Olá queridos Khabrovites!
Meu nome é Vyacheslav Arkharov e trabalho no campo da gestão estratégica há muitos anos. Parece para muitos que isso é uma coisa tão dura e difícil, necessária apenas para grandes corporações. Mas este é um equívoco popular. A estratégia certa é necessária tanto para uma pequena startup que desenvolve um aplicativo de edição de fotos, como para um estúdio na Web de médio porte com duzentos pedidos por ano, como para um grande integrador de sistemas com bilhões de rotações. Obviamente, a estratégia para cada um deles variará em escala e detalhe - mas, no entanto, as principais abordagens, métodos e resultados serão os mesmos para todos. E os erros também serão semelhantes - porque ao contrário da opinião pública, os proprietários e chefes de grandes empresas nem sempre possuem as habilidades de gerenciamento estratégico ou simplesmente de pensamento analítico.
Neste artigo, usando um exemplo de caso de negócios bastante típico, tentarei mostrar alguns erros típicos no desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo e maneiras de lidar com eles. Espero que isso seja útil para empresários iniciantes e avançados para melhorar o trabalho de seus negócios, por mais simples ou complexo que seja.
Porque, apesar da aparente simplicidade, a formulação correta de uma estratégia de negócios para uma empresa é uma tarefa muito difícil. O problema é que é difícil para uma pessoa comum prever o que fará mesmo nos próximos dois a três meses. O chefe da empresa, via de regra, pode prever o desenvolvimento da empresa antes do final do ano fiscal e imaginar o desenvolvimento de eventos no próximo ano. Mas geralmente é difícil, mesmo para um líder experiente, imaginar o que acontecerá com sua empresa em 3, 5 ou até 10 anos.
E nem é difícil para ele descobrir o que fazer com seus funcionários nos próximos anos. O problema é que, por um longo período, as metas se tornam muito vagas - e as expectativas estão se tornando cada vez mais altas. Como regra, com pensamento positivo e enérgico, os líderes, depois de 5 anos, se veem em um luxuoso Rolls-Royce, cravejado de diamantes, em sua própria ilha - portanto, eles facilmente estabelecem objetivos fabulosos e irrealistas, que, no entanto, lhes parecem bastante viáveis. No entanto, sem habilidades especiais no trabalho com a estratégia, em regra, é muito difícil entender o quão viável e realista é a tarefa que é percebida como bastante lógica e correta.
Então vamos lá!
Erro # 1: Formulações Abstratas
Com um de meus clientes, proprietário de uma empresa de desenvolvimento de projetos de integração de TI com um faturamento de cerca de 300 milhões de rublos por ano, de alguma forma trabalhamos na tarefa de criar uma estratégia de negócios com 5 anos de antecedência. De fato, o cliente sempre acreditou que já possui uma estratégia de negócios clara e compreensível. Foi simplesmente formulado: "você precisa ganhar mais e alcançar novos clientes". O cliente tinha certeza de que isso era suficiente e não prestou atenção especial à estratégia. Na verdade, ele me atraiu não para formulá-lo - mas para entender exatamente como "é necessário ganhar mais e alcançar novos clientes".
É aqui que está o primeiro erro. O problema clássico de desenvolver estratégias é que, sem a capacidade de prever qualitativamente as atividades nos próximos anos, as pessoas se limitam a formulações abstratas, como "desenvolver ativamente", "aumentar vendas" ou "tornar-se líder de mercado", que confundem com estratégia.
No entanto, a estratégia de "aumentar as vendas" é como uma promessa de "perder peso até o verão" - todos os amantes de doces sabem que essa promessa não leva a nada além de comprar tênis novos e ingressar em uma academia. Por sua vez, as pessoas que formulam a tarefa de perder peso na forma de "3 vezes por semana para ir à academia, ficam no bar por 5 minutos por dia e fazem 100 agachamentos" obtêm resultados muito melhores e mais visíveis do que aqueles que simplesmente querem perder peso abstratamente. Portanto, o conhecido critério SMART - que a tarefa deve ser simples, mensurável, realizável, orientada a resultados e com tempo limitado - é o primeiro e mais importante critério na formulação de qualquer estratégia, da academia ao investimento.
Então, perguntei ao meu cliente: "E o que significa para você ganhar mais?" Como esperado, ele não poderia me dar uma resposta clara. Vários membros do Conselho de Administração viam a tarefa de "ganhar mais dinheiro", ganhando de 400 milhões a 1,5 bilhão por ano. Portanto, para iniciantes, sugeri que o proprietário da empresa definisse uma tarefa clara na forma de uma figura específica, justificada por cálculos.
Erro # 2: Indicadores retirados do teto
Em breve, o proprietário da empresa me apresentou sua visão específica: "até o final do ano, ganharemos 300 milhões - portanto, em um ano, a empresa deve atingir um faturamento de 500 milhões, em dois anos, a 800 milhões, e em três anos, a ganhar 1 bilhão". A justificativa para esse número era que, no ano passado, a empresa conseguiu aumentar seu faturamento em quase um terço - e o cliente tinha certeza de que os vendedores poderiam forçar e aumentar a empresa para um bilhão em três anos. Ele propôs definir esse número como uma meta estratégica por três anos.
É aqui que reside o segundo erro clássico. Fascinado pelo critério simples e lógico da SMART, os executivos costumam dedicar tempo a cálculos profundos de um número e, alegremente, mostram-no com as palavras: “Bem, tudo está de acordo com a SMART, calculei uma figura clara e mensurável e precisa ser concluída em três anos. compreensível, corremos para o trabalho! " No entanto, a etapa mais importante quando qualquer número aparece na sua estratégia é a validação. Ou seja, não basta calcular uma figura de alguma maneira engenhosa. É importante entender - esta é a figura certa? Você está errado em seus cálculos? Você estava errado em suas estimativas? Você cometeu um erro nas suposições iniciais? Existem muitas opções para cometer um erro - portanto, todos os indicadores da estratégia devem ser rigorosamente validados.
Como fazer isso? Para fazer isso, você precisa de uma referência - um indicador semelhante ou semelhante, conhecido a priori e com o qual você pode comparar adequadamente sua figura. Adequadamente - isso significa que uma comparação deve ser feita para aproximadamente os mesmos indicadores em aproximadamente as mesmas unidades. Você não pode comparar diretamente as vendas nos negócios de projetos de TI e no varejo FMCG - esses são modelos fundamentalmente diferentes. Você não pode comparar um negócio com você mesmo: um crescimento de 25% este ano não significa o mesmo crescimento no próximo. Mas você sempre pode comparar a taxa de crescimento de uma empresa com os indicadores de média da indústria e média do mercado - eles, pelo menos, podem servir como um guia ou ajudar a identificar limites aceitáveis.
O que vemos dos indicadores do setor? O principal indicador do mercado é o PIB do nosso país, se estiver crescendo, de 3 a 4% ao ano. O mercado de TI na Rússia está crescendo em unidades de porcentagem, em raros anos de 10 a 12%. O mercado global de TI também está crescendo de 8% a 9% ao ano. Todos esses dados podem ser encontrados em vários relatórios públicos com qualquer nível de detalhe.
O que isso significa para a nossa estratégia, na qual, a pedido do cliente, a cada ano que vem o negócio deve crescer 150%?
Em primeiro lugar, com um crescimento de 10% no mercado, nenhuma empresa consegue crescer 150%. Sim, algumas empresas de risco e startups conseguem crescer duas vezes por ano (mas, regra geral, esse é o crescimento de uma venda por ano para duas :-). Mas o negócio de nosso cliente era absolutamente padrão - não um empreendimento, mas um negócio regular de projeto de TI, que de nenhuma maneira deu origem a um crescimento tão louco. E, de fato, toda a experiência da empresa nos últimos anos mostrou que ela cresceu para 300 milhões, não em um ano, mas em dez anos.
Em segundo lugar, se você observar o mercado médio de TI, as empresas padrão não crescem mais de 10 a 15% ao ano. Isso já está um pouco acima do mercado, e esse é o número que um departamento de vendas normal pode fornecer durante o trabalho normal por um ligeiro aumento no plano. Obviamente, há informações de que algumas áreas separadas - por exemplo, varejo on-line - estão crescendo de 30 a 40% ao ano, mas, como regra, esses números são altamente específicos e precisam ser verificados duas vezes e analisam profundamente as razões desse crescimento. No nosso caso, não havia pré-requisitos para esse crescimento.
Ou seja, em geral, podemos dizer que, ao planejar o crescimento das vendas, vale a pena focar nos números de 10 a 15% ao ano como uma espécie de referência média realista - que, de fato, geralmente se correlaciona com o crescimento do mercado em uma área específica. Ou seja, o mercado, que se desenvolve, cresce em torno dessa porcentagem - e os compradores compram mais na mesma porcentagem. E se alguém pretende crescer às vezes ao longo do ano - ou seja, crescer seriamente acima do mercado -, você precisa olhar com muito cuidado e muita clareza, devido ao qual ele dará esse crescimento. Para tal crescimento, deve haver alguns investimentos insanos em vendas e marketing, alguns novos produtos devem ser lançados ou abordagens radicalmente novas de produção devem ser introduzidas etc.
Erro # 3: Alucinações de rápido crescimento
Mas nesta empresa, não foram realizadas atividades especiais de crescimento e desenvolvimento. Ou seja, o proprietário simplesmente assumiu algum tipo de crescimento orgânico, que deveria triplicar o negócio em três anos. Obviamente, isso foi uma ilusão - ou melhor, até mesmo uma alucinação - porque, ao contrário das ilusões, as alucinações são muitas vezes percebidas como realidade objetiva. Como, se algumas atividades especiais não forem planejadas, de alguma maneira especial os negócios não crescerão.
No entanto, nessa situação, o proprietário tinha uma alucinação bastante comum desse crescimento. O fato é que ele girava em torno de seus clientes, que afirmavam constantemente que eles tinham algumas tarefas maiores e mais interessantes. Nosso empresário percebeu isso, se não como uma oferta pronta, então como uma maneira muito fácil de ganhar dinheiro, como frutas baixas que podem ser colhidas sem fazer nada por isso.
Mas, de fato, apesar do fato de os clientes terem dito essas coisas há muitos anos, a empresa não quebrou particularmente os frutos baixos. Claro, ela tinha contratos separados que eram fáceis e grandes o suficiente. Mas era uma história isolada - e em nenhum caso poderia ser considerada sistêmica. Essa também é uma dessas alucinações clássicas - confundir contratos únicos aleatórios com os negócios do sistema. Os contratos, que realmente aconteceram por acaso, não tiveram chance de serem repetidos e eram bastante atípicos para a indústria.
De fato, quando mais tarde começamos a verificar as transações, verificou-se que havia apenas 2-3 desses grandes contratos para toda a empresa - e eles deram um pequeno aumento na receita, e o restante do perfil de negócios não mudou. Ou seja, foi uma história absolutamente situacional que o proprietário da empresa adotou para a história de um sistema. Mas este tópico já é para um artigo separado.
A conclusão é simples: é muito importante não se enganar e não pensar que, mesmo que haja muitos projetos e contratos legais ao seu redor, amanhã você poderá facilmente vir buscar todos eles. Mesmo se você souber como fazê-lo. De fato, o mercado sempre existe à sua volta - mas isso não significa que se você quiser buscá-lo, você virá amanhã e o buscará. Muitos clientes pensam: "Amanhã assumiremos e dominaremos todo o mercado, simplesmente dizendo aos nossos vendedores que é hora de capturar todo o mercado!" Mas isso é uma alucinação. Para isso, pelo menos atividades especiais devem ser realizadas: marketing especial, aumento de vendas, desenvolvimento de novos produtos, etc. A equipe deve ser fortalecida, investimentos direcionados devem ser feitos. Sem tudo isso, não haverá crescimento poderoso.
Erro # 4: reavaliando a capacidade de recursos
É claro que, nesta fase, o dono da empresa não acreditou em mim. Ele disse: “Você vem com tudo isso - mas na verdade estamos crescendo muito! Temos uma equipe forte, investimos no desenvolvimento - e normalmente venderemos o quanto for necessário, cresceremos rapidamente e ganharemos facilmente esse bilhão. Vamos lá, não bombeie suas histórias de horror. Não sei de onde você tirou os 10%, como uma referência - mas não podemos ser comparados com o mercado, temos nosso próprio caminho, nossos negócios e normalmente cresceremos três vezes em três anos. ”
Em geral, isso era esperado - portanto, em resposta, propus calcular esse número na direção oposta, ou seja, com base na capacidade de recursos. Esse também é um método bastante comum de validação de cálculos estratégicos, quando se propõe calcular não o volume de vendas em si, mas a capacidade de algum ponto-chave pelo qual esse volume passará - a capacidade do canal de vendas para vender esse volume ou a capacidade de produção para produzir esse volume.
Aqui, de fato, tudo é muito simples e até uma estimativa básica é suficiente.
Então Agora, a empresa ganha cerca de 300 milhões por ano e emprega cerca de 200 pessoas. Ou seja, 200 pessoas dominam esses 300 milhões - e é lógico supor que, com o crescimento do número de pedidos, o número de pessoas no estado crescerá linearmente. Ou seja, serão necessárias pessoas adicionais para desenvolver esse dinheiro e projetos - simplesmente para atender aos pedidos que a empresa receberá por si mesma.
Portanto, se em três anos for esperado um faturamento três vezes maior, provavelmente as pessoas também precisarão de três vezes mais para isso. É claro que esse é um número muito aproximado, e há muito a ser otimizado em termos de produtividade da mão-de-obra, carga de funcionários e até terceirização - mas, para uma estimativa aproximada, é suficiente. Ou seja, nessa situação, em vez de 200 pessoas, serão necessárias pelo menos 600 pessoas. Temos 250 dias úteis por ano, respectivamente 3 anos - são 750 dias. E, nesses três anos, precisaremos recrutar as 400 pessoas desaparecidas. E se dividirmos 750 por 400, obteremos 1,75 dias por pessoa - ou seja, aproximadamente a cada dois dias precisaremos contratar uma nova pessoa no estado.
Mais uma vez - a partir de hoje, precisamos contratar uma pessoa no estado a cada dois dias apenas para poder dominar um bilhão de rublos ao final de três anos. Dado o fato de que há dois meses a empresa não podia contratar um novo vendedor e dois novos desenvolvedores que já eram muito necessários, fiz uma pergunta simples: “Como vamos fazer esses projetos de maneira banal, se estupidamente não temos pessoas e estupidamente? não há como contratá-los - e todos os indicadores atuais de emprego mostram que mesmo em dois meses não podemos contratar uma pessoa - nem em dois dias?
Em segundo lugar - se haverá, brega, um número tão grande de pessoas no mercado que podemos contratá-las - dado o fato de que a empresa tem uma abordagem muito séria para a contratação e qualificações da equipe e um abandono bastante sério em termos de requisitos para os mesmos desenvolvedores - quando dentre algumas dezenas de pessoas que entraram, as unidades foram contratadas? Além disso, parte do desenvolvimento dessa empresa foi entregue às regiões - onde simplesmente não há um número adequado de especialistas, e todas as pessoas certas já estão trabalhando nessa empresa ou em um par de empresas concorrentes? Onde estupidamente levaremos as pessoas para, pelo menos, fazer esses projetos? Sem mencionar o fato de que eles precisam ser vendidos e pré-fabricados - e que essas pessoas já devem estar na equipe até que o projeto seja vendido! ”
Esta questão é muito intrigada pelo proprietário da empresa. A terceirização de projetos nesse negócio era impossível - e a questão de contratar pessoas para ele era sempre muito clara e dolorosa. Existem realmente poucos bons especialistas no mercado e a seleção de pessoal nesta empresa sempre foi acompanhada por grandes dificuldades e dor de cabeça.
Funcionou. O líder partiu novamente por alguns dias para pensar em números mais realistas. E ele voltou com um número não de um bilhão, mas cerca de 600 milhões em três anos. Ou seja, no ano seguinte, ele estava pronto para crescer para 420, depois um ano para 530 e depois para 600. Embora esse, é claro, tenha aumentado duas vezes em três anos, mas já era um número mais semelhante à realidade e a conta ficou imediatamente clara para ela plano.
Como resultado, o diretor comercial assinou rapidamente esse número, conforme de acordo com ele, já era possível planejar de alguma forma o pessoal, as atividades e a carga de vendedores - porque ele basicamente entendia onde levaria esse dinheiro e as pessoas por um período de tempo tão longo. A estratégia mostrou sua viabilidade!
Erro # 5: O foco não está no que você realmente precisa
A próxima tarefa era fazer os negócios crescerem abruptamente. Quando decidimos formular o problema com mais clareza, um grande número de propostas diferentes surgiu imediatamente sobre o que significa “desenvolver um negócio legal”. Os proprietários queriam entrar em novos mercados e aumentar o volume de contratos dos clientes atuais, queriam desenvolver novos produtos e entrar em segmentos relacionados, queriam investir de forma direcionada em direções de empreendimentos, acreditando que essas direções lhes trariam dinheiro de curto prazo, eles queriam desenvolver projetos de outros setores, em que eles acreditavam em dinheiro - e vão para o setor real etc. etc. Ou seja, havia um monte de opções discutidas sob diferentes ângulos, sob diferentes perspectivas.
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