcionará apenas se todos os grupos (incluindo a liderança, como veremos mais adiante) precisarem se unir para atingir seus objetivos. Se isso afeta apenas parte dos grupos, isso pode levar à separação dos funcionários não alcançados.

Critério 2: O objetivo deve ser simples e específico.

É mais fácil para a equipe penetrar no objetivo com uma redação clara e inteligível que não exija explicações adicionais. A concretude funciona melhor que a abstração, simples - melhor que complexa, mensurável - melhor que incomensurável.

Qualquer dualismo é ruim, pois torna o trabalho confuso (funcionários diferentes entendem o objetivo de maneira diferente). A simplicidade elimina essa bagunça. Mas a simplicidade tem sua própria complexidade. Muitos líderes, tentando ser mais simples, escolhem objetivos confusos e abstratos, em vez de objetivos específicos.

Por exemplo: "tornar-se o X líder no seu setor" não é o objetivo. Deve ser divulgado: o que exatamente significa a posição do apresentador - alto lucro, reputação, número de clientes?

Critério 3: Uma meta deve motivar a ação

Objetivos realmente poderosos tocam os vivos e inspiram. Para fazer isso, eles não precisam ser nobres ou destacados - uma nova experiência e, em particular, entusiasmo e rivalidade também podem motivar o trabalho.

Critério 4: Uma meta deve ter concorrência fora da empresa

Pouco une as pessoas melhor do que ter um inimigo em comum. Mas o "alvo" para a concorrência neste caso deve estar fora da empresa, em nenhum caso dentro. Somente então a rivalidade energiza as pessoas sem causar perdas por conflitos internos.

Muitos gerentes cometem o erro de alimentar a concorrência entre os funcionários. A razão é que os princípios de "trabalhar em equipe" e "ser o melhor" são vistos por eles como mutuamente exclusivos. Mas não é assim: a presença de um "inimigo externo" nos permite mostrar a vontade de vencer enquanto mantemos a unidade.

A competição está fora, a colaboração está dentro.

Trabalho em equipe como valor corporativo

Então, o objetivo está definido, agora você pode entrar em ação. Porém, antes de iniciar o processo, é necessário estipular três erros comuns que minam a eficácia de qualquer esforço e que devem ter cuidado desde o início.

Erro # 1: foco local de colaboração

Quando os gerentes começam a implementar o trabalho em equipe em seus departamentos, mas não vão além deles, isso leva ao aparecimento de focos locais de trabalho em equipe, e não à interação em toda a empresa.

Para eliminar esse perigo, os líderes precisam entender e enfatizar que o trabalho em equipe para atingir um objetivo comum envolve a união de forças em toda a organização.

Erro número 2: Todo mundo trabalha em equipe ... exceto para gerentes

Um pré-requisito para a unidade da empresa é uma equipe unida de gerentes. Os próprios líderes de nível superior devem praticar o trabalho em equipe que estão promovendo. Se houver um conflito constante nos escalões superiores, nenhuma declaração da importância da cooperação será levada a sério.

Erro # 3: Trabalho em equipe se torna o significado de tudo

"O chefe acredita que devemos trabalhar em equipe, por isso sempre trabalhamos dessa maneira." As pessoas param de pensar quando se unir e quando você pode trabalhar de forma autônoma. A colaboração está se transformando em uma cadeia de formalidades.

Os líderes que implementam a colaboração sustentável devem criar um relacionamento claro entre trabalho em equipe e resultados. O objetivo do trabalho em equipe não é o trabalho em equipe em si, mas altos resultados.

Criando um idioma de colaboração

O primeiro passo para fazer a transição para um novo modo de operação é, curiosamente, palavras, não ações.

A linguagem que o líder prefere é de grande importância para moldar o comportamento. Jeffrey Pfeffer e Bob Sutton, professores da Universidade de Stanford, afirmaram fortemente que a linguagem da administração tem uma tendência insidiosa: as palavras se tornam verdadeiras, mesmo que inicialmente o estado real das coisas não as correspondesse.

Palavras formam crenças.

Os líderes precisam promover ativamente o valor do trabalho em equipe. Novos valores devem ser registrados na declaração, estipulados em todos os regulamentos e explicitados na lista de requisitos para qualidades de liderança.

Aqui você pode citar o exemplo de Henrik Madsen, CEO da DNV, que revolucionou seu sistema de gestão. Dirigindo a DNV, nos estágios iniciais, ele gastou cerca de 20% de seu tempo trabalhando na promoção da nova política, tanto em reuniões internas quanto em reuniões com clientes. Esse apelo implacável, repetido centenas de vezes por Madsen e sua equipe principal, acabou sendo impresso nas mentes dos funcionários. Ele foi ouvido e compreendido.

Por outro lado, falar sobre objetivos, trabalho em equipe e cooperação é, é claro, importante, mas apenas por palavras você não irá longe. As conversas devem ser apoiadas por ações - regras que determinam o procedimento de contratação, remuneração, progressão na carreira e demissão de funcionários. Na formação desse conjunto de regras, o gerenciamento em forma de T é usado, o que será discutido na próxima seção.

Alavanca Dois: Cultive o Gerenciamento em Forma de T

Como regra, a equipe da empresa, onde uma colaboração racional ainda não foi implementada, consiste em quatro tipos de trabalhadores em várias proporções:

• "Retardatários" é um elo fraco, pessoas que trabalham isoladas e sem muito sucesso.
• "Estrelas solteiras" são pessoas que mostram resultados de primeira classe, mas não seguem os princípios do trabalho em equipe, em princípio ou por causa de características pessoais.
• “Borboletas” são aquelas que, pelo contrário, são muito talentosas em tudo relacionado à interação, mas não conseguem fazer bem seu próprio trabalho.
• "Gerentes em forma de T" - funcionários que operam com sucesso em duas direções. A parte vertical de T denota seu trabalho sob suas próprias responsabilidades, a horizontal - a troca de informações e assistência a outros funcionários da empresa.

É fácil ver a diferença entre gerentes em forma de T de "borboletas" e "solitários" - eles são capazes de realizar os dois tipos de atividades necessárias para uma colaboração racional. São essas pessoas que devem ser a espinha dorsal de uma empresa colaboradora. Mas, sozinhos, eles raramente aparecem na equipe - precisam crescer.

Existem duas maneiras fundamentais de "crescer" uma equipe de gerentes em forma de T - seleção e mudança.

Qual abordagem é melhor? Geralmente combinado. Em uma grande empresa, pessoas diferentes trabalham - tanto as que resistem às mudanças pessoais quanto as que as tratam positivamente. Portanto, um programa ótimo de transformação implica a eliminação do primeiro e o desenvolvimento do último.

O trabalho sobre a formação do estado consiste em quatro etapas:

1. Ignore os "retardatários". Para criar vagas e atrair novos colaboradores, você pode disparar vários "atrasos" ou incentivar a rotatividade natural entre essa categoria de funcionários.
2. Contrate e promova pessoas com comportamento em forma de T em posições vagas.
3. Incentive financeiramente o comportamento em forma de T, a fim de atrair borboletas e estrelas solitárias que trabalham na empresa (mais sobre isso abaixo)
4. Realize sessões de treinamento para pessoas com potencial particularmente bom

Mais um ponto a ser observado: muitas vezes os líderes tentam influenciar a atitude das pessoas - eles os convencem a mudar. Mas estudos mostram que, de fato, essa abordagem não é muito eficaz. É mais racional não exigir mudanças internas, mas gradualmente formar o comportamento necessário a partir do exterior. Não são argumentos, mesmo convincentes, que estimulam melhor a ação, mas a presença de um plano claro e de condições necessárias. Portanto, não basta mudar a visão dos funcionários - o ambiente, a ordem do trabalho e as expectativas externas devem mudar.

Normalmente, o ponto de virada é quando funcionários em forma de T começam a prevalecer na empresa, em vez de solitários ou "borboletas". Depois disso, o ritmo da mudança acelera acentuadamente, à medida que outros funcionários se ajustam ao modelo de comportamento dominante.

Muitas vezes acontece que o comportamento dos funcionários, procurado por um líder colaborativo, não se correlaciona com o sistema de incentivos estabelecido. Para criar modelos de comportamento em forma de T, é necessário introduzir a prática de avaliar resultados de acordo com dois critérios: recompensar as pessoas por resultados individuais e por sua contribuição ao trabalho de outros departamentos.

Medição de colaboração

Para avançar nessa direção, os líderes precisam estabelecer critérios e indicadores de promoção cruzada. O amplo conceito de "trabalho em equipe" deve ser transformado em modelos específicos de comportamento, cuja conformidade será monitorada e trará consequências.


Uma técnica circular popular será útil para rastreamento. Graças a ela, superiores, subordinados e colegas têm a oportunidade de participar anonimamente de uma pesquisa para avaliar um funcionário. É chamado circular, porque a avaliação é realizada de cima (chefe), de baixo (subordinados) e horizontalmente (colegas). A força dessa ferramenta está na colegialidade: quem não trabalha diretamente com um funcionário da empresa tem a oportunidade de avaliar a assistência que ele prestou a diferentes departamentos.

Essas informações devem não apenas ser “levadas em consideração”, mas processadas para formar a base das decisões sobre incentivos (para aqueles que mostram bons resultados em ambas as direções) e sanções (para aqueles que não se distinguiram por lá ou por lá).

Os detalhes das recompensas

Os sistemas de motivação se baseiam na suposição de que, se os gerentes recompensarem alguém pelo comportamento desejado, os funcionários agirão de acordo. De fato, tudo é muito mais complicado. Quando se trata de interação, a promoção geralmente cria dificuldades. Em particular, dois esquemas populares podem suprimir a colaboração cruzada.

Sistema de Motivação Ruim No. 1: Somente para resultados de departamento

Se os indicadores e salários de desempenho dependerem completamente dos resultados da unidade, as prioridades serão apropriadas. A equipe começará a pensar no interesse de seu grupo, não da empresa como um todo. Essa correlação já foi abordada na primeira parte do livro.

Sistema de Má Motivação Nº 2: Incentivos Corporativos

Com essa abordagem, o sistema de cálculo é mais ou menos assim:

• 50% dos bônus com base em resultados pessoais
• 50% dos bônus são baseados nos resultados gerais da empresa

Assim, os ganhos de um funcionário são determinados em parte pela qualidade da empresa como um todo. É razoável supor que todos trabalharão duro para o bem da empresa. Mas aqui voltamos ao problema da responsabilidade pessoal. Na escala de uma empresa inteira, é fácil "se perder" com os esforços individuais - alguns serão tentados a fazer um mínimo de esforço, outros - para desmotivar.

Que alternativa pode ser oferecida a esses sistemas?

O sistema de motivação certo: vincule diretamente o pagamento à colaboração

Aqui você precisa apenas de uma pequena alteração na fórmula acima. Suponha que o bônus seja de 50% do salário, mas ao mesmo tempo consista nos seguintes componentes:

• 50% do bônus é baseado em resultados pessoais;
• 50% do bônus é baseado na contribuição pessoal para a colaboração (e não nos resultados da empresa como um todo).

Esse sistema de motivação estimula bem a interação. Garante um vínculo direto entre o modelo prioritário de comportamento, ou seja, colaboração eficaz e incentivos materiais para o funcionário.

Alavanca Três: Redes Flexíveis

As duas alavancas descritas. como você se lembra, eles são mais projetados para remover barreiras motivacionais - a relutância das pessoas em se voltarem. Agora você precisa ter certeza de que eles terão a oportunidade de fazer isso.

Para isso, as empresas colaboradoras constroem redes, isto é, relações informais de trabalho entre as pessoas, cobrindo os canais oficiais de comunicação. Se a estrutura organizacional formal mostra uma separação de responsabilidades, as redes demonstram uma organização informal - a maneira como as pessoas trabalham juntas no momento.

Os componentes principais das redes são funcionários que atuam como uma ponte - aqueles que, com a ajuda de contatos pessoais, podem unir muitas das ilhas da empresa e ajudar as pessoas a estabelecer contatos entre si. Quanto mais deles, mais eficiente é a rede e mais fácil é a cooperação.

A construção racional de redes flexíveis é dificultada por vários mitos comuns:

Networking é sempre útil

Como no caso da colaboração racional em geral, a necessidade de conectar-se à rede é determinada por circunstâncias específicas. Geralmente, um funcionário ou equipe tem recursos suficientes para lidar com a tarefa por conta própria.

Quanto mais, melhor

Milhares de contatos nem sempre são práticos, uma vez que sua criação e manutenção exigem tempo e esforço. Para que as redes sejam valiosas, os benefícios devem exceder os custos.

Somente sucesso socialmente talentoso

Na consciência coletiva, uma pessoa com uma ampla gama de contatos profissionais é uma extrovertida carismática, espirituosa e atraente. Portanto, muitos nem tentam. De fato, a correlação do número de conexões com as qualidades pessoais é muito fraca.

Networking é uma arte

As barreiras psicológicas também são geradas pela crença de que os relacionamentos são irracionais, surgem espontaneamente, sua formação não pode ser prevista, rastreada ou ajustada. Tudo isso é refutado pelo fato de os pesquisadores já terem estudado detalhadamente os mapas de rede e seus padrões.

Resumindo, os princípios das redes repetem os princípios da colaboração racional: o objetivo das redes não é a rede em si, mas a melhoria dos resultados. São necessárias várias regras que limitem a rede espontânea e ajudem a criar redes flexíveis e orientadas a resultados.

Seis regras de rede

Um líder que busca uma colaboração racional deve primeiro entender os benefícios que as redes oferecem. Primeiro, eles ajudam a determinar as possibilidades de colaboração (descubra quais tecnologias, idéias, especialistas, parceiros a empresa possui como um todo). Em segundo lugar, as redes permitem que você use o valor dos recursos encontrados nos contextos em que é necessário e se beneficie.

As quatro primeiras regras a seguir se relacionam à definição de oportunidades, as duas restantes para maximizar os benefícios.

Regra de rede # 1: externa, não interna

Alguns funcionários tendem a se comunicar principalmente com colegas de seus departamentos. Como resultado, um sistema de redes isoladas é formado, conectado apenas por pontes individuais. Para evitar isso, é necessário aplicar a primeira e quase fundamental regra de redes: você precisa criar conexões principalmente com outros departamentos da empresa.

No entanto, não se pode exagerar aqui. Se o funcionário tiver mais conexões em outros departamentos do que nos seus, ele corre o risco de se transformar em uma "borboleta" - excluindo-se do processo de trabalho.

A matriz de interação, discutida anteriormente, será útil para o balanceamento - com base em você pode criar um mapa de rede que exibe todos os relacionamentos existentes entre as equipes. Com sua ajuda, os gerentes podem identificar as lacunas óbvias e entender onde elas são aceitáveis ​​(ou seja, não há necessidade de interagir) e também verificar se as pessoas estão envolvidas em uma colaboração irracional.

Regra de rede # 2: diversidade, não quantidade

Como já mencionado, o número de contatos não importa. Muito mais importante é a diversidade: é bom quando são estabelecidos contatos com pessoas com diferentes especialidades, experiências, habilidades e pontos de vista. Os critérios de seleção neste caso podem ser muito diferentes, dependendo das especificidades do departamento: da nacionalidade aos métodos de trabalho.

Regra de rede # 3: comunicações fracas, não fortes

Em um nível intuitivo, você pode pensar que amigos íntimos - ou seja, nossos fortes laços - são mais úteis, porque bons relacionamentos os incentivam a nos ajudar. Mas, de fato, conexões fracas são mais úteis no rastreamento de rede por dois motivos: elas consomem menos recursos e servem como uma ponte para áreas que ainda não dominamos (conhecidos próximos geralmente têm mais cruzamentos). Em outras palavras, é melhor ter contato superficial com uma ampla gama de pessoas de diferentes grupos para saber como estão as coisas e quem pode ajudar.

Regra de rede # 4: use pontes, não amigos

Estudos mostram que em situações difíceis nos voltamos para conhecidos ou simplesmente para aqueles que estão à mão. Essa é uma estratégia ineficaz - geralmente essas pessoas não sabem mais que a nossa. Para uma boa rede, você precisa identificar as pontes da empresa - ou seja, pessoas que encaminham solicitações com eficiência - e usar seus serviços. Normalmente, esses são funcionários experientes que trabalharam em equipes diferentes e são versados ​​em uma ampla gama de questões.

Os líderes que constroem redes poderosas na empresa precisam garantir que tenham funcionários suficientes para atuar como pontes. , .

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