O autor do artigo, Xavier Shay, ensina Liderança em Engenharia . Mais recentemente, atuou como Diretor de Desenvolvimento e Análise de Pagamentos da Square, treinando gerentes e diretores da empresa.

Qual é o melhor conselho de carreira que você já recebeu? Aposto que ele não veio de um relatório anual com uma análise do desempenho dos funcionários (análise de desempenho).

Relatórios formalizados desse tipo, na melhor das hipóteses, são muito caros e têm benefícios mínimos e, na pior, prejudicam realmente o desenvolvimento e a moral da empresa. Eles permaneceram uma relíquia desde o momento em que eram a única interação significativa entre o gerente e a equipe.

Supunha-se que o relatório de desempenho se tornaria uma ferramenta para treinamento e progressão na carreira. No entanto, trabalhei em muitas empresas, inclusive com funcionários cujo pensamento é voltado para o desenvolvimento . E em todos os lugares esses relatórios do departamento de pessoal causaram um gemido geral. As pessoas os acham estranhos, desconfortáveis ​​e distraem o trabalho. Os gerentes perdem de quatro horas para compilar um relatório - tempo de trabalho e sono, tentando formular com precisão uma avaliação de seus funcionários.

Existem equipes de pessoas criativas que desejam feedback, pessoas que querem aprender e crescer. Não vamos estrangulá-los com burocracia.

Melhores alternativas

Se bem feitas, as análises oficiais de desempenho são úteis para treinamento. Mas existem muitos meios mais eficazes de alcançar os mesmos objetivos. Aqui está um processo que eu apliquei com sucesso (adaptação do Catalytic Coaching , um excelente tutorial sobre este tópico): escreva uma avaliação para você e repasse para o gerente. Tente responder a três perguntas:

1. O que fiz recentemente pela empresa?
2. O que eu fiz por mim mesmo?
3. O que eu quero me tornar no final? (E o que eu preciso para isso?)

Normalmente, sugiro que os funcionários façam isso a cada 6 a 12 meses. Nada muito formal, apenas notas bagunçadas em um caderno. Essas notas são usadas como um guia para uma apresentação oral para você, seu gerente. Como gerente, você tem um trabalho: ouvir! Esse é um erro comum na maioria dos sistemas formais: os gerentes falam primeiro, não ouvem.

Quando você ouve, percebe algo. Um homem esquece de mencionar o grande projeto que liderou no início do ano. Ele não parece saber que, aos olhos dos outros, outro projeto foi um fracasso. Ele pede conselhos para avançar na carreira. Usando essas informações, você pode responder. Agora ou da próxima vez, se precisar de mais tempo para se preparar.

Às vezes, você deseja escrever algo: por exemplo, se uma pessoa pede uma resposta mais estruturada ou ajuda em um tópico específico. Aqui, suas ações são semelhantes a uma revisão formal típica, mas com uma enorme diferença: você realmente foi solicitado a fazer recomendações específicas. Você pode preparar algo muito mais pessoal, o que provavelmente funcionará. No começo, você ouviu e não aplicou uma abordagem comum a todos. Esse é um uso muito mais eficiente do seu tempo, especialmente se as pessoas de uma equipe já estiverem efetivamente usando negociações individuais com um gerente.

Na maioria das vezes, a auto-estima de uma pessoa corresponde ao que ele expressou individualmente, será uma avaliação honesta de sua posição e uma declaração de um bom senso de progresso. Por que isso é pior do que um relatório formal de desempenho de cinco páginas? É melhor gastar seu tempo com pessoas que realmente precisam e querem essa ajuda.

E os colegas?

As revisões formais de desempenho geralmente são a única maneira de obter feedback dos colegas e dos relatórios. Isso não é valioso? Não da maneira que geralmente é feito.

Escrever críticas objetivas sobre os colegas é difícil, especialmente se você não trabalhou com eles tão de perto. As pessoas adiam essas análises para mais tarde, gastam tempo e, no final das contas, ainda não fornecem a você (como gerente, coletando resultados) qualquer material útil.

Pior ainda, parece que essa é uma preocupação exclusivamente gerencial. A maioria das revisões por pares que coletei dessa maneira (críticas boas e ruins) são um benefício real para o coaching sobre como fornecer feedback efetivamente. Evite a tentação de estabelecer um canal de feedback anônimo e sintético, porque as análises devem realmente ser transmitidas pessoalmente. Isso se aplica a críticas positivas, e para elas pode ser ainda mais importante: privar as pessoas da oportunidade de receber elogios diretos é uma oportunidade perdida.

Ainda é importante fornecer uma saída para o feedback sem confronto direto. Mas escrever algumas ofertas obrigatórias de cancelamento de inscrição para o departamento de RH não é bom. Em vez disso, tente conversar com pessoas como gerente de outra pessoa sobre sua pessoa. Você receberá melhores informações porque receberá sinais não verbais e identificará as opiniões "parciais" que as pessoas não se sentem à vontade para explicar por escrito coerente. Muitas vezes, essas são as opiniões mais importantes e se perdem completamente quando as pessoas compõem o texto.

É especialmente difícil resolver o desequilíbrio de poder entre você e as pessoas que você pede feedback. Sempre obtenha permissão de uma pessoa antes de coletar opiniões sobre ela. O conselho de Kim Scott de dizer a verdade sobre seus superiores nas reuniões (quadro 6) é um ótimo exemplo de como resolver o problema de coletar feedback sobre os gerentes.

Relatório de desempenho do funcionário disfarçado?

[Nota: esta seção foi adicionada após a publicação inicial de 12 de junho de 2018]

No que me deparei com esse termo, uma análise de desempenho geralmente vem dos gerentes principalmente para avaliação . Concentre-se na revisão . O que proponho é um processo que vem de funcionários com o objetivo principal de coaching e desenvolvimento . Qualquer revisão retrospectiva pode servir apenas como coaching em potencial.

Se os funcionários não quiserem participar, isso é normal. Se, como gerente, sinto que alguém precisa dizer algo sem perguntar, então não espero por esse procedimento formal.

Princípios

Qualquer processo corporativo requer uma avaliação crítica:

• Qual é o propósito? Que problemas ou oportunidades isso afeta?
• Qual é o custo?
• O processo para atingir esse objetivo é um preço aceitável?

As análises formais de desempenho geralmente têm duas falhas inerentes: elas não atendem às metas estabelecidas e são caras. Acho que a redação da auto-avaliação e a conversa direta são mais eficazes. Esses processos fornecem feedback rígido graças à validação instantânea e ênfase na audição . Portanto, eles economizam muito tempo e esforço.

Como gerentes, moldamos os processos e a cultura de nossa empresa. Nossa tarefa é lidar com relatórios de desempenho dos funcionários onerosos e ineficientes. Encontre uma maneira de crescer para que você e a equipe fiquem emocionados!