Como o nome indica, essa é uma continuação de uma série de artigos sobre papéis no scrum ( parte 1 e parte 2 ). Hoje consideraremos a seguinte função - scrum master . Paradoxalmente, o sucesso do scrum é amplamente dependente do scrum master. Portanto, quero recorrer ao poder da imaginação novamente e fornecer uma metáfora ( aviso: um exemplo não deve ofender de maneira alguma os sentimentos de alguém ). Existe uma cultura que tem seu próprio culto, seus ritos, existem ministros desse culto. Os ministros podem ser divididos em várias classes:
- aqueles que, com sua cultura, preferem ser um contra um - eremitas, reclusos, esclarecidos;
- aqueles que aprenderam todas as regras, encontraram brechas, entendem o que e como fazer e usam o culto para fins egoístas, lucrando com as pessoas, seus medos e preconceitos;
- fanáticos que tentam plantar sua cultura dentro e fora do lugar. Para quem, além de seu conhecimento, tudo o mais é heresia;
- aqueles que sinceramente acreditam, sentem e tentam compartilhar, ajudar e dar esse milagre às pessoas; eles falam e explicam, ouvem e tentam ajudar.
Parece-me que uma história muito semelhante está acontecendo com Scrum e SMs. Tente olhar para o SM familiar através de um prisma assim. Com qual SM você gostaria de trabalhar?
Vamos ver quais sintomas alarmantes a SM pode ter.
Interação com o proprietário do produto
Sintoma : O SM não funciona com a lista de pendências de compras. Deixa completamente à consciência do PO. Ele espera que a equipe receba o backlog e seus elementos na forma que eles precisam, sem a participação da SM.
O que é ruim : Uma das tarefas do SM é criar um processo eficaz e transparente no qual todos os participantes se sintam à vontade para trabalhar. O SM precisa acompanhar todos os elementos do scrum para poder aprimorá-lo, e o backlog do produto é um artefato de scrum muito importante que não pode ser ignorado pelo SM.
Como tratar : A SM deve negociar com a OP para trabalhar em conjunto na lista de pendências e entender o trabalho da OP; analisar o processo; sugerir melhorias; ofereça sua ajuda. O SM deve perguntar à equipe quais expectativas eles têm do backlog, como melhorá-lo. Para tomar decisões coletivas para melhorar o backlog, seus elementos, o processo e as atividades para interagir com ele, podemos dedicar uma retrospectiva separada a isso. E voltando a essa questão com certa periodicidade ( lembre-se de que a base do scrum é um processo empírico ).
Sintoma : SM não escuta idéias / desejos de OP. Ele se contrasta com ele. Há uma guerra de cidade pequena por influência. Não há interação construtiva entre SM e PO.
O que é ruim : gosto de comparar uma equipe de scrum com uma família, essa metáfora muitas vezes ajuda a entender e explicar por que você precisa fazer isso e não o contrário ( basta transferir a situação para a família, faça a pergunta: “Como você agiria na família?”. encontre o caminho para a resposta ). É difícil chamar uma família feliz, onde mãe e pai brigam constantemente, porque os filhos sofrem muito com isso ( IMPORTANTE : SM e PO não são "pais" para a equipe ). Quando não houver entendimento mútuo e interação construtiva entre SM e PO, a equipe sofrerá: jogos secretos, sabotagem de abertura e transparência. Se SM não concordar com o pedido, ele não poderá resolver uma de suas tarefas mais importantes: " O Scrum Master ajuda todos a mudar essas interações para maximizar o valor criado pela equipe Scrum " .
Como tratar : Precisamos de um facilitador experiente que revele as causas do conflito para começar a melhorar a situação. A própria equipe ativa pode começar a coletar fatos sobre o efeito destrutivo das diferenças entre SM e OP nos resultados da equipe - simplesmente registrando as situações de trabalho. E então, retrospectivamente, onde ambos os participantes estão presentes, forneça esses fatos, discuta-os e tente encontrar soluções. Se não for possível criar um diálogo e tudo se resume a encontrar o culpado, e não a solução, você precisa procurar um facilitador externo e escalar os problemas fora da equipe.
Ao mesmo tempo, é importante que a equipe não tome partido: "Não nos arraste para disputas, como você concorda, então informe-nos sobre a solução". Esta posição será um indicador do problema existente para SM e PO.
Interação da equipe
Sintoma : O Scrum Master não “prega”: não explica a essência dos elementos do Scrum, não realiza treinamentos, jogos e treinamentos que permitem à equipe entender melhor o Scrum e se envolver na cultura ágil. Não explica nem dá à equipe respostas para perguntas relacionadas ao processo. Não conhece o nível atual de aceitação e entendimento dos membros da equipe scrum.
O que é ruim : se não houver reuniões regulares da equipe em que o scrum é discutido, o entendimento e a fé na estrutura desaparecem. Qualquer cultura ( ágil não é exceção ) exige reforço ( não deve ser confundido com o culto à carga ), provavelmente o esquema não funcionará: fomos treinados, sabemos scrum, scrum decolou. Com o tempo, as pessoas acumulam experiência, têm novas perguntas que requerem atenção, explicação. Se você não ajudar as pessoas a entenderem, elas deixarão de viver com essas idéias e se afogarão em problemas e mal-entendidos; no final, ficarão decepcionadas.
Como tratar : SM, em primeiro lugar, deve aprender o tempo todo sozinho, se comunicar com colegas, ler artigos, participar de reuniões, conferências, etc. Ele deve compartilhar regularmente esse conhecimento com a equipe / PO / de sua organização: realizar treinamentos e jogos que ilustrem os princípios de agile / scrum. A equipe / empresa está se desenvolvendo e é necessário fornecer conhecimentos relevantes que atendam às necessidades e requisitos atuais. Para realizar essas necessidades, você precisa se comunicar mais com as pessoas sobre os processos e as dificuldades no trabalho. A SM deve conduzir regularmente conversas pessoais com cada membro da equipe, a fim de entender quais são as expectativas, problemas, nível de entendimento do scrum na equipe. Como no scrum em muitos aspectos, é importante definir o ritmo das atividades para desenvolver a cultura e o scrum ágeis dentro de uma equipe / empresa.
Sintoma : SM parcial, por exemplo, em combinação com outra função. Além disso, ele domina o scrum, quando existe, de acordo com o princípio residual.
O que é ruim : se a SM não se entregar completamente à tarefa de desenvolver scrum em uma equipe / empresa, mas combinar isso com outras atividades, todos os resultados provavelmente sofrerão. Ser um bom SM não é fácil, e se você fizer isso aos trancos e barrancos, o scrum provavelmente se degradará. Por exemplo: se uma pessoa combina os papéis de desenvolvedor e SM, em caso de problemas com o objetivo de sprint, ela se apressa em executar as tarefas por conta própria para atingir o objetivo. E isso é ruim! O comportamento mais correto da SM nessa situação é montar uma equipe para obter um resultado, desenvolver uma equipe, ajudá-la a melhorar.
Como tratar : Se estamos falando sobre o trabalho da SM em uma equipe imatura, precisamos tentar encontrar maneiras de libertar a SM de qualquer outro trabalho, exceto o domínio do scrum. Isso pode ser oferecido como um experimento em vários sprints para entender o que isso dá à equipe. Se a organização está no caminho de testar o ágil e o scrum, deve dar uma luz verde. Após o experimento, vale a pena todas as partes interessadas avaliarem os resultados e tomarem decisões sobre o destino do scrum, SM alocado e cultura ágil em geral.
SM, que cresceu em uma equipe madura na qual o fator de ônibus é mais de um e o trabalho é feito na ausência de SM, pode se dar ao luxo de combinar ou trabalhar com a segunda equipe ( mas sem esquecer a primeira, talvez criando um substituto para você ).
Sintoma : O SM não facilita reuniões e reuniões. Ele pode puxar o cobertor sobre si mesmo, “conhecer” as respostas para todas as perguntas e não permitir que os membros da equipe se manifestem. Ou ele não "lidera" as reuniões, ele simplesmente reúne pessoas e depois deixa as coisas acontecerem sozinhas.
O que é ruim : Se o SM não facilita, não ajuda a construir comunicações eficazes ( entre os membros da equipe; comunicar-se com OPs, partes interessadas, etc .; realizando reuniões; etc. ), então muita energia pode ser gasta na comunicação que pode ser direcionada para desenvolvimento de produtos. As reuniões podem não atingir a tarefa que lhes foi atribuída. Conflitos podem surgir devido a mal-entendidos. E a partir de uma ferramenta eficaz de tomada de decisão, as reuniões provavelmente se tornarão uma fonte de estresse. E o domínio da SM nas assembléias gerais desmotivará a equipe e afetará adversamente a iniciativa e a auto-organização.
Como tratar : SM deve ser capaz de facilitar . Sua tarefa é construir uma comunicação aberta dentro da equipe; estabelecer interação da equipe com o mundo exterior; Ensine sua equipe a realizar reuniões úteis. A SM deve estar ciente da necessidade de uma reunião, formular o objetivo e a agenda da reunião e indicar a duração com antecedência. Durante a reunião, você precisa seguir a agenda e o prazo alocado, interromper as discussões sobre tópicos abstratos, por exemplo: “retornaremos definitivamente a esse tópico mais tarde, ele foi gravado e agora vamos continuar a discussão de nossa edição atual”. Você pode pedir a um dos participantes para ajudar nas reuniões ( ou delegar parte das reuniões à equipe ). No final de cada reunião, é importante resumir e registrar o resultado. É útil implementar ferramentas de avaliação de reuniões para que, no final, os participantes passem mais alguns segundos e dêem feedback ( construímos um processo empírico onde pode ser útil ). Todos os resultados devem ser transmitidos a todas as partes interessadas no final da reunião, por exemplo, por carta.
Sintoma : SM não forma uma equipe de scrum real de um grupo de pessoas. Não constrói relações profissionais confiantes, não suaviza cantos.
O que é ruim : falta de vontade de se comunicar, conflitos, uma atmosfera de não trabalho - afetam negativamente os resultados da equipe. Equipes unidas dão o melhor resultado, outras coisas são iguais.
Como tratar : uma das tarefas importantes da SM é fazer com que um grupo de pessoas se torne uma equipe, ou seja, desenvolver uma equipe e amadurecer ( quando a SM aguarda e toca ). Para fazer isso, você precisa gastar o máximo de tempo possível com a equipe, notar conflitos, para que eles possam ser resolvidos e não permitidos o desenvolvimento, entender como as comunicações são construídas ( se as pessoas sentadas próximas umas das outras não conversarem e escreverem um e outro para o outro - isso é alarmante ). A SM deve, em situações reais, demonstrar os benefícios da comunicação ao vivo sobre a correspondência. Ele precisa chegar às causas profundas dos conflitos e desacordos e ajudar as pessoas a negociar umas com as outras. Uma ferramenta útil para análise é a construção de um gráfico de comunicação ( coloque os vértices de cada membro da equipe e as bordas são cada fato da comunicação ). Ao analisá-lo, você pode procurar pontos fracos nas comunicações ( por exemplo, comunicação através de um membro da equipe - é um " pescoço estreito "; ou falta de comunicação entre pares específicos de pessoas ). Em sua base, você pode criar situações para o "alinhamento" das comunicações nas quais reúne pessoas "não comunicantes"; e vice-versa, você exclui de algumas situações a pessoa com quem a comunicação está fechada. É útil e interessante seguir a dinâmica do desenvolvimento desse gráfico.
Sintoma : A SM não desenvolve a equipe, não oferece mudanças constantes, não tira a equipe da zona de conforto, não apóia iniciativas e fica satisfeita com os sucessos atuais: “Somos ótimos! Somos uma equipe! ”
O que é ruim : se SM não é o mecanismo de mudança ( e desenvolvimento ), provavelmente sua equipe se degradará. Qualquer participante do processo pode pressionar por mudanças, mas isso não deve ser considerado. Sem mudanças na tentativa de melhorar, a equipe ficará para trás dos requisitos ao longo do tempo. Agile é sobre ser capaz de se adaptar rapidamente às mudanças.
Como tratar : A SM deve ser o iniciador de mudanças, oferecer novas coisas nos processos, tarefas, implementar práticas de engenharia. Você não pode ficar em repouso, precisa procurar oportunidades de melhoria. Para entender quais mudanças estão sendo feitas e em que condições elas estão, você pode aumentar a transparência e visualizar o processo. Trabalhar com uma equipe e seu desenvolvimento é o mesmo trabalho que criar um produto. SM pode ter seu próprio quadro no qual ele colocará experimentos, itens de ação de retrospectivas, iniciativas etc. A ausência de alterações no quadro pode ser um indicador de estagnação do SM. Ao trabalhar com uma equipe por um longo tempo, a SM pode desfocar os olhos, há uma ameaça de parar de ver oportunidades de melhoria; então, você pode deixar a equipe em paz por um tempo ( por um lado, é útil para a SM, por outro, é um bom teste de maturidade da equipe, como eles se comportam. levará na ausência de SM ) ou peça ajuda externa, por exemplo, para concordar com o SM da equipe vizinha de mudar por um tempo para ajudar um ao outro a encontrar pontos de crescimento.
Sintoma : O SM permite que você não trabalhe no scrum, refere-se com calma à sabotagem. Por exemplo:
"- sim, parece que o sprint passou sem fakaps, não vamos realizar o retrocesso, o que discutir então?
- ok, vamos fazer da próxima vez. "
O que é ruim : se a SM não defender a pureza e a necessidade do scrum na frente de uma equipe, OP, empresa, é improvável que alguém o faça. Se os princípios não são defendidos, não há senso de sua importância e utilidade. SM deve ser muito adaptável e leal a quaisquer mudanças. Um bom SM não diz não, diz "vamos tentar. Conduziremos um experimento. " Porém, com relação aos princípios da estrutura do scrum, você precisa ser persistente e entender claramente o que são artefatos, eventos, rituais, valores e outros elementos do scrum, e para o que são necessários, quais tarefas eles resolvem. A estrutura já está sendo alterada por equipes maduras; no estágio de se tornar um scrum, você não pode desistir da folga e se afastar do guia do scrum ( quebrar uma das regras levanta uma pergunta razoável: por que não quebrar outra? ).
Como tratar : uma das tarefas da SM é monitorar a “limpeza” do scrum e, até que a equipe alcance a maturidade, ela deve suprimir todos os distúrbios e sabotagens destinadas ao scrum. A SM é útil para fazer exercícios de interação cética. É bom encontrar um “cético” experiente, por exemplo, um colega da SM e realizar exercícios com ele: peça para ele sabotar o scrum, e a SM deve se afastar. Você precisa estar preparado para responder às perguntas sobre por que estamos realizando eventos de scrum, o que é ruim se perdermos um dos eventos, por que eu (um membro da equipe ) faço alguma coisa. Se o próprio SM não souber as respostas, entre em contato com a comunidade, participe do treinamento, leia a literatura.
Sintoma : O SM emite instruções aos membros da equipe, atua como diretor. Isso pode acontecer se o papel da SM foi atribuído ao ex-gerente de linha, sem explicar o que deve mudar no trabalho, nas abordagens e nas comunicações.
O que é ruim : Quando o SM sente o poder e começa a atuar como diretor ( distribuição de tarefas, transmissão em reuniões etc. ), mata o trabalho em equipe, desmotiva as pessoas, e isso não é mais uma confusão. Você pode acabar com a auto-organização.
Como tratar : uma boa opção é enviar esse SM para treinamento, onde eles falarão sobre a cultura ágil, fornecerão novas ferramentas para trabalhar com a equipe. Outra opção mais difícil é a própria equipe tentar mudar a comunicação com a SM: criar um diálogo, assumir a responsabilidade ao tomar decisões locais, oferecer alternativas às soluções da SM. Você também pode pensar em mudar a função para outro membro da equipe.
Interação da empresa
Sintoma : O Scrum Master não compartilha valores ágeis. Essa cultura não está perto dele, ele adere a outras visões. Isso acontece se a SM indicou uma pessoa, e não ele próprio demonstrou desejo de cumprir esse papel.
O que é ruim : se uma pessoa não acredita em cultura ágil, não compartilha valores, mas ao mesmo tempo é SM, é mais provável que ela persiga objetivos muito mercenários e dificilmente poderá beneficiar a equipe, o produto e a empresa nessas condições.
Como tratar : Buscamos / educamos / treinamos a SM, que entende e compartilha os valores ágeis e quem entende o scrum: o que está sendo feito e para quê. Nós colocamos a ele a tarefa de executar o scrum, fornecemos o comando PO, o produto. É importante entender os desafios que o scrum enfrenta em sua organização. Precisamos determinar imediatamente como entendemos que o scrum funciona, como o avaliaremos, com a ajuda de quais métricas.
Sintoma : O SM não organiza a troca de experiências entre equipes. Não traduz o sucesso da equipe no nível da empresa. Não fornece transparência dos resultados e processos de sua equipe para toda a organização.
O que é ruim : a equipe existe dentro da empresa, possui um alto grau de autonomia, mas, no entanto, está intimamente ligada à empresa. Se uma equipe está fechada consigo mesma, pode romper com as realidades da empresa, tornar-se desnecessária ou irrelevante, expectativas injustificadas podem surgir em ambas as direções, etc.
Como tratar : Tudo depende do nível de agilidade na empresa e das tarefas que a equipe enfrenta. Em geral, essa é uma gama muito ampla de opções, mas considere casos simplificados:
- Equipe piloto de uma empresa que pensa em aplicativos scrum : esse é um verdadeiro desafio para a SM. Sua equipe está sob o olhar de toda a empresa. O que posso fazer:
- Descubra ( é possível desenvolver junto com os iniciadores das mudanças ) qual é o desafio que o scrum enfrenta na empresa Por que o "piloto" foi lançado? Que hipótese está sendo testada? Como o resultado será avaliado? Ele concordará com a duração do experimento e com o ponto de decisão sobre o destino do scrum na empresa.
- Traga essas informações para a equipe. Desenvolva uma visualização de indicadores que a empresa vai monitorar. Atualize regularmente os indicadores visuais.
- Abra o trabalho o máximo possível. Dar aos funcionários a oportunidade de observar novos processos para a empresa, mas não em detrimento da equipe. Informe regularmente toda a empresa sobre o andamento dos trabalhos.
- Na hora marcada, para preparar dados sobre os resultados obtidos durante o experimento (o trabalho da equipe piloto ). Realize uma extensa retrospectiva sobre a decisão do destino do scrum na empresa.
- Uma das equipes da empresa, onde parte dos funcionários trabalha no scrum, e parte não : Muito provavelmente, a empresa está em processo de transição. E a SM deve ajudar na transição de toda a empresa para o scrum. O que pode ser feito neste caso:
- Mantenha a transparência em relação aos processos e resultados da equipe, divulgue essas informações dentro da empresa ( revisão de sprint aberto, boletins, etc. ).
- Organize a liga SM, onde “polinizar” um ao outro com novas idéias, práticas. Compartilhe experiências e apoie-se.
- Juntamente com outros SM, combatem as disfunções organizacionais .
- Para participar do trabalho de funcionários que não são de scrum, treine-os no scrum, proponha mudanças em seus processos ( se a mudança puder levar a melhorias ).
- Uma equipe de uma empresa baseada em Scrum que usa vários métodos de escala de scrum: LeSS , SAFe , Nexus etc. : Aqui a questão da sincronização da equipe é do SM. Eu não tenho experiência real nessas empresas, então evitarei as ofertas. Mas seria muito interessante ler sobre sua experiência - escreva nos comentários.
Conclusão
Mais uma vez, lembre-se brevemente ( veja a conclusão da primeira parte ) o que fazer com as informações recebidas:
- escolha o sintoma mais relevante para si mesmo;
- discutindo com a equipe seu impacto negativo, como ponto de partida para o raciocínio, tomo minhas teses;
- a equipe inventa maneiras de aliviar o sintoma;
- faça o que você criar;
- analisar os resultados;
- repita a partir do primeiro ponto.
Em três artigos, pude descrever os sintomas mais óbvios das funções no scrum. Além disso, a descrição das funções no
guia scrum ocupa 3 de 19 páginas. O guia Scrum diz "o que" precisa ser feito, mas deixa a discrição do comando "como fazer", porque depende muito da situação específica. Parece-me que é importante compartilhar suas experiências e práticas de como exatamente você está. Gostaria de acreditar que o material acabou sendo útil e você adotou os cartões "médicos" descritos nesta série de artigos.
Muito obrigado pela ilustração Sai Kin !