Bom dia a todos! Como sempre, um pouco sobre nós: o curso "Gerente de Desenvolvimento" , apesar da novidade de um curso "programador" não tão limpo, acabou tendo muito sucesso em termos de número de graduados: de mais de trinta pessoas, apenas quatro pessoas desistiram e, mesmo assim, razões relacionadas à aprendizagem. Então, depois de terminar um fluxo, agora começamos o segundo, tendo um pouco atualizado e adicionado agora lições abertas, onde você pode se familiarizar com o professor - Stanislav Mikhalsky , e em geral o que é fornecido nele.

Bem, e também como sempre - uma pequena nota de artigo do professor sobre erros típicos com os quais ele e provavelmente todos tiveram que lidar.

Vamos lá

"Sempre admita honestamente seus erros, isso diminuirá a vigilância das autoridades e permitirá que você cometa novos." Mark Twain

1. É mais fácil fazer tudo sozinho do que explicar

Este é provavelmente o erro mais comum. Por alguma razão, muitas pessoas pensam que definir uma tarefa é mais difícil do que resolvê-la. Especialmente no prazo que se aproxima. Freqüentemente, os líderes inventam desculpas de que "agora não é hora de ensinar aos outros, você só precisa fazer o trabalho". E no próximo projeto, eles novamente se encontram na mesma situação.

Saída: esforço consciente e voluntário para não se permitir executar as tarefas dos artistas. A principal competência do líder é alcançar o resultado não por ele mesmo, mas por toda a equipe. Um líder que não pode fazer isso não é um líder muito bom.

2. Agora sou líder e não quero entrar em detalhes

Líderes que vêm “de fora” são propensos a esse extremo. Alguns não mergulham nos negócios. Isso é tão ruim quanto o erro anterior. Um bom vendedor está necessariamente envolvido em transações. O líder dos evangelistas deve ter um bom desempenho. O supervisor do programador deve entender o código.

A verdade no meio: um bom líder precisa saber como os negócios funcionam, em detalhes. Mas não tentando fazer todo o trabalho para seus funcionários - ainda não dá certo, mais cedo ou mais tarde ele terá limitações naturais e não desenvolverá uma equipe ao mesmo tempo.

3. eu quero controlar tudo

Uma situação semelhante é a princípio, mas a ênfase é diferente. O líder parece dar a tarefa ao artista. Mas, ao mesmo tempo, ele quer ver quase todos os caracteres do código! O funcionário está constantemente “escondido”, e o gerente pede que ele se coloque em uma cópia de todas as tarefas, solicite relatórios diários de trabalho e assim por diante.

Naturalmente, o funcionário não se sente responsável pelo resultado. O chefe delegou sua execução, mas não a responsabilidade. Além disso, a microgerenciamento reduz bastante a eficiência do contratado e do gerente. Também priva completamente a motivação.

4. Não estou interessado no que está acontecendo

A situação oposta: o chefe transferiu completamente a execução e a responsabilidade para o empregado. Mas ele nem sequer está interessado no andamento do projeto ou na implementação da tarefa. Nesse caso, o contratado não sente que a tarefa é importante para o gerente, não tem a oportunidade de pedir conselhos, não recebe feedback do gerente e, como resultado, comete erros ou, pelo menos, não atinge o resultado máximo.

Saída: você precisa do equilíbrio certo. Extremos não funcionam de qualquer maneira. Procure o equilíbrio certo, individual para cada funcionário.

5. Lealdade e devoção confusas

Recordamos Shakespeare e King Lear. Líderes iniciantes freqüentemente confundem lealdade e devoção. Este é um erro muito perigoso. Afinal, longe de sempre aqueles que concordam com você estarão com você em tempos difíceis. E aqueles que discutem com você, nem sempre dão um feedback agradável e o protegem de erros, geralmente acabam sendo seus colegas mais leais. Não distinguir lealdade de devoção é um grande erro, pois longe de sempre falta de lealdade significa lealdade.

A conseqüência desse erro é recrutar funcionários gerenciados. O que o tratará lealmente. E os obstinados, tendo sua própria opinião - para evitar. Um caso especial: para evitar pessoas mais fortes que você, temendo que você "se sente". Este é um erro muito grande. O calibre do líder é determinado pelo calibre das pessoas que trabalham para ele.

BÔNUS: O maior erro

Não admitir seus erros, ficar envergonhado com eles, silenciá-los, não querer discuti-los é o maior erro. De fato, não há nada de errado com eles. Eles são o melhor indicador que você está desenvolvendo. Posso aprender a andar de bicicleta sem cair? É possível aprender a fritar panquecas sem fazer pelo menos uma panqueca irregular?

Pelo contrário, se você não cometer erros, então você parou no desenvolvimento. Portanto, alegre-se nos erros. Agradeça àqueles que apontam para eles. Não se ofenda, não discuta e não dê desculpas. Tire conclusões e cresça em si mesmo.

O FIM

Estamos aguardando, como sempre, comentários e perguntas, e convidamos você a uma aula aberta , onde serão considerados os primeiros erros do especialista.