Conferência da IIDF: empresas não são vs startups

Não apenas escrevemos anúncios de eventos, mas também os visitamos periodicamente. Uma das impressões vívidas deste verão para nossa equipe foi a conferência da IIDF - “Lançamento de pilotos com startups. Casos de empresas ". Ao ocupar uma posição intermediária entre essas categorias, podemos desempenhar o papel de árbitro e elogiar os organizadores por sua capacidade de manter um equilíbrio. Ao contrário do nome do site, os representantes de empresas e start-ups se dividiram quase igualmente, os problemas e interesses de um grupo não obstruíram os problemas e os interesses de outro nas discussões, de modo que o quadro geral não se mostrou unilateral.


Fotos da página oficial do Facebook de Fria

Na maioria das vezes, tratava-se das primeiras etapas da cooperação - o lançamento do projeto no modo de teste. O programa progrediu ordenadamente do geral para o particular: da história e do esquema geral para momentos particulares, surpresas e erros que os participantes encontraram ao tentar aplicá-lo à realidade. De acordo com o corte, falaremos sobre tudo o que aprendemos nessas poucas horas.

A primeira apresentação foi realizada por Evgeny Borisov , representante da IIDF, que apresentou um doklad com o ditado "Como e por que as empresas devem lançar projetos-piloto com startups". De fato, foi delineado um campo de problema e assunto que, pessoalmente, um pouco distante do tópico, nos agradou com sua prudência.


Projetos-piloto provaram ser um estágio necessário de transformação digital para grandes corporações. Quando essa tendência tomou forma há vários anos, a equipe da IIDF estava otimista e esperava entusiasmo e atividade vigorosa dos principais players. Mas, de fato, as empresas não tinham pressa em integrar soluções tecnológicas desde as startups. Eles precisavam ver o resultado primeiro.

A realidade é: as startups russas estão agora subestimadas. As empresas estrangeiras estão mais interessadas nelas do que as domésticas, o que não é ruim para os fundadores, mas não é muito promissor para a economia.

Para abalar o mercado, o IIDF assumiu a posição de intermediário entre gigantes e desenvolvedores independentes. Primeiro de tudo, foi trabalhar com empresas: discussão e identificação de suas necessidades. Os dois blocos a seguir foram os mais promissores:

• Soluções sofisticadas do setor para necessidades particulares. Eles também estão em demanda no mercado externo.
• Tecnologias digitais transversais: Big Data, realidade aumentada e virtual, cibersegurança.

Nessas áreas, as startups em teoria podem trazer muitas empresas grandes: novas tecnologias, novos modelos de negócios e acesso a novos mercados. Por outro lado, a implementação pode não ser possível ou não trazer os benefícios esperados. Por isso, no processo de integração, é necessária uma etapa de teste - ou seja, um piloto.

Um projeto piloto consiste em testes controlados de curto prazo de uma tecnologia ou produto para verificar a viabilidade do efeito declarado pela startup, bem como a equipe, o modelo de negócios e outros parâmetros.

Existem vários pontos-chave nessa definição.

Em primeiro lugar, como Eugene enfatizou, o efeito aqui é econômico. Uma startup deve mostrar, no tempo previsto, que sua tecnologia é realmente capaz de gerar crescimento nos lucros. Para uma corporação, esse é o principal argumento ao tomar uma decisão.

Outra palavra-chave é "curto prazo". Idealmente, os testes devem ser executados em um mês ou dois. No exterior, eles já cumprem esses prazos, mas para as empresas russas os pilotos ainda duram de 3 a 6 meses. Isso é desvantajoso, em primeiro lugar, para as próprias startups, que geralmente dedicam muito tempo com uma opção de beco sem saída.

Finalmente, um parâmetro importante é a presença de um sistema de controle bidirecional. Sem isso, não haverá material para análise - os KPIs econômicos que devem determinar o resultado de um caso.

O lançamento do piloto consiste em cinco etapas:

1. Busca de projetos: para isso, você pode atrair funis existentes, se inscrever em universidades, institutos de pesquisa e incubadoras, realizar seus próprios eventos
2. Seleção de projetos: deve ser realizada por uma comissão especial de especialistas. Um olhar superficial não é suficiente: você precisa de um rastreamento profundo, “desembalando” a tecnologia e entendendo seu lugar nos negócios. Quase não há resultados perfeitos, a maioria dos projetos precisa ser adaptada de alguma forma.
3. Lançamento e piloto: o suporte e o trabalho em equipe são realizados durante toda a sua duração.
4. Análise dos resultados: cálculo e discussão de KPI, resumindo. Mesmo no caso de um piloto bem-sucedido, vale a pena prestar atenção às deficiências e gargalos.
5. A decisão final: escalar, investir, comprar uma startup, firmar uma parceria ou cancelar um projeto.

A transição para o próximo relatório foi tranquila: se Eugene definiu os conceitos e princípios básicos dos projetos piloto, Vadim Kapustin , diretor de desenvolvimento do X5 Retail Group, falou sobre como e por que eles começaram a ser colocados em prática em sua empresa.


Vadim Kapustin “Lançando pilotos com startups: casos práticos”

A resposta para a pergunta "por que" se transformou em uma revisão abrangente da imagem do mercado de varejo moderno. O principal motor da inovação tem havido e continua sendo a alta concorrência. As principais tendências hoje são a intensificação e aceleração do desenvolvimento tecnológico, o que implicará uma mudança fundamental no setor. Para sobreviver no espaço de 10 anos, as empresas precisam simplesmente cooperar com estruturas inovadoras.

Na Rússia, o volume de investimentos em inovação agora corresponde a cerca de 1% do PIB - uma diferença de 3-4 vezes em comparação com outros estados. Esta é uma ótima notícia para as startups: o dinheiro será o primeiro para elas. Na experiência de grandes corporações estrangeiras de FMCG, você pode ver por que esquema isso geralmente acontece. Com o crescimento da escala, todos os sistemas e processos da empresa se tornam pesados, inibindo a introdução de novos modelos. Muitos gigantes estão resolvendo esse problema radicalmente: a experimentação é completamente separada dos negócios. Estão sendo criados fundos e laboratórios de capital de risco que estão engajados em inovação e, em particular, interagem com startups.

O X5 Retail Group seguiu esse caminho em 2016, seguindo gigantes como Amazon e Walmart, e Vadim teve a oportunidade de experimentar todos os processos financeiros, logísticos e psicológicos associados a ele pessoalmente. Uma das principais barreiras é o ceticismo da maioria. O primeiro estágio da inovação é procurar drivers dentro da empresa - pessoas da alta e média gerência prontas para assumir riscos e investir muitos recursos além.

A experiência dos antecessores mostra que o departamento de inovação costuma ter cerca de dois anos de “lua de mel”, quando eles podem trabalhar com calma e livremente receber financiamento - depois disso é necessário apresentar resultados impressionantes. Esse prazo só pode ser cumprido se uma abordagem sistemática for desenvolvida. Portanto, a equipe identificou imediatamente as áreas mais relevantes para a inovação:

• Analytics (big data, ferramentas eficazes para processar matrizes de dados)
• Marketing (foco no cliente, compreensão profunda das necessidades do cliente)
• Operações (automação de todos os processos nas lojas, bem como coleta de informações)
• RH, análises e TI (reduções de custos reduzidas para obter vantagem de custo)

Vadim deu vários exemplos de tecnologias que são procuradas para resolver problemas agudos no negócio de varejo:

• Análise de vídeo: necessária para monitorar a disponibilidade de mercadorias na prateleira, controlar filas, criar uma lista negra de clientes, criar mapas de movimento e interesse.
• Visão Computacional: Monitora Preços Competitivos
• Big Data: permite resumir informações sobre séries de preços com um custo mínimo.

Tecnologias e direções são representadas de maneira desigual nos pilotos atuais. Os nichos de logística, RH e finanças são muito pouco dominados - a razão, aparentemente, reside no fato de que atualmente existem poucas soluções de código aberto no mercado, é necessário um alto nível de conhecimento.

Até a presente data, o departamento especial do X5 Retail Group analisou mais de 400 projetos, 54 dos quais entraram na fase piloto. A seleção ocorre de acordo com o esquema apresentado no primeiro relatório. A análise fornece conselhos inovadores dos funcionários da empresa que estão familiarizados com os processos e necessidades internos. O limiar de entrada é a presença de um protótipo: os projetos no nível da ideia são muito mais difíceis de avaliar e "promover". No entanto, os conselhos buscam flexibilidade, portanto, são possíveis exceções. Portanto, o fator humano também decide muito - quantas pessoas estão infectadas com sua ideia e quanto devem cooperar.

Depois que as empresas expressaram suas opiniões sobre os projetos-piloto e a abordagem para organizar o processo, chegou a hora de olhar de um ângulo diferente. A segunda parte do programa foi dada a representantes de startups com casos focais e conclusões amplas. No total, três palestrantes falaram, cuja experiência, de equilíbrio e objetividade, cobriu todo o espectro - do óbvio sucesso à decepção.


Najib Muabbata “Como provar valor e integrar-se à gigante das telecomunicações?”

Najib Muabbata, o representante da equipe Hot WiFi , se tornou a primeira voz das startups e imediatamente deu um tom positivo: os caras ganharam o mercado de telecomunicações com sucesso e até espirituoso. O produto B2B que eles oferecem serve como uma plataforma para gerenciar redes wifi com uma interface da web com a qual o cliente pode interagir. Historicamente, no início, a startup trabalhou com o negócio de restaurantes e, finalmente, focou-se em atender a esse nicho após a aceleração e o estágio de crescimento. Agora, o Hot WiFi trabalha com 3400 pontos, parte significativa dos quais veio de parceiros - grandes empresas de telecomunicações. Deste lugar começa o mais interessante.

A situação neste segmento de mercado é peculiar: como não há linha de produtos, as operadoras estão tentando aumentar o valor de seus serviços agregando recursos adicionais. Por conseguinte, era necessário vender principalmente a ideia de que o wifi pode dar mais negócios. De acordo com os cânones, para isso foi necessário o envolvimento de parceiros, comprovando seu benefício em teoria, a fim de obter acesso aos clientes. A equipe adotou a abordagem oposta: começou a aquecer o mercado, demonstrando valor principalmente para os empresários de restaurantes, que logo começaram a iniciar conversas com seus próprios parceiros de telecomunicações. De fato, eles puxaram a demanda para o lado deles e conseguiram fechar a necessidade antes que outros visitantes aparecessem. A principal conclusão que o orador faz disso é contrária à opinião de outros participantes - o caso não é necessário, há argumentos convincentes suficientes em favor do valor. Se estiverem, o mercado pré-aquecido funcionará para a própria startup.

Na segunda parte do discurso, foram feitas várias observações mais úteis que o Hot WiFi fez na conclusão de um acordo com a própria empresa gigante - a Rostelecom.

1. Venha de todos os lados. Isso se aplica não apenas à cadeia de inicialização, parceiro-cliente, mas também à pesquisa de contatos dentro da empresa. Muitas pessoas preferem trabalhar com uma liderança, mas essa é uma estratégia arriscada. É melhor se esforçar para fazer vários contatos: quanto mais as pessoas o conhecerem, maior a probabilidade de ter uma ressonância com alguém, de chegar a uma pessoa que estará realmente interessada nesse negócio.
2. Gerencie o processo. Pode parecer muito ambicioso para uma startup, mas Najib está convencido de que, mesmo em uma posição mais vulnerável, você pode definir um certo limite para as negociações. Se uma startup cumprir claramente os prazos, cumprir todos os acordos e manter um alto ritmo de negociações, a corporação será forçada a cumprir.
3. Trabalhe em equipe. Aqui estamos falando sobre a cultura interna da startup. É difícil para uma pessoa fazer o negócio todo, é melhor distribuir tarefas entre vários drivers. A separação padrão é de questões legais / financeiras e técnicas. Os fundadores devem supervisionar o processo, dando apenas tarefas de rotina.

Sergey Budyakov: Lançamento de um piloto com um banco privado

Sergey Budnyakov, da startup de usedesk , apresentou o mesmo caso antipático com decepção - a história negativa de uma colaboração entre um grande banco e uma pequena equipe de tecnologia. A história foi agradavelmente surpreendida por seu equilíbrio benevolente: sem roupa suja, apenas fatos e conclusões objetivos.

Todo piloto malsucedido é malsucedido à sua maneira, por isso faz sentido olhar para o fundo. O serviço Usedesk foi desenvolvido para combinar a comunicação com os clientes através de diferentes canais em um sistema, minimizando os lucros perdidos. As partes entraram em um acordo fatal cerca de um ano atrás, na parte inferior da demonstração da IIDF. Naquela época, a equipe já havia adquirido alguma experiência - possuía vários pilotos ativos. No entanto, como o orador reconheceu, novos desenvolvimentos mostraram que algumas verdades duras até agora haviam passado por eles.

Os representantes da Usedesk vieram fazer o acordo preparado. O plano era o seguinte: apresentar um projeto, conduzir e mostrar um estudo pré-projeto, concluir um contrato pré-pago, levar duas semanas para lançar e passar cerca de um mês em um piloto com um resultado presumivelmente feliz.

A realidade rapidamente começou a fazer ajustes: embora não houvesse problemas com a pesquisa e a demonstração, os contratos precisavam ser celebrados na forma de um banco, sem a capacidade de fazer correções e sem nenhuma menção a pré-pagamento. Então os prazos flutuaram irremediavelmente: o processo de lançamento levou seis meses. Em parte, a culpa foi de questões puramente tecnológicas (circuitos de rede complexos, pilha tecnológica não padrão) e os problemas de logística tiveram um papel importante. A assinatura da NDA permitiu que a equipe trabalhasse apenas nos escritórios do banco e impediu qualquer tentativa de divulgar informações, mesmo para fins puramente comerciais (por exemplo, faça uma captura de tela para um colega). Depois de todos os círculos do purgatório, quando o serviço foi finalmente configurado, o tão esperado piloto durou apenas uma semana, após o que a decisão de recusar foi anunciada.

Em geral, a equipe da Usedesk não a avalia como completamente negativa (e não apenas porque o pagamento ainda ocorreu). Ele permitiu refletir sobre algumas das nuances da relação entre pequeno e grande e derivar várias regras para si mesmo.

1. Pessoas individuais devem ser alocadas ao projeto , de ambos os lados. Isso é importante para as startups, porque o consumo de recursos pode exceder muito as expectativas: se necessário, você precisa estar pronto para "lançar" uma pessoa completamente nas tarefas relacionadas à transação. As empresas, ao nomear os responsáveis, podem acelerar e facilitar significativamente o fluxo de trabalho - sempre será claro para os funcionários do escritório quem entrar em contato e quem não precisará encontrar ninguém.
2. Você deve estar preparado para jogar nos termos de outras pessoas (e não espere dinheiro imediatamente). As empresas não estão muito interessadas nas preferências de inicialização, especialmente em questões legais. É altamente provável que ele atue por parte da força e os resolva unilateralmente.
3. É necessário construir imediatamente e articular claramente as expectativas. Uma das razões para o fracasso, Sergey vê, é que a equipe confiou demais no racionalizado "o produto será agradável e tudo será encerrado". Os benefícios devem não apenas ser sentidos, mas também medidos em KPIs específicos, aos quais se pode recorrer ao discutir os resultados.
4. Da mesma forma, você deve considerar a sequência de etapas após o piloto : com quais departamentos trabalhar, qual linha do tempo etc. É importante imaginar pelo menos o esquema geral de dimensionamento já no lançamento do piloto. Nesse caso, a inicialização terá imediatamente algo a oferecer para uma conversa substantiva. Caso contrário, o processo de conclusão de um negócio corre o risco de atrasar por um longo tempo, e a iniciativa será perdida.

Arkady Alshan “Nossa experiência com grandes empresas e por que ainda estamos vivos”

O desempenho de Arkady Alshan como anti-caso não foi posicionado, mas nossa visão estava próxima do espírito dele. De fato, a história da equipe PayZ também ilustra erros na abordagem das startups para trabalhar com empresas, mas com a ressalva de que elas foram reveladas aqui em um estágio anterior.

O aplicativo Pay-Z implementa o conceito de “loja inteligente”, eliminando os fatores irritantes mais comuns - filas, comunicação com o caixa e a fita. Ele permite que você simplesmente tenha o conjunto de compras pronto em suas mãos depois de ler todos os códigos de barras necessários na sala e pagar on-line. Os fundadores da startup já possuíam alguma experiência empresarial no setor de BTC, que, no final, os decepcionou, inspirando uma falsa sensação de que tudo também foi capturado no BTB.

Tudo começou com o fato de os fundadores caírem em uma armadilha, que Arkady definiu como "sim preliminar" - ou seja, uma manifestação de interesse não vinculativa, que muitos respondem à primeira oferta do piloto, especialmente gratuita. Então parecia que isso era suficiente, mesmo que o acordo não chegasse a lugar nenhum.

Tendo assim acumulado um portfólio hipotético considerável, a equipe estava convencida de que a idéia entraria no mercado com um estrondo e o principal agora é não baratear. Aqui, de fato, começa e termina a história de seu relacionamento com empresas gigantes. A empresa começou a se concentrar exclusivamente nelas, mas, embora ninguém respondesse com recusas diretas, rapidamente ficou claro que havia algo errado aqui. A construção de listas de contatos também não teve efeito.

A comunicação com pessoas mais experientes abriu os olhos para elas. A decisão se resumiu em dar uma aparência realista e escolher o segmento certo - no caso do PayZ, esses eram pequenos varejistas e franquias. Foi quando contratos e casos apareceram. Após 3-4 meses, as pessoas começaram a falar sobre o produto e agora levava uma semana ou duas para realizar a transação. Life hack: se você for ao CEO ou fundador, as coisas irão acelerar significativamente.

Em retrospecto, a equipe percebeu: com uma grande rede, faz sentido conduzir apenas uma conversa substantiva, com números e casos levantados - então a comunicação será mais ou menos igual. Negócios em potencial e "sim" preliminar não têm peso. Portanto, faz sentido começar com pequenas empresas, passando gradualmente para empresas maiores.

Quanto aos desejos das empresas, Arkady pediu aos dois lados que fossem o mais honestos possível. Se a implementação for improvável, é melhor deixar claro imediatamente - as startups não podem esperar meses para avançar.

Além disso, o site passou novamente para os proprietários do mercado. O painel de discussão foi muito dinâmico, os participantes abordaram muitos tópicos dolorosos - do modelo de etiqueta branca ao pré-pagamento. Se você destacar o mais instrutivo para startups, precisará mencionar o seguinte:

1. Os projetos geralmente não atingem o estágio de financiamento principalmente por causa das altas expectativas. Estabelecer condições estritas para os prazos de pré-pagamento e pagamento de um projeto por nascer é um caminho para lugar nenhum. Muitas vezes, é isso que causa falha. As empresas estão mais dispostas a aceitar um projeto piloto gratuito para implementação e, em seguida, pagarão mais por isso.
2. A rigidez legal, que parece relutante em fazer concessões, é mais característica das instituições estatais, além de longos tempos de lançamento. Os não estatais estão agora mudando rapidamente para o caminho acelerado, de acordo com o modelo ocidental. Essa especificidade do setor deve ser considerada.
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